转载：成大事者，必须经历的二次跃升

 

作者：刘润，原文地址：https://baijiahao.baidu.com/s?id=1682361489941626612&wfr=spider&for=pc

 

 

 

 

一个人的成长历程中，有两次极其重要的跃升。

而跃升的关键节点，则往往绕不开“管理”。

跃升过去，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。

跃升失败，蛟龙化泥鳅，终身难寸进。

关于管理的跃升心法，这8点感悟，分享给你。

 

 

 

 

一、谨慎使用批评

 

不仅是对下属，对所有人。

因为批评是个“强大到弱小”的工具。

首先，批评这个工具很强大。

当所有人都在夸一个人时，你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道，有必要这么不顾事实地夸吗”，立刻，绝大部分人就不说话了。

为什么？

因为相对于表扬来说，

1）批评自带信息优势（他一定知道些我不知道的内情，所以才敢批评，我傻了，表扬早了）；

2）批评自带力量（批评用的词汇，通常更断然，更极端，更有攻击性，更富感情色彩）。

所以，人们喜欢批评。因为批评这个工具，非常强大。

但是，从结果上来说，批评也因此而弱小。

批评有种阻断沟通，到此为止的力量。

那么，然后呢？然后大家都闭嘴了。

或者，就吵起来，甚至打起来了。

真正强大的，是建议。

我曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在AT&T时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。

他给我讲过，他给卡莉汇报工作的故事。

遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。

卡莉说：“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。

每次，我这位老板，都满怀激动地走出卡莉的办公室。

这就是批评和建议的区别。批评专注于缺陷，建议专注于如何弥补缺陷。

建议比批评，高级整整一个段位。

告诫自己，尽量减少批评。因为它强大到弱小。

以后多用建议替代批评。共勉。

 

 

 

 

二、你还有更好的建议吗？

 

最简单的事情是否定，难的事情是提方案，最难的事情是提更好的方案。

当遇到问题时，会有人提出一些建议。

这些建议可能靠谱，可能不靠谱。

我们最习惯做的事情，也是最简单的事情，是说“这不行”。

找出不可行的地方，或者说曾经谁试过没成功，是最容易的事情。

但是，这不解决问题。一个优秀的管理者，要允许和鼓励下属提建议。

就算不完备，也要保护和鼓励。

因为提方案，已经是在思考“怎么样行”，远远难于思考“为什么不行”。

一个优秀的的管理者，甚至应该自己不断提建议，激发下属，接受他们的挑战，共同优化。

这样还不够。

管理者更高级的能力，是在这些建议的基础上，看到不行，然后针对不行的原因，提出更好的方案。

这是一个管理者真正应该做的事情。

“你还有更好的建议吗？”如果没有，奖励目前最好的那个。

一个下属不断提建议，上级不断否定的机构，是个可怕的机构。

 

 

 

 

三、不要迷信OKR

 

每一年都会流行一些新的管理理念、方法论、工具，比如阿米巴、OKR。

不要为这些词汇痴迷、被这些词汇迷惑。

如果你往下不断深挖，不断接近本质层，你就会越发现，人性不变，管理理念其实基本也不会变，只是表达方式一直在变。

谷歌的OKR，不是新东西，不是新东西，不是新东西，更不是神器。

他只是一套目标沟通系统。

找到与O（Objective）对应的KR（Key Results），让目标具体化，就是OKR。

上级的KR，变为下级的O；如此自上而下。

有些公司，也允许下级自定义部分的O，来激发下级的创造力。但是OKR总体是自上而下的。

为了鼓励下级的O，尽量有挑战，OKR的核心，是不把考核和奖金，与OKR结合。

设定目标体系，但不考核？是的。

因为一旦考核，大家就会把目标尽量设小。

OKR的本质，是一套沟通系统，而不是考核系统。

那怎么考核呢？

用360度环评，或者其他。

OKR不是神器。这个世界上没有神器。

用这个挺好。不用这个，只要你有别的系统沟通工具，也行。关键是有。关键是要执行。

 

 

 

 

四、分清楚目标（objective）和指标（index）

 

这两个到今天为止，都有很多人分不清楚。

请问，降低胆固醇，是我们的目标吗？不是。降低胆固醇不是目标。

健康才是目标。那胆固醇是什么？胆固醇是指标。

我们真正关心的，是身体健康。但是，身体怎样才算健康呢？靠感觉舒不舒服吗？不行啊。

有些身体状况的恶化，是感觉不到的。那怎么办？

关注一些和健康密切相关的“指标”变化。

这些数字就像汽车里的仪表盘，一旦变化，离开正常范围，通常就标志着人体开始不健康了。这些数字比如胆固醇。

比如血压。比如血糖。比如甘油三酯。

但是记住，这些从来都不是我们追求的目标，它们是标志我们追求的目标有没有达成的指标。

区分这两个概念有什么用？很有用。

第一，我们要懂得为目标找到指标。请问企业经营的目标是什么？

企业经营的目标是：持续健康的经营。

那么，我们怎么衡量，一家企业持续健康经营呢？看收入增长这个指标吗？不行。

收入增长，可能是以牺牲利润为代价的。那以“收入和利润”同时增长为指标吗？也不行。

因为企业可能会拼命招人，收入、利润增长的同时，成本也剧烈上升，运营效率大大降低，稍有风险，就会现金流断裂。

那以什么为持续健康经营的指标呢？

人均利润。

这个指标，兼顾了收入、成本和运营效率。

找到这个指标，不断关注这个指标，根据指标变化调整经营，企业才能保持健康。

第二，不要因为关注指标，而忘了目标。

我们关注指标久了，常常会忘了目标。

比如，我们关注胆固醇久了，就会把所有心思都放在胆固醇身上，而忘了健康才是目标。

为了控制胆固醇，健康指南建议我们每天只能吃一个鸡蛋。因为蛋黄里富含胆固醇。

慢慢地，大家就只记得每天只吃一个鸡蛋，而忘了为什么。

突然有一天，科学进步了，发现你少吃的胆固醇，身体内都会自己生成补回来。

少吃鸡蛋，没有任何意义。

这时，如果你记得，你的目标是健康，而不是降低胆固醇，更不是少吃鸡蛋，你就会迅速调整指标。

因为，指标可以变，目标不能变。管理公司就是开车。

记住，你真正的目标在远方，而不在车里仪表盘上的数字。

 

 

 

 

五、理解人性的多样性

 

永远不要测试人性

人性有善的一面（通过努力获得成功），也有恶的一面（不劳而获贪污受贿）。

作为管理者，要理解人性的多样性，不要测试人性。

好的管理，不仅仅是一句“我相信你”， 还要有如果你破坏了我的信任后的雷霆万钧。

严重时，挥泪送进监狱。懂得激发人性善的，还不是一个完整的管理者。

懂得用制度抑制恶、惩罚没有抑制住的恶的，才是伤痕累累的成熟的管理者。

当有一天你能意识到，并平静面对：

1）你的团队绝大多数都是好人；

2）抑恶扬善的根本，是制度设计；

3）但即便这样，也有坏人藏在你的团队中。

这时，你就成熟了。

 

 

 

 

六、低阶管行为，高阶管人心

 

管理这事，是通过他人完成结果，但关键不仅仅是给出指令。

低阶管行为，高阶管人心。

看看你的团队，如果通过责权利心法，能让他们对结果都比你着急，拼命想办法解决问题，才能实现真正的无为而治。

这，才是真正的管理。

 

 

 

 

七、推功揽过，成就他人

 

作为一名管理者，你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。

你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。

你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。

 

 

 

 

八、成大事者，必须经历的两次跃升是什么？

 

即便管理是一个海洋，但是也可以从一个小溪开始学习。

从蹒跚学步到健步如飞，这需要一个过程。

在重构之前，你首先要重塑自信，相信自己可以完成能力迁移。

一个创业者，一个CEO的成长历程中，有两次极其重要的跃升。

如果跨不上去，你的高度，基本就很难往上了。

第一次跃升，是从个人贡献者，到人员管理者。

这个跃升，是从依靠自己，变为依靠别人。

千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。

你要把“有问题-> 动手-> 解决”的这个能力系统， 重构为“有问题-> 抽象化问题的目标和指标-> 传达要求-> 看着被人完成-> 解决”的能力系统。

第二次跃升，是从企业的单点成功，到全面开花。

这个跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、兄弟们跟我上，变为依靠系统。

这次跃升，是系统性思维的更重大的跃升。

你要把成功模型从“有目标-> 一路往前冲-> 兵来将挡，水来土掩-> 达成目标”，重构为“有目标-> 抽象化曾经实现目标的能力内核-> 复制能力内核-> 依靠系统-> 达成目标”。

第一次跃升，是烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升；第二次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。

这两个跃升，都是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须打通关的十八铜人阵。

跃升过去，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。

跃升失败，蛟龙化泥鳅，终身难寸进。

这两个跃迁有一个不彻底，一辈子难成大事。

 

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