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转载:成大事者,必须经历的二次跃升

作者:互联网

 

作者:刘润,原文地址:https://baijiahao.baidu.com/s?id=1682361489941626612&wfr=spider&for=pc

 

 

 

 

一个人的成长历程中,有两次极其重要的跃升。

而跃升的关键节点,则往往绕不开“管理”。

跃升过去,海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。

跃升失败,蛟龙化泥鳅,终身难寸进。

关于管理的跃升心法,这8点感悟,分享给你。

 

 

 

 

一、谨慎使用批评

 

不仅是对下属,对所有人。

因为批评是个“强大到弱小”的工具。

首先,批评这个工具很强大。

当所有人都在夸一个人时,你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道,有必要这么不顾事实地夸吗”,立刻,绝大部分人就不说话了。

为什么?

因为相对于表扬来说,

1)批评自带信息优势(他一定知道些我不知道的内情,所以才敢批评,我傻了,表扬早了);

2)批评自带力量(批评用的词汇,通常更断然,更极端,更有攻击性,更富感情色彩)。

所以,人们喜欢批评。因为批评这个工具,非常强大。

但是,从结果上来说,批评也因此而弱小。

批评有种阻断沟通,到此为止的力量。

那么,然后呢?然后大家都闭嘴了。

或者,就吵起来,甚至打起来了。

真正强大的,是建议。

我曾经有位老板(微软大中华区副总裁),在AT&T时,汇报给卡莉·菲奥莉娜(就是后来惠普全球CEO,还参选过美国总统)。

他给我讲过,他给卡莉汇报工作的故事。

遇到任何问题,卡莉从来不说“这不行,这个想法很愚蠢”。

卡莉说:“这个想法很棒,如果能在xx方面再完善一下,估计可行性会大大提高”。

每次,我这位老板,都满怀激动地走出卡莉的办公室。

这就是批评和建议的区别。批评专注于缺陷,建议专注于如何弥补缺陷。

建议比批评,高级整整一个段位。

告诫自己,尽量减少批评。因为它强大到弱小。

以后多用建议替代批评。共勉。

 

 

 

 

二、你还有更好的建议吗?

 

最简单的事情是否定,难的事情是提方案,最难的事情是提更好的方案。

当遇到问题时,会有人提出一些建议。

这些建议可能靠谱,可能不靠谱。

我们最习惯做的事情,也是最简单的事情,是说“这不行”。

找出不可行的地方,或者说曾经谁试过没成功,是最容易的事情。

但是,这不解决问题。一个优秀的管理者,要允许和鼓励下属提建议。

就算不完备,也要保护和鼓励。

因为提方案,已经是在思考“怎么样行”,远远难于思考“为什么不行”。

一个优秀的的管理者,甚至应该自己不断提建议,激发下属,接受他们的挑战,共同优化。

这样还不够。

管理者更高级的能力,是在这些建议的基础上,看到不行,然后针对不行的原因,提出更好的方案。

这是一个管理者真正应该做的事情。

“你还有更好的建议吗?”如果没有,奖励目前最好的那个。

一个下属不断提建议,上级不断否定的机构,是个可怕的机构。

 

 

 

 

三、不要迷信OKR

 

每一年都会流行一些新的管理理念、方法论、工具,比如阿米巴、OKR。

不要为这些词汇痴迷、被这些词汇迷惑。

如果你往下不断深挖,不断接近本质层,你就会越发现,人性不变,管理理念其实基本也不会变,只是表达方式一直在变。

谷歌的OKR,不是新东西,不是新东西,不是新东西,更不是神器。

他只是一套目标沟通系统。

找到与O(Objective)对应的KR(Key Results),让目标具体化,就是OKR。

上级的KR,变为下级的O;如此自上而下。

有些公司,也允许下级自定义部分的O,来激发下级的创造力。但是OKR总体是自上而下的。

为了鼓励下级的O,尽量有挑战,OKR的核心,是不把考核和奖金,与OKR结合。

设定目标体系,但不考核?是的。

因为一旦考核,大家就会把目标尽量设小。

OKR的本质,是一套沟通系统,而不是考核系统。

那怎么考核呢?

用360度环评,或者其他。

OKR不是神器。这个世界上没有神器。

用这个挺好。不用这个,只要你有别的系统沟通工具,也行。关键是有。关键是要执行。

 

 

 

 

四、分清楚目标(objective)和指标(index)

 

这两个到今天为止,都有很多人分不清楚。

请问,降低胆固醇,是我们的目标吗?不是。降低胆固醇不是目标。

健康才是目标。那胆固醇是什么?胆固醇是指标。

我们真正关心的,是身体健康。但是,身体怎样才算健康呢?靠感觉舒不舒服吗?不行啊。

有些身体状况的恶化,是感觉不到的。那怎么办?

关注一些和健康密切相关的“指标”变化。

这些数字就像汽车里的仪表盘,一旦变化,离开正常范围,通常就标志着人体开始不健康了。这些数字比如胆固醇。

比如血压。比如血糖。比如甘油三酯。

但是记住,这些从来都不是我们追求的目标,它们是标志我们追求的目标有没有达成的指标。

区分这两个概念有什么用?很有用。

第一,我们要懂得为目标找到指标。请问企业经营的目标是什么?

企业经营的目标是:持续健康的经营。

那么,我们怎么衡量,一家企业持续健康经营呢?看收入增长这个指标吗?不行。

收入增长,可能是以牺牲利润为代价的。那以“收入和利润”同时增长为指标吗?也不行。

因为企业可能会拼命招人,收入、利润增长的同时,成本也剧烈上升,运营效率大大降低,稍有风险,就会现金流断裂。

那以什么为持续健康经营的指标呢?

人均利润。

这个指标,兼顾了收入、成本和运营效率。

找到这个指标,不断关注这个指标,根据指标变化调整经营,企业才能保持健康。

第二,不要因为关注指标,而忘了目标。

我们关注指标久了,常常会忘了目标。

比如,我们关注胆固醇久了,就会把所有心思都放在胆固醇身上,而忘了健康才是目标。

为了控制胆固醇,健康指南建议我们每天只能吃一个鸡蛋。因为蛋黄里富含胆固醇。

慢慢地,大家就只记得每天只吃一个鸡蛋,而忘了为什么。

突然有一天,科学进步了,发现你少吃的胆固醇,身体内都会自己生成补回来。

少吃鸡蛋,没有任何意义。

这时,如果你记得,你的目标是健康,而不是降低胆固醇,更不是少吃鸡蛋,你就会迅速调整指标。

因为,指标可以变,目标不能变。管理公司就是开车。

记住,你真正的目标在远方,而不在车里仪表盘上的数字。

 

 

 

 

五、理解人性的多样性

 

永远不要测试人性

人性有善的一面(通过努力获得成功),也有恶的一面(不劳而获贪污受贿)。

作为管理者,要理解人性的多样性,不要测试人性。

好的管理,不仅仅是一句“我相信你”, 还要有如果你破坏了我的信任后的雷霆万钧。

严重时,挥泪送进监狱。懂得激发人性善的,还不是一个完整的管理者。

懂得用制度抑制恶、惩罚没有抑制住的恶的,才是伤痕累累的成熟的管理者。

当有一天你能意识到,并平静面对:

1)你的团队绝大多数都是好人;

2)抑恶扬善的根本,是制度设计;

3)但即便这样,也有坏人藏在你的团队中。

这时,你就成熟了。

 

 

 

 

六、低阶管行为,高阶管人心

 

管理这事,是通过他人完成结果,但关键不仅仅是给出指令。

低阶管行为,高阶管人心。

看看你的团队,如果通过责权利心法,能让他们对结果都比你着急,拼命想办法解决问题,才能实现真正的无为而治。

这,才是真正的管理。

 

 

 

 

七、推功揽过,成就他人

 

作为一名管理者,你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。

你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。

你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。

 

 

 

 

八、成大事者,必须经历的两次跃升是什么?

 

即便管理是一个海洋,但是也可以从一个小溪开始学习。

从蹒跚学步到健步如飞,这需要一个过程。

在重构之前,你首先要重塑自信,相信自己可以完成能力迁移。

一个创业者,一个CEO的成长历程中,有两次极其重要的跃升。

如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。

第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。

这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。

千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。

你要把“有问题-> 动手-> 解决”的这个能力系统, 重构为“有问题-> 抽象化问题的目标和指标-> 传达要求-> 看着被人完成-> 解决”的能力系统。

第二次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。

这个跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、兄弟们跟我上,变为依靠系统。

这次跃升,是系统性思维的更重大的跃升。

你要把成功模型从“有目标-> 一路往前冲-> 兵来将挡,水来土掩-> 达成目标”,重构为“有目标-> 抽象化曾经实现目标的能力内核-> 复制能力内核-> 依靠系统-> 达成目标”。

第一次跃升,是烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升;第二次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。

这两个跃升,都是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须打通关的十八铜人阵。

跃升过去,海阔凭鱼跃,天高任鸟飞。

跃升失败,蛟龙化泥鳅,终身难寸进。

这两个跃迁有一个不彻底,一辈子难成大事。

 

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