• 沟通分类：
  • 口头：正式，汇报，谈判，会议；非正式，电话，招呼
  • 书面：正式，合同、报告；非正式，邮件，笔记
  • 非语言：正式，手语，音乐；非正式，表情，音调
  • 工具：电话、传真、手机、email
• 沟通原则：不打断讲话人；换位思考；控制情绪；对事不对人；鼓励赞同；不可用绝对或情绪语；不急于下结论；引导；复述确认
• 制定沟通管理计划：记录有效率和有效果的沟通方式
  • 沟通渠道数：n*（n-1）/2
  • 沟通技术影响方面：信息需求的紧迫性；技术的可用性；易用性；项目的持续时间；项目环境；信息的敏感性和保密性
  • 沟通类型：正式、非正式、口头、书面
  • 沟通模型：
    • 交互式：多向数据交互，如电话、会议
    • 推式沟通：推送信息，如信件、备忘录
    • 拉式沟通：让他人自主拉取，如网盘、课程
  • 会议：明确目的，人员，事件；会议时间限制；会议纪要
  • 沟通障碍的因素：认知、语义；沟通渠道、物理距离、语言、环境、态度、情绪、隐瞒
• 管理沟通：
  • 报告绩效：当前情况；收集的信息；比较后的绩效展示；挣值等
    • 格式：横道图、s曲线、直方图、表格等等
    • 内容：过去绩效分析；当前风险状态；已完成的工作；变更汇总；偏差分析；预测等
    • 分析的方法：偏差分析（SPI、CPI）；预测（TCPI）；沟通；报告系统
    • 预测分类：时间序列方法；因果；判断（直觉、主管、概率）
    • 信息管理系统：纸质文件管理；电子通信管理；项目管理工具
• 控制沟通：对沟通进行监督并控制；满足干系人对信息的需求；确保信息流动的最优化
  • 问题日志记录，统一信息
  • 变更请求：涉及范、进、成

信息系统——风险管理

 

• 风险：不确定的时间；当已发生的风险可认为是个问题
• 风险识别分类：已识别并知道影响风险（估算成本）；已识别并不清楚影响风险（应急储备）；未识别并不清楚影响风险（管理储备）
• 风险分类：
  • 纯粹风险：无机会
  • 投机风险：机会和风险并重
  • 自然风险：不可抗力
  • 人为风险：人活动造成
  • 局部风险：影响小
  • 总体风险：影响大
  • 残余风险：处理完后仍存在的风险
  • 次生风险：处理风险新产生的风险
• 规划风险管理：评估风险奠定一个共同认可的基础
  • 会议/分析：分析风险，分配管理职责，概率影响矩阵，步骤模板
  • 风险管理计划：方法论，角色/职责，预算，时间安排，风险类别，风险概率和影响的定义，概率影响矩阵，干系人承受力，报告模式等
  • 风险分解结构：RBS
  • 概率影响矩阵：唯一有色图
• 识别风险：反复进行的过程，项目干系人都可提出
  • 收集方式：头脑风暴（不可批评）；德尔菲；访谈；根本原因分析
  • 图解：因果、流程、影响
  • 分析：核对表（历史项目）；假设分析；SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁）
  • 输出：风险登记册
• 实施定性风险分析：：评估已识别风险的优先级；此过程不可跳过；通过主观评价风险的概率和后果，并排序风险
  • 工具：概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家
  • 风险登记册更新：优先级、分类、关注点、应对风险清单、观察清单、分析趋势
• 实施定量风险分析：潜在影响大的风险量化评级
  • 收集：访谈、概率分布
  • 分析：预期货币价值分析（EMV方式，概率*期望值并汇总），敏感性分析（龙卷风图），模拟（蒙特卡洛），路径汇聚（概率相乘）
• 规划风险应对：
  • 确认风险责任人，并获得应对措施资源
  • 威胁应对：
    • 回避：完全消除威胁，适用于概率高影响大的风险
    • 转移：风险由第三方承担，适用于概率低影响大
    • 减轻：通过原型法、临界值等降低风险概率或影响，适用于概率高影响低
    • 接受：不处理，适用于概率低影响低，但需要定期检查
  • 机会应对：
    • 开拓：确保可发生
    • 分享：与第三方共赢
    • 提高：增加概率或影响面
  • 应急应对策略：有预警信号，想可识别，有明显征兆
• 控制风险：识别新风险，删除老风险
  • 应急计划：制定的应对计划
  • 弹回计划：应对策略无效，备用应对计划
  • 权变措施：未经识别和分析的风险

信息系统——采购管理

 

• 战略合作管理：摒弃”以企业为中心“的模式；原因是物流、信息收集、库存等成本导致质量无法保障；
  • 优势：降低总成本，提升信息共享交流，提升用户满意度
  • 合作伙伴：长期信赖；沟通畅通；目标一致；相互信任；风险共享；共同开发和创造
    • 意义：缩短供应周期，提高灵活性；降低管理成本；提高质量；提高精确度；缩短项目周期；提升管理水平
    • 构建：合法、合格、有价值的合作者
• 合同：
  • 合作协议不一定等同于合同
  • 按项目分类：项目总承包合同（所有过程一个承包商）；项目单项承包合同（过程分量承包）；项目分包合同（再分包，需要甲方同意）
  • 按付款方式：
    • 总价合同：采购时会设置一个总价，工作范围明确
      • 固定总价合同：FFP，一开始就确认范围和价格
      • 总价+激励费用合同：FPIF，允许一定的绩效偏离，可给与一定的奖励；但存在天花板上限
      • 总价+经济价格调整合同：FP-EPA，周期长，长期合作，合同允许一定的变化（通胀，特殊商品的成本）
    • 成本补偿合同：合法实际成本+奖励利润；工作范围初期无法确认
      • 成本+固定费用合同：CPFF，固定费用不跟绩效走
      • 成本+激励费用：CPIF，允许一定的绩效偏离，可给与一定的奖励；但不存在天花板上限
      • 成本+奖励费用：CPAF，奖励按买家主观判断
    • 工料合同：混合型，按时付费，时间紧迫也能使用工料合同；短期金额少的合同
• 编制采购计划：
  • 记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方
  • 工具：自制外购分析，确认自研还是外包
  • 输出：
    • 采购管理计划：从编制到合同收尾的各个过程梳理；合同类型、风向管理项、编制独立估算、采取的行动、标准化的采购文件、供应商的管理、如何协调采购工作
    • 采购说明书：通过范围基准编写的SOW，说明产品、服务、成果
    • 采购文件：征求潜在卖方的建议书
      • 供方选择标准：通过主观或客观的评级和打分
    • 集中采购：单一组织管理采购，容易控制，易于采购专业性和知识收集；对于项目需求的关注不足会导致采购瓶颈
    • 分散采购：各项目组管理采购，采购更灵活、有效，更贴近项目；存在重复配置的可能性
• 实施采购：获取卖方应答，选择卖方并签署合同
  • 投标人会议：确保所有潜在卖方都对本次采购清楚并达成一致，无优待
  • 广告：政府采购
  • 因特网搜索
  • 采购谈判：签署合同前，澄清条款，一致意见
    • 要点：独立过程，需要进入谈判内容；项目经理不是谈判的主谈人；团队出席提供支持
    • 目的：获得公开合理的价格；建立良好的买卖关系
• 控制采购：确保卖家的绩效达到采购要求，并按合同条款履行；可提前终止
  • 采购绩效审查：依据合同来审查卖方；目标在于发现履行合同情况的好坏，相对于采购工作说明书的进展情况和未遵循合同的情况
  • 检查和审计：确保卖方的质量过程
  • 支付系统：确认验收后才能付款
  • 记录管理系统：管理合同、采购文件和相关记录，包括邮件
  • 合同变更系统
• 结束采购：确认工作或可交付成功可验收；采购结束，未决争议可进行诉讼
  • 采购审计：决策、计划、方式、方法、选择、合同、结算等审计
  • 索赔：索赔、争议、诉讼；谈判应作为所有索赔和争议的首要选择
    • 工期延误：甲方向乙方索赔
    • 赶工、变更、不利现场条件：乙方向甲方索赔

信息系统——干系人管理

 

• 管理项目影响的全部人员、群体或组织，分析期望和影响，使用合适的策略调动干系人决策或执行
• 识别干系人：
  • 分类：权力/利益方格；权力/影响方格；影响/作用方格；凸显模型
  • 干系人登记册：基本信息；评估信息；干系人分类
• 编制干系人管理计划：
  • 为干系人互动提供清晰且可操作的计划
  • 干系人意愿：不知晓、抵触、中立、支持、领导
  • 干系人管理计划：干系人应先、潜在交互、沟通需求、基本信息、分发信息的频率时限；并针对敏感性采取预防措施
• 管理干系人参与：
  • 与干系人沟通和协作，满足其需求或期望，解决实际问题
  • 人际：建立新人、解决冲突、积极聆听、客服变更阻力
  • 管理：引导对目标达成共识、影响干系人支持项目、谈判共识项目要求、调整达到项目成果
• 控制干系人参与：
  • 监督干系人关系，调整计划或者策略调动干系人参与
  • 问题日志：未解决的问题通常是导致冲突和项目延迟的主要原因

信息系统——组织级项目管理

 

• 大型及复杂项目管理：
  • 1-3年普通；4-5年长期
  • 不一定要建立组织级管理
  • 分级管理：管理职能分开
  • 强化协调机制
  • 高内聚低耦合
  • 范围管理、资源管理、质量管理、进度管理、协作管理（沟通、干系人）
  • 整体绩效原则：公正、客观、独立、可信、参与、透明、实用、反馈、合法、时效
  • 财务绩效：动态/静态分析
  • 绩效评估方法：指标（建立、选取、权值、无主观数据）；审计
• 项目组合管理：
  • 项目组合：为实现战略目标组合在一起的项目集、项目和运营
  • 项目组合管理：协同管理，为了实现战略计划与组织远景、使命和价值的统一
  • 管理方式：自上而下
    • 自上而下：目标清晰，存在矛盾由最高层部门协调资源；理论可行，实际不适用
    • 自下而上：决策层为中下层，战略最高层决定；贴近实际，但目标容易偏离
  • 盈亏平衡点：
    • 按实物：固定成本/（单位产品收入-单位产品变动成本）
    • 按金额：固定成本/（1-变动成本/销售收入）
  • 基本过程：项目选择，优先级排序
  • 分析技术：
    • 决策表分析：可罗列出所有可能情况，并有相应的处理方式
    • 项目资源利用率：DIPP=EMV/ETC，EMV期望货币值，小于1则表示项目收益不及投入，不必做此项目
  • 过程组：战略（规划）、治理、绩效、沟通、风险
• 项目集管理：
  • 项目集合：无法单一管理活动收益的项目集合
  • 管理过程：评估项目集与组织战略的一致性；项目集愿景和计划；项目集路线图
  • 项目集生命周期：沟通、财务、整合、采购、质量、资源、风险、进度、范围
• 战略管理：
  • 战略：依据外部环境和自身条件制定战略，是个循环过程
  • 战略管理：一定时期内，组织对全局性、长远发展方向、目标、任务和政策，对资源做出决策，并对决策跟踪、监督、变更等管理
  • 特点：对象复杂无先例；突发难以预料；涉及企业前途；评价困难无法标准化
  • 目标：科学性、合理性、可行性
  • 方针：指导纲领和决策依据
  • 战略实施：分析-决策-执行-反馈，环形
  • 战略类型：防御者（成熟行业）、探索者（开创先河）、分析者（规避风险创新）、反应着（自顾自）
  • 组织类型：指挥、变革、合作、文化、增长
  • 战略层次：目标层（最高领导层）、方针层（7O）、行为层（职能）
  • 通过财务、客户、内部运营、学习成长来加权分数，平衡记分卡
  • 企业战略计划：指挥依据、应对不确定性、减少浪费提高效率、控制管理者
• 用户业务流程管理：
  • 流程六要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、价值
  • 流程四个特点：关联、价值、多输入资源、转输出
  • 目的：管理稳定、规范运作、规避风险、增值服务和支持业务目标实现
  • 层次：战略类、运营类、支持类
  • 评估关注：遵循性、有效性和绩效
  • 流程分析方法：
    • 价值链分析法：基本活动和辅助活动的总价值，分析优劣，存在整体性和异质性
    • ABC成本法：通过动态对作业的成本进行确认和计量，消除不增值作业，改进可增值作业，减少企业成本
  • 工作流：WFMC定义
  • 基本模块：
  • • • 工作流执行服务：核心，创造和管理执行实例
      • 工作流引擎：为流程实例提供运营环境
      • 流程定义工具：图形定义流程
      • 客户端应用：通过请求和工作流关联
      • 调用应用：被工作流调用的应用服务
      • 管理监控工具：组织机构与使用者的记录
    • 实施：PDCA，计划-执行-考核-修正
    • 业务流程重组：BPR，风险大，重构
    • 业务流程管理：BPM，规范流程、优化流程、再造流程；不用调整所有流程
• 知识管理：
  • 显性知识管理：采集、过滤、组织、传播、应用
  • 隐性知识共享：编码化、面对面、网络
  • 学习型组织：建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越、系统思考
• 管理科学基础：
  • 图论应用：
    • 最小生成树：获得最短路径（枚举）
    • 网络与最大流量：?
  • 决策论：
    • 确定性：自制外购分析
    • 不确定性：乐观（大中取大）；悲观（小中取大）；后悔值（|最大值-最小值|，再大中取小）
  • 线性规划：求函数的极限值
  • 动态规划：最优化方法论，穷举

 

标签：风险,沟通,信息系统,管理,项目,干系,采购
来源： https://www.cnblogs.com/hanease/p/15911103.html