个人和组织高绩效的秘籍：OKR工作法
作者：互联网
OKR 由英特公司发明，是 Objectivies and Key Results 的缩写，即目标与关键结果法。
目标是指需要极致聚焦的明确目标。关键结果通常是用来定义目标达成的若干量化的、可衡量的指标。
如果你了解过 MBO 或 SMART 法则，将会很容易接受 OKR 。
《OKR工作法》通过讲述一个虚构的创业故事，贯穿了 OKR 的使用方法。其中，极客拉斐尔是真正理解并能有效实践 OKR 的大咖。我们来看看他是如何给汉娜和杰克讲解 OKR 的。
拉菲尔运用一个矩阵来设定 OKR 。
这个矩阵的右上角用来记录目标，大概是这样子的：
目标最好是一个，因为设定太多，等于没有设定，什么都重要，等于什么都不重要。
在目标下面，写上 3 个关键结果。
在每个结果后面，写上信心指数。信心指数是指“你觉得有多大可能实现某个关键结果”，满分为 10 ，初始信心指数设定为 5 ，记作 5/10 。
不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标能振奋人心。所以，目标要有一定挑战，又要可以实现。
注意，目标和关键结果，要团队共同讨论得出，不能一个人制定然后强加给团队成员。这样无法唤起每个成员的责任，而只有每个人都承担起自己的责任，OKR 才可能落地。
汉娜回到公司后，做出了自己的目标：
矩阵的右下角填写“状态指标”，大概是下面这个样子：
状态指标是那些为了完成关键目标必须要关注的事情。比如你的目标是销售增长，那让客户满意就是必须要做的，用于下单的系统也必须让客户满意……
状态指标可以用绿色、黄色和红色来标记。以客户满意度为例，绿色表示客户满意，黄色代表我们和客户的关系很危险，红色代表我们正在失去客户。
汉娜的版本是这样子的：
矩阵的左上角填写本周执行计划：
本周执行计划只需要列出为了达成目标而必须去做的那些事情，写上 3~5 件就好。这些事情排优先级，最高优先级的，用 P1 表示，次高优先级的，用 P2 表示。记住，只列 P1 和 P2 ，P3及更低优先级的事情，可有可无，不要去做。
汉娜的版本：
最后，矩阵的左下角，填入“推进计划”，罗列未来四周计划推进的重要事情：
推进计划可以让我们对需要协作完成的事情葆有关注度，提前安排，避免措手不及。
汉娜的版本：
汉娜的这个版本，演示了一个完整的 、实际工作中的 OKR 矩阵，有很强的参考意义。
要实践 OKR ，必须要控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏。
每周一，团队一起开会盘点 OKR 的执行过程，明确本周具体负责完成哪些任务才会让团队的目标更进一步。
展示 OKR ，就采用前面介绍的矩阵形式。
周五必须要开胜利会议，庆祝成果。
在胜利会议上，每个团队都可以展示本周的成果，工程师展示他们做好的项目代码，设计师展示原型。除此之外，每个团队还应该分享自己的成果，比如销售部分享一下最近签约的订单，客服部谈一下他们如何帮助客户解决了问题，业务部分享一下他们谈的生意。
这样做有很多好处，首先，每个人都会觉得自己是成功团队的一分子；其次，如果团队渴望成功，所有人都会努力做一些值得分享的事情；最后，公司开始印上每个部门的努力，理解他们每天在做什么事情。
作者总结了目标无法达成的 5 个关键因素：
没有给目标设置优先级。如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。
缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。如果希望团队能聚焦在重要的事情上，你就必须每天和团队成员不停地沟通目标。周一会议明确各自的责任，每周的OKR状态邮件及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标。要让目标贯穿所有的工作。
没有做好计划。只有目标和意志是不行的，必须要有一个计划，可以有效推进你的目标。
没有把时间花在重要的事情上。当你目标无法完成时，一定要统计自己的时间消耗，看看是不是自己没有在 P1 这类最重要的事情上投入足够的时间和精力。
轻易放弃。成功唯一的希望就是反复尝试，找出哪些事情对目标的推进有效，不断做有效的事情，少做无效的事情。
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