洪生企业管理：中层管理者软型错误-做到商学院

洪生企业管理：中层管理者最要不得的是什么-做到商学院

做到商学院洪生认为：中层管理者作为一个企业的特定阶层，在企业日常运营过程中起着承上启下的作用，如果说高层是企业的根，给企业这棵大数提供足够的养分，基层员工就是树叶，一方面吸收着养分，一方面起到美化作用，让这棵大树成为一道风景。洪生提问: 那么，中层在扮演着什么？

洪生老师的企业管理培训中是这样认为的,中层就是树干，起到传输养分和支撑的作用。它的好坏影响到企业的形象和生命。
　　中层是树干，这不应该成为一句空话，而应该真正的落实到实处。那么，作为一个中层，部门的主管经理，你是否意识到了你自己的职能了呢？企业内见过太多的中层，各式各样，但是真正合格的中层，见得真是不多。在国内大部分的中层是因为基层业务做的好提到中层做管理，但担任主管工作以后，没有完成角色的转变，仍然以业务为主，丝毫没有意识到自己的管理职能。
　　
　　做到商学院洪生老师在给企业实行卓越经营管理系统时发现：有的中层全靠一张嘴，奉承老板，在老板面前说的天花乱坠，自己从不去亲自行动，对本部门的业务一窍不通，只会命令人、使唤人、教训人；而有的中层，业务能力有，管理也多少懂点，但是就是不能把本部门的工作效率提上去，工作就是见不到实际的效果。那到底什么样的主管有利于企业的发展呢？
　　一、不当“隧道”主管
　　洪生老师绩效考核方法中指出：首先，所有的主管都应该有“自己的想法”，这是主管的第一个特征。每一个主管都要负责组织中的某一部分工作，在负责的范围内，他应该是最了解情况的人。从公司内部人员到与外界之间的关系，从种种前因后果到外界动向，只要关系到自己部门的事情，他都应该了如指掌。如果身为主管却一问三不知，那就非常可笑了。
　　
　　因此，如果发生问题，主管应该根据当时的情况，马上找到症结所在，并在头脑中形成最佳的应对方案。从这个意义上说，主管就是拥有“自己想法”的人。这是作为主管应具备的首要条件。可是在现实中，不少人虽然头衔中带“长”字，但实际上并没有自己的想法。有的主管在听完领导交代的工作后，原封不动地将指示传达给部下；而部下向他报告了情况后，他又囫囵吞枣地复述给上司。这样的“隧道”主管在生活中并不少见。
　　
　　这种仅仅起到“隧道”作用的人，即使他有一大堆唬人的头衔，即使他的办公桌椅再气派，也称不上什么主管。只有用自己的头脑独立思考问题、判断事物的人才配叫主管。公司不需要只充当“隧道”的主管，公司使用这样的主管，不但浪费金钱，而且上下级之间的沟通也会变得迟缓、不通畅。
　　
　　二、不当“不会利用别人能力”的主管
　　主管的第二个特征是自己的想法要通过他人来实现。“通过自己”来实现自己的想法的有研究员、工程师、艺术设计师、医生、教授等专业人员。他们有专业的技能，并利用这些技能直接服务于自己所在的组织。对主管来说，“利用别人的能力”是他的本职工作，只会“利用自己的能力”的主管就太不专业了。当然，主管也要发挥自己的能力，但目的是为了让自己负责的部门成果*大化，也就是说，他要让包括自己在内的全体员工的效率发挥到极致，为此他要随机应变，扮演不同的角色，而不是像专业技术人员那样，只在自己喜欢的领域里施展拳脚。
　　
　　主管要协助部下工作。要和其他部门进行交涉；要硬着头皮做那些没人愿意做的工作；部下工作出了纰漏，还要帮他来收拾残局……一言以蔽之，主管的工作就是去做“部下做不了的事”，主管就是要做那些只有主管才能胜任的工作。主管要调动的人员绝不仅仅包括自己的部下，他还要争取到同事们的合作，甚至还要动员上司并借助上司的力量。为了实现自己的想法，必要的时候还要发动公司之外的力量。总之，所谓“主管”，就是发挥自己周围人的全部力量，通过别人来实现自己的想法。
　　
　　**洪生老师**提醒：主管并不是了不起的超人，只不过是在其位、谋其政罢了。不过，仰视那些比自己职位高的人，同时在下属面前作出英明神武的样子，这些都是个人的自由，但是他要为此付出惨重的代价，那就是他将失去动员比自己更了不起的人的能力，他必将从主管的队伍中被淘汰掉——做到商学院企业管理。

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