向华为学习IPD：PDT经理如何做好产品市场成功的责任者（三）？

不知不觉，已经是第三篇文章来阐述PDT经理的“产品市场成功的责任者”这个角色了，但是值得的。因为真正了解了这个角色，并做好了，PDT经理就一定是称职的，PDT团队一定是有成就感的。

不过据斜杠否平时接触到的，许多公司的PDT经理（甚至包括一些公司的老板）都没有把PDT经理和产品市场成功、和公司的商业成功挂钩，所以很多PDT经理只是把这个工作当作公司安排我的岗位，那我就根据公司要求做好了。

恕斜杠否直言，如果抱着这种想法做PDT经理是做不好的，孙子兵法说：取其上，得其中；取其中，得其下；取其下，必败。所以我们作为PDT经理，一定要志存高远，一定要奔着把我的PDT产品作为“爆款”来打造的目标去运作PDT，这样才有可能做出商业成功的产品。

哈，一不小心又说远了，我们回到主题。今天继续来分享PDT经理在“产品市场成功的责任者”这个角色的余下两个细分角色的主要活动。

一、PDT经理做好“支撑产品上市策略的形成/重大市场项目突破和交付的支持者”的主要活动

PDT经理带领PDT团队把产品开发成功后，还要把产品上市，并且突破一个个的订单（用华为的说法是“多打粮食”），并且支撑交付体系完美的交付，才能争取更多的订单（华为一直强调“完美的交付是最好的营销”）。

其中，在支撑产品上市策略的形成这块的主要活动包括以下：

• 上市前的产品竞争优势分析、卖点输出。有的时候我们会把这些卖点、竞争优势尽量压缩，压缩到一页A4纸就能承载，把这种叫作“一纸禅”，内容越少，越容易传播，越容易给到销售或一线的门店销售员去向客户推荐。当然了，这个动作往往在产品规划的时候就会进行思考，但是在产品上市前要进一步优化和审视。

• 关注市场销售指导书、彩页、宣传手册等的输出、品牌宣传的投入。这些内容看起来是市场营销部门做的事情，但是PDT经理也要参与，毕竟PDT经理才是最懂产品的，才能发现这些内容中的一些可能的错误并在上市前就修复。

• 支撑产品定价策略的输出（成本、毛利率、商业目标诉求、友商）。

• 首批发货生产线的准备度、物料齐套情况（人、机、料、法、环）。

• 关于本产品成本、价格对时间、区域的变化趋势，随时修正策略。

• 关注新老产品的发货、商务的衔接情况，分析策略。

• 定期（或者事件驱动）到一线进行调研，识别区域性的、周期性的、金融政策、美金/人民币/当地货币汇率变动导致的市场策略的变化。对于要销售到海外市场的产品，PDT经理对于汇率变动等要特别关注，当然，这些可能重点请财务代表来核算，但是PDT经理要有这个意识。

​在做好重大市场项目突破和交付的支持者的主要活动有以下：

• 与MKT、行销建立例行的沟通机制，识别价值市场和价值客户。PDT经理要有一定的时间去一线拜访客户，倾听客户的需求和痛点，不能全部依靠MKT和行销或者各功能部门代表反馈的信息，一是信息会失真，二是这些部门的人员可能不一定完全能够理解产品或客户的需求，三是不同的岗位“屁股决定脑袋”，不一定会这么上心。

• 通过市场调研和客户拜访了解客户需求，与一线相关部门讨论行动策略，提供资源保障。

• 提前分析项目交付风险，并和项目组一起制定应对计划，TOP项目深入一线，协调供应/用服/研发协同作战，保障重大项目的成功交付。

• 根据项目拓展和交付情况，总结优化，形成产品和组织级能力提升。

二、PDT经理做好“产品客户满意度持续提升的责任者​”的主要活动

客户满意是公司发展的根本所在，所以PDT经理要深入一线，识别并改进产品E2E各环节中的短板，闭环改进，驱动全员提升客户满意度。

要做到这一点，PDT经理通常要做以下活动：

• 主导产品的客户满意度提升策略制定。客户满意度的提升也要PDCA闭环管理，从制定策略开始。

• 倾听客户声音分析客户满意度短板。

• 对于重要的产品的问题进行排序，对于TOP N的产品或问题要闭环管理，持续改进。

• 组织/主导进行客户满意度调研并分析调研报告，为提升客户满意度提供支撑和方向。

• 针对BtoC业务的产品，重点关注客户满意度的两个方面：产品的故障率；净推荐值（NPS： Net Promoter Score）。

• 针对BtoB业务的产品，重点关注客户满意度的三个方面：客户运维人员的意见反馈；客户最终客户的满意度反馈；为客户带来的真正收益有哪些？

今天斜杠否就给大家分享到这里，后续继续分享PDT经理如何履行好这些角色的一些建议以及需要具备的能力等。

斜杠否——传播华为经营管理智慧，帮助组织和个人成就卓越。

标签：满意度,交付,IPD,经理,PDT,责任者,客户,产品
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