华为IPD咨询研发管理实施的IPD咨询案例分析
作者：互联网
案例1
引进IPD咨询的原因及咨询项目情况
1、提高产品质量和研发效率
未来的发展，产品是关键，而良信产品比国外对手和国内领先对手在技术和质量上还有差距，需在产品研发过程中引入有效的质量管理机制，满足产品在质量方面的市场定位。
分段式的开发模式以及跨部门协同脱节，导致研发效率不高，研发团队士气不高，需要改变研发模式，提升效率以满足公司快速发展的战略目标。
2、加深对市场的理解，提前规划产品
研发和市场脱节，研发的产品不能有效支撑市场需求，需建立产品需求管理和产品的规划机制，确保产品研发做正确的事。
3、打造面向未来的研发组织
组织架构设计充分考虑：产品开发效率和资源共享；产品管理、技术管理等功能完备。
调整后的组织架构将从现状出发，充分考虑未来的发展，具有一定的扩张能力。
引进IPD咨询的原因及咨询项目情况
4、建立完善的研发流程体系和研发项目管理机制
研发流程建设要系统地考虑，结合行业特点，保证流程可落地、能够有效支撑公司的业务目标。
建立完善的项目管理制度，加强对项目执行的监控。
5、建立完善的研发绩效管理
建立完善的研发绩效管理，由单一的绩效考核转变为包括计划、辅导、考核和应用全面的绩效管理。
设立研发KPI，基于BSC使KPI指标能够兼顾内外、长期和短期的平衡。
核心问题
1、缺少市场导向的、整体性的产品和技术规划，被动响应客户需求；产品研发并没有贴近市场，缺乏市场信息、客户需求和竞争情报的支撑，相当部分的研发产品最终没有推向市场；
2、按产品类型划分的研发组织结构严重制约了专业能力建设、技术和资源的共享；未形成横向跨部门团队，部门壁垒严重；
3、虽有产品开发流程，却形同虚设，没有被有效执行起来；开发流程仅仅关注了产品的技术实现，而不是产品的业务成功，没有体现出跨领域的并行开发过程；
4、项目管理基本缺失，由部门经理事实上兼任了项目经理的角色，而关注点仅仅在项目进度上，公司最重视的产品质量无法保证，为了绩效项目在节点“闯关”现象严重。
项目效果
IPD体系从2014年4月开始运行至2014年11月取得的效果如下：
1、产品质量明显提升，开发进度得到有效控制，跨部门协作程度大大提升
IPD实施前的需求、设计等技术文档走一下审批过程，基本上没有发现问题，而实施IPD后平均每个交付件发现6.5个技术问题；IPD实施前产品交付到实验站要经过反复3-4次才能通过，而IPD实施后即使那些没有完整按IPD流程开发的产品基本上依然能够1次通过实验站认证测试。
IPD实施前研发项目进度平均偏差41%，而IPD实施后项目进度基本按计划进行。
IPD实施前生产、市场等相关部门在产品研发过程参与度几乎为零，而IPD实施后跨部门的参与度为3.8分。（总分为5）
项目效果
2、端到端的产品线经营和管理模式有效运行
产品线从组建、磨合到运行，开始有效地担负起市场调研、需求管理、产品规划和全生命周期管理的职责。
IPMT有效地运行，产品决策由过去的个人凭感觉决策转变为集体依据事实和数据的决策，高层管理者对产品的总体把控力大大提升。
3、研发团队士气的提升和管理团队能力的提升
研发团队士气得到明显提升，IPD推行半年来研发人员的离职率为0，史无前例。
从引入IPD咨询项目，高层管理者体会到整个团队观念在转变，能力在提升。
产品开发流程的七大典型问题
1、开发流程没有以客户需求为导向，前期的需求活动薄弱
产品开发成功的前提是正确的客户需求。当前企业的实际情况是产品开发之前的需求不明确、不清晰，而产品开发流程前期需求方面的活动很不充分，外部客户需求的调研、分析和验证活动缺失，内部客户需求（DFX方面的需求）也很少考虑，设计需求分析和制定缺乏有效的过程及方法，设计需求分解和设计规格的编制不充分，加上研发人员认为需求是前面市场部门的事情，自己只是负责开发实现，对于不明确、不充分的需求就凭自己的理解去开发了，导致整个产品开发流程不是以客户需求为导向的，“闭门造车”的现象突出。
产品开发流程的七大典型问题
2、开发流程结构层次不清晰，不够细化，缺乏模板及表单
科学的开发流程不仅需要层次明确、结构清晰、接口清楚，而且应该对执行者给予具体甚至详细的指导。在东北一家科技企业调研时，科新顾问发现该公司罗列了三十多个有关产品开发流程方面的程序和制度，它们之间的层次和接口关系基本没有说明，其内容经常有重叠之处，而遗漏的地方更多。很多研发人员总觉得自己企业的产品开发流程繁琐，这固然与研发人员的传统意识有关，一个主要原因是开发流程结构层次不清晰，象一团乱麻，其实很多内容都不够细化，包括设计开发、项目管理、产品测试、设计变更等等，而且缺乏模板和表单。
产品开发流程的七大典型问题
3、没有分阶段的操作流程
按里程碑开发是有效管控产品开发的基本方法，以团队方式开展工作、先整体再局部则是产品开发成功的关键因素之一，而分阶段的操作流程恰恰是这两个开发原则得以贯彻的保障。遗憾的是，科新咨询发现绝大多数中国企业的产品开发流程结构中都没有阶段操作流程，一般有一个总体性的流程概览，然后就是各专业领域的操作流程，如硬件开发流程、测试流程、试生产流程等。这样的流程架构导致各领域的开发人员还是各干各的，缺乏整体思维，沟通协调不畅，容易出现脱节，而且难以进行里程碑监控。
产品开发流程的七大典型问题
4、非技术专业领域的活动严重不足，且缺乏并行考虑
大多数企业的开发流程实际上是一个技术实现的流程，体现的基本上都是技术专业（如硬件、软件、结构、测试等）领域的活动，即使有些非技术专业（市场、销售、生产、采购、服务、质量保证、财务）领域的活动有所定义，也是为了配合技术实现，如新物料的认证活动、试制活动。在实际运行中，DFX（可制造性、可服务性、可销售性等）需求在开发前期很少考虑，开发过程中非技术专业部门人员参与很少，导致产品推向市场时上市推广工作不力，销售、采购、生产准备不足，安装及服务工作不顺，成本控制不够，严重影响新产品的商业化成效。
产品开发流程的七大典型问题
5、概念开发和系统设计活动欠缺
就象研发人员粗粗设计一下就匆忙进行开发一样，企业在设计开发流程时，往往也是关注具体的开发活动，而开发前期的技术方案选择、概念设计、概念评估及筛选、设计综合、架构设计、概要设计等活动定义得很粗放，甚至缺失。在这种流程的引导下，在设计很不充分的情况下就启动开发实现工作，造成后面不断的修修改改，而且新产品缺乏设计创新，也加剧了研发人员轻设计的习惯。
产品开发流程的七大典型问题
6、评审不充分，业务决策评审缺失，技术评审有效性不足
新产品开发过程中，离不开有效的评审活动，发现问题并控制风险，以确保产品开发在正确的轨道上。在关键节点上进行业务决策评审，评估新产品是否具有继续投资的价值，做出继续或停止的决策，及时关闭不应该继续的项目，避免资源的浪费，以控制投资风险，但科新咨询发现，企业的开发流程中基本没有正式的决策评审活动。技术评审是很多企业都相当重视的环节，但在技术评审点设置、评审专家资格及选择、评审程序、评审规则、评审角色及职责、评审检查表、评审指引等方面均缺乏充分和具体的规定，影响了技术评审的有效性，使技术评审容易流于形式。
产品开发流程的七大典型问题
7、缺乏开发流程建设及维护的组织保障，缺乏流程监控和优化机制
在大多数公司，产品开发流程的设计及维护一般没有专门的部门负责，即使有部门负责，人员配置也很不足，流程管理人员的地位和技能均不高，在流程设计过程中研发主管和专家们很少参与，更不用说各专业领域的流程其实应该由部门主管主导负责建立，这样设计出来的开发流程质量肯定不高。在开发流程执行过程中，没有设立PQA来负责流程的引导和审计，流程的执行状况没有纳入到项目组和部门的考核中。对于产品开发流程的持续优化，缺乏评价办法、分析方法、行动方案、高层支持和组织保障。
案例2
1. 传播IPD体系的核心思想、方法和最佳实践：
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.—— Software Engineering Institute
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，书中详细描述了这种新的产品开发模式，最先付诸实践于IBM公司。
优秀研发管理体系的核心在于“Integration”(“集成”)：将管理常识有效应用于产品管理、创新管理和研发管理。
了解IPD体系各模块的主要流程、组织和绩效管理方法
标签：产品开发,IPD,流程,研发,华为,开发,咨询,评审 来源： https://www.cnblogs.com/waysorg/p/15400928.html