在季度初我们兴奋的召开OKR大会，制定一个季度的最高优先级OKR。这个OKR的诞生是所有参会人员的心声，能够让我们为之振奋，于是我们信心勃勃的开始踏上落地OKR的征程。刚开始的时候，每个人都牢牢的记住了这个OKR，也没有太多的意外产生，一切看起来很顺利。但随着时间的推移，制定OKR时那种激动地心情在渐渐的平复，因为真正去实践OKR的时候才法发现真的很难，也很打击自己的自信，逐渐的会想要把自己埋在一堆繁杂的日常工作中不去思考OKR，最终彻底放弃这个OKR。

上述这个场景是当前很多刚刚接触OKR的企业会出现的现象，一旦出现这样的现象大家就会得出来一个结论，OKR不适合我们，然后就放弃了这种新的管理方式。事实上，如果大家愿意多花一点时间在如何制定好的OKR和怎么才能有效的推进OKR上，会发现当这个OKR成功落地后带给自己的回报远远高于投入的精力。

首先我们来看如何制定一个好的OKR？在我看来，制定OKR可以使用SMART原则。

Specific-具体的，大家对于设定的目标是否都能理解到位，并且这个目标是否能够指引之后的行动方向，这个OKR是否有行动策略让我们能明白具体要做些什么事情。

Measurable-可测量的，换一个词可能大家更熟悉，可衡量的。一个目标只有可衡量才可管理。可衡量的目标可以在推进过程中实现定期追踪复盘，判断当前进度是否符合预期，并且只有可衡量的目标才能够在结束的时候被评分，因为连完成了多少都不能判断的目标是在无法给出结果判断。

Attainable-可达到的，我们常说OKR是挑战，需要有一定的难度，还用了信心指数这样的参数去表达我们对于目标的达成有多少把握。但有一个点应该是确定的，无论这个目标制定的挑战程度是多少，它都应该是有可能性去达成的。如果我们设定一个自己从一开始就知道根本不可能达成的OKR，那么在过程中也产生再努力一点就能够成功这种激励自己和团队的想法。

Relevant-有相关性的，关于这个我有两点理解。首先OKR之间，KR和O应该是有相关性的，KR的努力方向应该是被包含在O所要达成的目标方向中的，这样KR的达成才能代表目标的达成。其次，目标和KR都一定要有相关负责人，这个负责人需要承担至少70%的责任去达成O与KR，可以是自己付出努力去做到，也可以是承担主要推进责任确保整个团队能做到。

Time bound-有明显截止日期的。OKR一定要有一个截止日期，挑战目标不应该是长期的，否则无法适应变化多端的市场。每个阶段需要去挑战的事情都应该有所不同，无论是方向改变还是难度增加。并且截止时间会给参与OKR的人一种紧迫感，时间不是那么充裕的，禁不起浪费。

并不是说符合了SMART原则的OKR就一定是非常棒的OKR，但与之相悖的一定会有问题。记得检查你的OKR，有问题不可怕，可怕的是发现不了问题。

只有一个好的开始是不够的，还需要认真的执行，下一篇我们将讨论如何最好OKR的推进工作。关注Tita，了解更多OKR。

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