项目采购管理

项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

关键词：

• 服务水平协议（SLA）

• 协议备忘录（MOA）

• 采购工作说明书 (SOW)

• 主要服务协议（MSA）

• 工作大纲 (TOR)

• 总价合同

  • 固定总价 (FFP)
  • 总价加激励费用 (FPIF)
  • 总价加经济价格调整 (FPEPA)

• 成本补偿合同

  • 成本加固定费用 (CPFF)
  • 成本加激励费用 (CPIF)
  • 成本加奖励费用 (CPAF)

• 工料合同 (T&M)（又称时间和手段合同），适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

• 投资回报率（ROI）

• 内部报酬率 (IRR)

• 净现值（NPV）

• 收益成本（BCA）

• 替代争议解决方法（ADR）

规划采购管理（仅开展一次）

记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程

作用：确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。项目经理应确保在项目团队中配备具有所需采购专业知识的人员。

规划采购管理（输入）

1. 项目章程
2. 商业文件
   • 商业论证，采购策略需要和商业论证保持一致，以确保商业论证的有效性。
   • 收益管理计划，描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。
3. 项目管理计划
   • 范围管理计划，说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围。
   • 质量管理计划，项目需要遵循的行业标准与准则。这些标准与准则应写入招标文件，如建议邀请书，并将最终在合同中引用。这些标准与准则也可用于供应商资格预审，或作为供应商甄选标准的一部分
   • 资源管理计划，资源管理计划包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息
   • 范围基准，在项目早期，项目范围可能仍要继续演进。应该针对项目范围中已知的工作，编制工作说明书 (SOW) 和工作大纲 (TOR)。
4. 项目文件
   • 里程碑清单
   • 项目团队派工单
   • 需求文件
   • 需求跟踪矩阵
   • 风险登记册
   • 相关方登记册
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产
   • 预先批准的卖方清单。 经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。
   • 正式的采购政策、程序和指南。 大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有，项目团队就应该配备相关的资源和专业技能，来实施采购活动。
   • 合同类型。 所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。此外，还有第三种常用的混合类型，即工料合同。
     • 总价合同。 此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。总价合同的类型包括：
       • 固定总价 (FFP)。 FFP 是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。
       • 总价加激励费用 (FPIF)。 这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。 FPIF 合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
       • 总价加经济价格调整 (FPEPA)。 这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
   • 成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。这种合同适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
     • 成本加固定费用 (CPFF)。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
     • 成本加激励费用 (CPIF)。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。例如，基于卖方的实际成本，按照 80/20 的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分。
     • 成本加奖励费用 (CPAF)。 为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。
   • 工料合同 (T&M)。 工料合同（又称时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

规划采购管理（工具和技术）

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 市场调研

3. 数据分析。自制或外购分析。使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率 (IRR)、现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术，来确定某种货物或服务是应该在项目内部自制，还是从外部购买。

4. 供方选择分析.在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级

   • 最低成本.最低成本法适用于标准化或常规采购。
   • 仅凭资质.仅凭资质的选择方法适用于采购价值相对较小，不值得花时间和成本开展完整选择过程的情况。
   • 基于质量或技术方案得分。 邀请一些公司提交建议书，同时列明技术和成本详情；如果技术建议书可以接受，再邀请它们进行合同谈判。财务建议书是可接受的，那么就会选择技术建议书得分最高的卖方
   • 基于质量和成本。 在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考虑因素。一般而言，如果项目的风险和（或）不确定性较高，相对于成本而言，质量就应该是一个关键因素
   • 独有来源.买方要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展谈判。由于没有竞争，因此仅在有适当理由时才可采用此方法，而且应将其视为特殊情况。
   • 固定预算.固定预算法要求在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方。仅适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更，而且预算固定且不得超出的情况。

5. 会议

规划采购管理（输出）

1. 采购管理计划
2. 采购策略
   • 交付方法
     - 专业服务项目的交付方法包括：是否分包
     - 工业或商业施工项目的交付方法包括：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，
   • 合同支付类型，总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。
   • 采购阶段
3. 招标文件.招标文件用于向潜在卖方征求建议书。
   • 信息邀请书 (RFI)。 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
   • 报价邀请书 (RFQ)。 如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
   • 建议邀请书 (RFP)。 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。这是最正式的“邀请书”文件，需要遵守与内容、时间表，以及卖方应答有关的严格的采购规则。
4. 采购工作说明书.依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分
5. 供方选择标准
6. 自制或外购决策
7. 独立成本估算，作为评价卖方报价的对照基准。
8. 变更请求
9. 项目文件更新
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 需求文件
   • 需求跟踪矩阵
   • 风险登记册
   • 相关方登记册
10. 组织过程资产更新

实施采购（在整个项目期间定期开展）

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

作用：选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

实施采购（输入）

1. 项目管理计划

   • 范围管理计划
   • 需求管理计划
   • 沟通管理计划
   • 风险管理计划
   • 采购管理计划
   • 配置管理计划.配置管理计划定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控制，以及针对这些配置项的变更控制过程。它包括卖方开展配置管理的形式和过程，以便与买方采取的方法保持一致。
   • 成本基准

2. 项目文件

   • 经验教训登记册
   • 项目进度计划
   • 需求文件
   • 风险登记册
   • 相关方登记册

3. 采购文档

   • 招标文件
   • 采购工作说明书
   • 独立成本估算
   • 供方选择标准，买方可能决定与多个卖方签署协议，以便在单个卖方出问题并影响整体项目时，降低由此导致的损失。

4. 卖方建议书.卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。

5. 事业环境因素

6. 组织过程资产

实施采购（工具和技术）

1. 专家判断
2. 广告.广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。扩大潜在卖方
3. 投标人会议，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
4. 数据分析
5. 人际关系与团队技能

实施采购（输出）

1. 选定的卖方，是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
2. 协议
3. 变更请求
4. 项目管理计划更新
   • 需求管理计划
   • 质量管理计划
   • 沟通管理计划
   • 风险管理计划
   • 采购管理计划
   • 范围基准
   • 进度基准
   • 成本基准
5. 项目文件更新
   • 经验教训登记册
   • 需求文件
   • 需求跟踪矩阵
   • 资源日历
   • 风险登记册
   • 相关方登记册
6. 组织过程资产更新

控制采购（整个项目期间）

管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。即确保按时、按质量完成需求

控制采购（输入）

1. 项目管理计划
   • 需求管理计划
   • 风险管理计划
   • 采购管理计划
   • 变更管理计划
   • 进度基准
2. 项目文件
   • 假设日志
   • 经验教训登记册
   • 里程碑清单
   • 质量报告.
   • 需求文件
   • 需求跟踪矩阵
   • 风险登记册
   • 相关方登记册
3. 协议
4. 采购文档
5. 批准的变更请求
6. 工作绩效数据
7. 事业环境因素
8. 组织过程资产

控制采购（工具和技术）

1. 专家判断
2. 索赔管理。索赔即有争议的变更补偿.如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
3. 数据分析
   • 绩效审查
   • 挣值分析
   • 趋势分析
4. 检查，检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查，以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
5. 审计，审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。

控制采购（输出）

1. **采购关闭.买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。**应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。
2. 工作绩效信息
3. 采购文档更新
4. 变更请求
5. 项目管理计划更新
   • 风险管理计划
   • 采购管理计划
   • 进度基准
   • 成本基准
6. 项目文件更新
   • 经验教训登记册
   • 资源需求
   • 需求跟踪矩阵
   • 风险登记册
   • 相关方登记册
7. 组织过程资产更新
   • 支付计划和请求
   • 卖方绩效评估文件
   • 预审合格卖方清单更新
   • 经验教训知识库
   • 采购档案

补充

• 索赔
  • 可原谅延误，承包商无过错
  • 不可原谅延误，承包商有过错，
  • 可补偿延误，承包商无过错，业主有过错
  • 不可补偿延误 ，承包商有过错，业主无过错
    
    
    

标签：管理,项目,登记册,合同,卖方,采购,成本
来源： https://blog.csdn.net/daxiong25/article/details/117230499