第四章：项目整合管理

项目整合管理应该由项目经理来负责，而且这个责任是不能被授权或者转移的，因为项目经理是整个项目的整合者、协调者。

项目经理应该尽早介入项目，项目经理可以参与商业论证，也可以制定项目章程。

制定项目章程属于整合知识领域启动过程组，制定项目章程是正式批准项目，授权项目经理在项目活动中使用组织资源，是为了明确组织战略与项目目标之间的联系。项目章程一旦批准，就标志着项目的正式启动。项目章程由发起人发布批准。

项目经理最晚必须在规划开始之前任命。

商业文件包括商业论证和效益管理计划。项目经理应该定期审核商业论证，商业论证有问题的话，不能继续往下做，应该去跟发起人提建议，申请重新审核，不能直接修改。商业论证决定了项目是否值得投资。

制定项目章程的输入包括：商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

制定项目章程的工具：头脑风暴、专家判断、焦点小组、访谈等，包括如果意见不一致，要引导其达成共识

当设计相关方意见不一致时，就需要引导。另外还有个会议管理：会前要有明确的议程，会中不要跑题，会后要形成书面文件；包括不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好。实在不行，也可以开虚拟会议。

制定项目章程的输出：1、项目章程，项目章程包括的内容：凡是涉及整个项目的目的、目标、成功标准、验收标准以及所有的高层级的、整体的，都在项目章程中。包括项目经理的职责和权力，都在项目章程中。2、假设日志，记录了所有的假设条件和制约因素。假设条件指的是不需要验证就认为是正确的因素；制约因素指的是能对项目产生限制的因素，最典型的就是合同条款。---此处在识别风险中会用到，分析假设条件，如果假设条件不成立就会带来威胁；如果制约因素放松就会带来机会。

 

制定项目管理计划属于整合知识领域规划过程组，它并未做具体的计划，它是说我们要准备和协调所有的子计划，包括基准，然后将其整合成一份项目管理计划。我们可以认为是当我们有了所有的子计划和基准后，我们将其全部装订在一起，形成了一份综合的项目管理计划。

制定项目管理计划的输入包括：项目章程、其他规划过程的输出。

制定项目管理计划的工具：包括头脑风暴、焦点小组、访谈等等，这里着重了解核对单check list；另外还要注意kick-off会议，这个过程是在规划的尾巴上开的，kick-off会议是规划的最后一件事情，开完这个会议就意味着规划结束，进入执行阶段。kick-off会议的目的是①传达项目目标；②获得团队对项目的承诺；③阐明相关方的权利和职责；④得到大家一致认可。

这里需要注意，项目章程是发起人批准的，项目管理计划是相关方批准和认可的。

 

指导与管理项目工作属于整合知识领域执行过程组。它主要做2件事：①执行项目管理计划中所确定的工作；②实施批准的变更请求。

指导与管理项目工作的输入包括：项目管理计划和批准的变更请求

项目管理计划中除了指南型的计划之外，还有三大基准。我们根据项目管理计划去执行，另外有批准的变更也会去做。

指导与管理项目工作的工具：PMIS系统，其中各种软件应该属于事业环境因素。

指导与管理项目工作的输出：1、可交付成果，并且应该是具有可核实性的可交付成果，因为在做QC控制质量时需对可交付成果进行核实；2、原始的观察值和测量值，又叫工作绩效数据；3、问题日志，在执行过程中，如果发生问题，需要输出问题日志，在问题日志中有三个比较重要的要素①问题描述是什么；②问题责任人是谁，谁来负责；③解决期限，希望什么时候解决。在整个项目过程中，只要发生了问题、解决了问题，就要更新问题日志。所以，问题日志应该随之新问题的出现和老问题的解决来动态更新。4、变更请求，问题发生后，除了问题日志，如果发生了变更，还会输出变更请求。

 

管理项目知识属于整合知识领域执行过程组。这里需区分2类知识，一类是显性知识，即可以用图片、文字编撰出来的；一类是隐形知识，指的是难以编写出来，需要通过人的互动来分享的。

知识管理最重要的环节是：营造一种信任的氛围，激励别人分享知识或关注他人的知识。

管理项目知识的工具：1、知识管理---偏隐性知识，要合作（合作生成新知识）、分享（分享隐性知识）、集成（集成不同人的知识）；如跟随指导；2、信息管理---偏显性知识，是将信息记录下来。

管理项目知识的输出：经验教育登记册。经验教训登记册在早期就创建了，在整个项目期间，会不断更新。在项目结束时，会更新到经验教训知识库，作为组织过程资产的一部分。这里需要注意①经验教训所有相关方都应该参与总结，而且在整个项目过程中都应该开展总结经验教训；②凡是说当前项目怎样对未来项目有利，就是跟组织过程资产、经验教训、审计有关。

 

监控项目工作属于整合知识领域监控过程组。它是将整个项目工作中的工作绩效信息组合成工作绩效报告。工作绩效信息来源于5-13章中各监控过程的输出。

监控项目工作的输入：工作绩效信息

监控项目工作的输出：工作绩效报告。工作绩效报告是用来制定决策、引起关注、采取行动的。这份报告又可能叫做“状态报告”or“项目进展报告”。这份报告中包括当前情况、预测将来会是什么情况，包括现阶段遇到什么问题和风险。将来去跟相关方沟通时，就是拿着工作绩效报告去汇报的---“管理沟通”的输入。

 

实施整体变更控制属于整合知识领域监控过程组。

 

变更流程：

第一步：记录。变更应该由项目经理承担所有责任。任何相关方都可以提变更，变更可以口头提出，但要求必须书面记录，要么项目经理记录，要么要求变更提出者提出书面申请。

第二步：评估。书面记录下来后要评估这个变更对项目各方面带来的影响有多大。

第三步：提交。评估后项目经理要讲变更和评估的结果提交给CCB。

第四步：更新。CCB审核结果出来后，要更新变更日志。如果变更同意了，还需要去更新对应的项目管理计划。

第五步：通知。将最终结果通知受影响的相关方。

 

实施整体变更控制的输入：变更请求

实施整体变更控制的输出：批准的变更请求、同时更新项目文件（主要是变更日志）和项目管理计划

 

 

结束项目和阶段，属于整合知识领域收尾过程组。

 

收尾流程：6+2

第一步：获得整个项目的验收

第二步：移交项目成果

第三步：总结经验教训

第四步：更新组织过程资产

第五步：文件归档

第六步：释放资源---判断项目是不是已经收尾结束

另外还有相关方满意度调查和庆功会。

 

如果项目提前终止：

第一步：记录项目提前终止的原因

第二步：将已完成和未完成的可交付成果都移交给客户

其余步骤同上。

 

项目或阶段收尾文件---也能够用来判断项目是不是移交收尾结束

 

结束项目和阶段的输入：1、项目章程，因为项目章程中有项目的成果标准和退出标准；2、验收的可交付成果---“确认范围”的输出。收尾时需确认可交付成果是否都验收了，是否有书面的东西来证明。3、收尾指南（在组织过程资产中）

结束项目和阶段的工具：会议。在会议上确认下各个可交付成果是不是都已经通过了确认范围、都通过了验收、都有书面文件，整个项目是否达到了退出标准。

结束项目和阶段的输出：最终的产品或服务的移交、最终的验收报告、组织过程资产更新

 

如果项目没有完全结束，客户有问题，项目经理得管，包括提交变更请求、做缺陷补救；如果有新需求，要么走变更，要么建议客户开新项目；

如果项目已经结束，说明团队已经解散，项目后续已经交给了支持团队，如运维等。这个时候项目经理就已经管不了了，需转给支持团队。

 

凡是涉及到某个项目即将结束，公司又安排了其他项目，需保证当前项目收尾完成。

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