场景

历年考点分布

 

 

什么是ITO

What--每个子过程的定义

Why--每个子过程的作用

How--每个子过程的ITTO

输入(Input):

依据是什么、参考什么、应该审查什么

工具和技术(Tool 和 Technology):

用什么方法、用什么技术

输出(Output):

下一步制定什么、是为了做什么、记录在什么文件中

项目整体管理包括的过程

(1)制定项目章程:
编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。
(2)制定项目管理计划:
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
(3)指导与管理项目工作:
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
(4)监控项目工作:
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
(5)实施整体变更控制:
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
(6)结束项目或阶段:
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

项目整体管理4W1H

 

 

 项目整体管理

1、项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面
但这些方面是相互影响与制约的。一般情况下，先制订出一个初步的整体计划，然后，
详细制订各个分计划，再用整体管理的方法综合成一个一致的整体计划(了解)
2、“整体管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。(了解)
3、在各项目管理过程组的子过程之间，经常反复多次产生联系，如范围、进度、成本
会相互产生影响。计划过程组在项目的早期为执行过程组提供一份正式的项目管理计划
然后在项目的绩效发生变化时对该项目管理计划进行更新。(了解)

1.制定项目章程-项目章程的数据流向

 

 

项目章程的内容

①项目目的或批准项目的原因
②可测量的项目目标和相关的成功标准
③项目的总体要求
④概括性的项目描述
⑤项目的主要风险
⑥总体里程碑进度计划
⑦总体预算
⑧项目审批要求
⑨委派的项目经理及其职责和职权。
⑩发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

制定项目章程其他考点

4、制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件;项目章程的批准，标
志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授
权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。(掌握)

5、项目章程由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指
导委员会。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。他们亲
自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。项目章程经启动者签字，即标志着项
目获得批准。通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系
起来。(掌握)

6、工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。
对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。
对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、
招标邀请书或合同中的一部分。
工作说明书内容:①业务需求②产品范围说明书③战略计划(掌握)(口诀:也参战)

工作说明书的分类：

 

 

7、事业环境因素:(掌握)
①实施单位的企业文化和组织机构;
②国家标准或行业标准;
③现有的设施和固定资产等;
④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和
解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等;
⑤当时的市场状况;
⑥项目干系人对风险的承受力;
⑦行业数据库;
⑧项目管理信息系统(可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目)。

注意和组织过程资产的区分，也叫企业
环境因素，是项目经理不可控的，不可裁
剪的。一般来源于组织外部

8、组织过程资产(掌握)
(1)过程和程序:
①组织的标准过程;
②标准指导方针、模板、工作指南;
③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南;
④组织的沟通要求，汇报制度;
⑤项目收尾指南或要求;
⑥财务控制程序;
⑦问题和缺陷管理程序;
⑧变更控制程序;
⑨风险控制程序;
⑩批准与发布工作授权程序;
(2)组织的全部知识:
①项目档案;
②过程测量数据库;
③经验学习系统;
④问题和缺陷管理数据库;
⑤配置管理知识库;
⑥财务数据库。

【我们需要经常更新组织过程资产，是项
目经理可控的，可以裁剪的，一般来源于
内部】

9、财务方面三个主要的项目财务价值评价方法包括净现值分析、投资收益和投资回
收率分析。---3个方法的计算必须掌握
(1)净现值分析
(2)投资收益率分析:
ROI是将净收入除以投资额的所得值。ROI越大越好。
ROI=(总的折现收益一总的折现成本)/折现成本
(3)投资回收期分析

10、项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开，召开项目启动会议的主要目的在
于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。
(了解)
11、一般来说，目标必须要量化，是可度量的。项目目标具有如下特性:
(1)项目的目标有不同的优先级
(2)项目目标具有层次性(掌握)注意和项目特点的区别
12、引导技术:
头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来
帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。(掌握)

涉及相关计算题

 

 

2.制定项目管理计划

制定项目管理计划内容

1、项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、
质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、
采购管理计划等分计划。项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划，以及
其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项目的需要。
其他组成部分可以包括这些内容:里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、
质量基准、风险登记册等。(掌握)背诵

2、项目管理计划的内容包括:---背诵
①项目管理团队选择的各个项目管理过程。
②每一选定过程的实施水平。
③对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
④在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，
以及重要的依据和成果。
⑤为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
⑥监控变更的方式、方法。
⑦实施配置管理的方式、方法。
⑧使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
⑨项目干系人之间的沟通需要与技术。
⑩选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
⑪高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容
、范围和时间安排的关键审查。

项目管理计划的13个子计划和3个基准

 

 

3、在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观
上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。使项目管理计划
通过整体变更控制过程得以更新与修改。(了解)
★补充原则:各干系人的参与(全员参与)；逐步精确(迭代)
4、制订项目管理计划过程是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必需
的过程。项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源。

5、配置管理系统正式形成为文件的程序的全体，为下列事项提供技术和行政指导和监督:(了解)
①识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件。
②控制上述特征的所有变更。
③记录并报告每一变更及其实施状况。
④辅助产品或组成部分的审查，核实是否符合要求。
6、常用的配置管理软件工具有CVS, VSS, ClearCase等。(了解)

7、变更控制系统是正式成为文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法。

变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

8、在项目工作中，实际上需要2种计划:
关于技术工作的计划和管理工作的计划。
除极少数非文件类的成果以及属于项目管理计划的内容以外，都是项目文件的组成部分。
项目文件中既有计划阶段的编制文件，也有执行和监控阶段产生的文件。
★制定计划通常存在的问题:
案例分析一背诵
1、项目管理计划不应由一人制定，应有项目组参与。
2、项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。
3、制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时时间。
4、项目计划缺少评审和审批环节。
5、没有处理好外部因素(天气)和内部因素(团队)带来的风险，缺乏有效的应对措
施口
6、项目发生变更时没有及时更新项目计划。
7、应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行。

3.指导与管理项目执行

1、包括(掌握)

①纠正措施(是针对实际已经出现的偏差);
②预防措施(针对将来可能出现的偏差);
③缺陷补救(产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题)。

2、整体协调应采取的行动。项目经理在整体协调过程中必须采取的行动主要有:
①随时审查和更新项目计划;
②坚持项目计划，保证控制;
③化解冲突;
④扫除障碍;
⑤确定优先次序;
⑥做出各界面之间的行政和技术决定;
⑦解决顾客和委托人的问题;
⑧保证项目阶段之间的衔接;
⑨保证各界面之间的沟通顺畅。(了解)

3、会议通常可分为三类:交换信息;头脑风暴、方案评估或方案设计;制定决策。

4.监控项目工作

1、监控项目工作过程的对象是:(贯穿全过程)(了解)
①对照项目管理计划比较项目的实际表现。
②评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提
出采取行动的建议。
③分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应
对计划。
④建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
⑤为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
⑥为更新当前的成本和进度信息提供预测。

2、分析技术包括:
回归分析;分组方法;因果分析;根本原因分析;预测方法(如时
间序列、情景构建、模拟等);失效模式与影响分析;故障树分析;储备分析;趋势分
析;挣值管理;差异分析。(了解)

3、变更可包括(但不限于):(掌握)

 

 

 

5.实施整体变更控制

1、整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理
计划进行，因而变更控制必不可少。(掌握)
许多时候，整体变更控制过程包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。
变更请求由项目经理审查、评价，CCB批准或否决。

2、整体变更控制过程包括下列变更管理活动:(掌握)
①确定是否需要变更或者变更是否已经发生。
②对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。
③审查和批准请求的变更。
④控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。
⑤仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产
品或服务有关的配置与规划文件。
⑥审查与批准所有的纠正与预防措施建议。
⑦根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变
更。
⑧将请求的变更的全部影响记录在案。
⑨确认缺陷补救。
⑩根据质量报告并按照标准控制项目质量。

3、配置管理活动有:①配置识别②配置状态记录③配置核实与审计(掌握)

6.结束项目或阶段

1、结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或
阶段的过程。总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已
完成，确保项目目标已经实现。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过
程还需要制订程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理
应该邀请所有合适的干系人参与本过程。(掌握) 

收尾过程组

 

 

 

项目收尾补充

 

 

 

项目总结

1.项目总结属于项目收尾的管理收尾。而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相
关干系人是否按规定履行了所有职责。
2.项目总结的意义:
①了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况;
②了解出现问题并进行改进措施总结；
③了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结;
④对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。背诵
3.项目总结会的准备工作
(1)收集整理项目过程文档和经验教训
一这需要全体项目人员共同进行，而非项目经理一人的工作。
(2)经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿
一项目经理有必要列出项目执行过程中的若干主要优点和若干主要缺点，以利于讨论的时候加以重点呈现。
4.项目总结讨论的内容:
①项目绩效;
②技术绩效;
③成本绩效;
④进度计划绩效;
⑤项目的沟通;
⑥识别问题和解决问题;
⑦意见和建议。
背诵
三、系统维护
1.软件项目的后续工作:
①软件bug的修改;
②软件升级;
③后续技术支持。
2.系统集成项目的后续工作:
①信息系统日常维护工作;
②硬件产品更新;
③满足信息系统的新需求。
四、项目后评价
背诵
1.信息系统后评价工作主要内容:
①目标评价;
②过程评价;
③效益评价;
④可持续性评价。

变更管理

项目变更管理的基本概念

1、项目变更管理，是指在信息系统工程建设项目的实施过程中，由于项目环境或者其
他的原因而对项目的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目进度等方面做出的
改变。
2、由于项目逐渐完善的基本特性，意味着早期的共识随着项目进行，对项目不断深入
的理解，作业过程与预先的发生变化是必然的。由于项目很少会保质保量地交付，因而
变更控制必不可少。
3、变更的常见原因:
①产品范围(成果)定义的过失或者疏忽
②项目范围(工作)定义的过失或者疏忽
③增值变更
④应对风险的紧急计划或回避计划
⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整
⑥外部事件。
4、根据变更性质分为:重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制
根据变更迫切性可分为:
紧急变更、韭紧急变更。通过不同变更处理流程进行

项目变更管理原则

 

 

 

变更管理组织机构与工作程序

1、项目控制委员会或配置控制委员会(CCB)，或相关职能的类似组织是项目的所有者
权益代表，负责裁定接受哪些变更。 CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括
用户和实施方的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构;通常CCB的工作是通过评审
手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案
2、项目经理是受业主委托对项目经营过程负责者，其正式权利由项目章程取得，而资
源调度的权力通常由基准中明确。基准中不包括的储备资源需经授权人批准后方可侠
用。
项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对
方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策;并据评审结果实施即调整
基准。确保项目基准反映项目实施情况。一背诵
3、变更的工作程序:
1.提出与接受变更申请
2.对变更的初审
3.变更方案论证
4.项目管理委员会审查
5.发出变更通知并组织实施
6.变更实施的监拉
7.变更效果的评估
8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
一背诵

4、变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。
5、变更初审的目的如下:
①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
②格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。
6、变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可行实现进行论证，
如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。
7、审查过程，是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过
程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可
以包括正式会议形式。

8、变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确
的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成。
9、变更评估可以从以下几个方面进行评估:
①首要的评估依据，是项目的基准。
②还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。
③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决。

项目变更管理的工作内容

1、在项目整体压力较大的情况下，更需强调变更的提出、处理应当规范化，可以使用
分批处理、分优先级等方式提高效率，如同繁忙的交通道口，如果红绿灯变化频繁，其
实效不是灵活高效，而是整体通过能力的降低。
2、项目规模小，与其他项目的关联度小时，变更的提出与处理过程可在操作上力求简
便、高效，但关于小项目变更仍应注意以下几点:
①对变更产生的因素施加影响:
防止不必要的变更，减少无谓的评估，提高必要变更的通过效率。
②对变更的确认应当正式化。
③变更的操作过程应当规范化.
3、变更申请的提交，首先应当确保覆盖所有变更操作，这意味着如果变更申请操作可
以被绕过则此处的严格便毫无意义;但应根据变更的影响和代价提高变更流程的效率。

4、对进度变更的控制包括:一了解
①判断项目进度的当前状态。
②对造成进度变化的因素施加影响。
③查明进度是否己经改变。
④在实际变化出现时对其进行管理。

5、成本变更控制包括:一了解
①对造成费用基准变更的因素施加影响。
②确保变更请求获得同意。
③当变更发生时，管理这些实际的变更。
④保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金。
⑤监督费用绩效，找出与费用基准的偏差。
⑥准确记录所有的与费用基准的偏差。
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中。
⑧就审定的变更，通知利害关系者。
⑨采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内。

6、对合同变更的控制:
①合同变更控制系统规定合同修改的过程。
②它包括文书工作，跟踪系统，争议解决程序以及批准变更所需的审批层次。
③合同变更控制系统应当与整体变更控制系统结合起来。
7、变更管理，是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴。涉及范围、
进度、成本、质量、人力资源、合同管理等多个方面
8、变更管理与配置管理为相关联的两套机制，变更管理由项目交付或基准配置调整时，
由配置管理系统调用，变更管理最终应将对项目的调整结果反馈给配置管理系统，以确
保项目执行与对项目的账目相一致

版本发布和回退计划

1、版本发布前的准备工作包括:
①进行相关的回退分析。
②备份版本发布所涉及的存储过程、函数等其他数据的存储及回退管理。
③备份配置数据，包括数据备份的方式，如Dmp方式。
④备份在线生产平台接口、应用、工作流等版本。
⑤启动回退机制的触发条件。
⑥对变更回退的机制职责的说明;如通知相关部门，确定需要回退的关联系统和回退
时间点等。
2、为确保版本发布的成功，在版本发布前应对每次版本发布的风险做相应的评估，对
版本发布的过程Checklist做严格的评审。在评审发布内容时对存在风险的发布项做重
点评估，确定相应的回退范围，制定相应的回退策略，准备以下回退方案。

 

  

标签：项目经理,项目,项目管理,考点,计划,收尾,过程,变更
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