每个游戏公司的领导都应该看看Supercell的“十年总结”

我知道，你一定会说，Supercell的案例太特殊了。手游出现以来，全世界就只有这么一个Supercell，它的经历、理念和公司架构这些文化，其他公司学不来，不管对中国公司还是海外公司，都没有什么实际借鉴意义。

但Supercell真的有这么“特殊”吗？

比如他们对于留存数据的看重，尤其是测试期留存的看重，和国内——和任何一家常规游戏公司看重留存的态度，都没有什么明显不同。

他们也会试着设立类似KPI一样的年度指标，这是所有游戏公司都会做的。

而像是项目开发遇到阻力，老板和制作人意见不一，这种事儿在很多游戏公司里都再常见不过了，对吧？强如Supercell也完全无法避免这种情况。

 

最近，Supercell迎来了十周年纪念日，那个著名的、整个游戏行业权力最小的CEO Ilkka Paananen在官网发了一封长信，信中回顾了成立十年以来，Supercell所取得成绩，从0到10亿玩家背后经历的试错，以及从中总结出的经验教训。其中除了CEO本人的记录，也有一些普通员工的看法。

如果仔细读一读这些回顾，你可能就会发现——这个一直被我们“神化”的公司，或许并没有那么的独一无二。Supercell面临过的每一种困难、挑战，全都是其他游戏公司遇到过的，他们也会和我们的从业者一样迷茫、困惑。尽管具体的方式会有所不同，但他们应对这些问题的解决思路，可能是值得每一位公司决策者一看的。

以下是我们编译的Ilkka Paananen公开信原文，略有删节。

 

说实话，我根本不敢相信，到今天Supercell已经成立十周年了。我想感谢所有Supercell大家庭的成员、合作伙伴和以及一路以来一直支持我们的玩家们。

创立公司的时候，我们想要成为像暴雪、任天堂和皮克斯这样的公司。这些公司都成功地推出了上百万人喜爱的娱乐产品，且能够十年如一日地在过去的几十年里不断产出作品。

这是我们的第一个十年，所以我们还有很长的路要走。但当初我们创立时的目标没有任何改变：我们想要做出让玩家玩上很多年、能够被永远记住的游戏产品。

随着十周年不断临近，我们也在思考过去十年我们所做的一切：印象深刻的瞬间、获得的成功、失败以及反思。为了纪念这个里程碑，我们想要跟所有人分享我们所学到的一切。我们也尽可能地回馈一直以来支持我们的游戏社区，所以我们希望这些经验和反思能够帮助到在游戏行业中打拼的同行们，也能为其他领域的公司管理和团队建设带来启发。

我觉得这些思考理应来自我们所有人，不仅仅是我自己。所以我向我们的员工征集了他们多年以来的经验和建议。另外，在我们开始之前，我还要说明一点：这些经验和思考来自于我们所建立的企业文化，并不意味着它们一定会适合其他的公司。我们的成功很大程度上是运气使然。所以如果你在建设自己的公司和文化，不要试图去复制Supercell的文化。而是要建立一个适合你自己的企业文化。话是这么说，我还是希望我们的这些思考能够为大家带来不同的视角，能够作为一个发起点去帮助你寻找自己的企业文化。

1.无止境的游戏

就像我说的那样，我们的梦想是做出能够让玩家玩很多年、能够被永远记住的游戏产品。Simon Sinek有一个观点叫做 “无限游戏” (infinite game) ，而我们的公司就是围绕这个概念建立的。

如果开发团队不是真的相信，一款游戏能成为我们梦想中的那款产品，那这款游戏就不会上市。在测试游戏的时候，我们的团队衡量一款游戏最关键的因素，就是玩家能够玩多久。这就是我们所关心的。我们的员工告诉我：“留存、留存、留存。不单是早期留存（尽管也是必须的），但在开发新功能的时候永远要关注长期留存。”

这意味着我们测试的时候不仅仅是砍掉游戏项目——我们会砍掉优秀的游戏项目。《Smash Land》和《Rush Wars》都是很好的例子：这两款制作非常完整且有趣的游戏，都在早期得到了很好的反馈，但它们都不是那些人们可以一直玩下去的游戏。就这样，这两款游戏的开发团队自己砍掉了这两个项目。他们认为自己还能做得更好，打磨出更好的游戏。

但我们不会在这停下。我们的团队永远在思考如何为玩家和社区建设而做出长远的规划。这在版本更新，内容创作和社群活动中都能体现出来。我们的团队尽其所能去把目光放在下个十年，而不是下个季度或者下一年。

一个很好的例子就是《部落冲突》的团队。他们觉得团队有义务去解决因为早期设计和技术不足所欠下的旧债，所以团队一直把解决这些根本问题放在第一位。这个策略直到两年后才得到回报——但在一个以短期利益为目标的企业文化中，这是不可能实现的。

2.优秀的团队能做出优秀的游戏。但一群优秀的个体不一定能组成优秀的团队。

2010年，我们秉持着为游戏开发建立最优环境和文化的理念建立了Supercell。我们的说法是“最优秀的人能做出最优秀的游戏” 。这句话也是我们给投资者做演示时PPT的第一页。

但是在几年之后，我们意识到想要做出最优秀的游戏，并不需要拥有最优秀的个人，而是拥有最优选的团队。所以我们对这句话稍微做了一些改变。

对我自己来说，十年来最出乎我意料的，就是打造一个能够产出爆款游戏的开发团队有多么艰难。

-你的游戏要能在发布的时刻抓住玩家兴趣的走向。

-你需要有富有创造力和执行力的员工，他们要能够担任不同的职责，并拥有不同的思考方式。

-最重要的是，他们要能够完美融入团队，在一起工作。

这几点几乎是我们公司企业文化的基石。我们一直到现在还在学习怎样打造最优秀的团队。不幸的是，我们并没有找到打造这些团队的秘诀。至少对我们来说，这些团队都是通过不断的尝试和微调之后才建立起来的。

在建立团队的时候，我们有一个非常落实的建议：先建立一个关系紧密、由2-4人组成的团队核心。在建立团队的初期，我们常常说的，就是找两个能够在一起高效合作的人。他们之间有着完全的信任，且能够为彼此带来不同的视角和见解——让彼此都变得更好。当你有了一个牢固的团队核心之后，再向外延伸、扩张团队就要容易多了。如果你的核心还不明确，那就不要往团队中添加新的成员！

3. 慢慢招人，不断提升门槛

我们很幸运：在游戏行业中，员工数量跟产品质量没有直接关系。事实上，有时候小体量的团队能达成更好的结果。

我们第一任董事会主席Petteri Koponen给过我一个建议：当你在决定要不要招某个人的时候，试着去想象一下公司员工的平均水平。然后问问自己新招进来的这个人能不能够提升整体的水平。如果可以，那就招他进来。

我们的员工则是这么说的：

“跟优秀的人一起工作让所有事情都变得更顺畅。如果一个团队对自己的游戏很有热情而且明白自己在做什么，那工作起来就会很轻松。”

“对我来说，我的标准就是招募那些有质量优先心态的人，并且注重质量优先的工作环境。当我加入Supercell的时候，我最惊讶的就是每个人都把负责的产品看作是自己的一样。当你真正关心这个游戏，你就会去考虑这款游戏的整体质量，并由此去推动自己注重细节，不断打磨。”

所以我要对其他开发者说的是：去招募那些着重产品质量的人，并为自己立下一个比较高的门槛。员工每天上下班，都能看到同事真正热爱所做的游戏，这种热情是有传染力的。这会建立起正向的工作动态，让员工之间互相激励，变得更好。

4. 精简团队，越小越好

我们意识到，小体量的团队有着意想不到的好处。至少对我们来说，小型团队产出的内容质量要比大型团队高得多。

“一个团队人少的时候，每个人都能专注去做那些最重要的事情。相对的，一个团队有太多人的时候，往往会导致员工多出一些乱七八糟的工作内容——它们看起来有用，但也只是看起来有用。”

“很显然，一个小型团队能够更精准地定位那些让游戏成功的元素。每当我们开发新游戏的时候，我们都会强调‘玩法优先’这个词，因为它能让我们重新找到开发的重心。尤其是在我们有新游戏的时候，这么做能够让我们明确事情的优先级。举一个简单的例子：假如没有优秀的核心玩法，那就不要浪费时间和精力在花里胡哨的工具或者技术上。如果你的玩法还不够成熟，那做其他的就是浪费时间。”

 

我们也意识到，在时机不成熟的时候扩张会让工作环境变得复杂，也会让转换开发方向更加困难。事实上，我们有很多次都是通过精简团队的方式来重新走向正轨的。

5. 企业文化是全体员工的所作祟，不是一句口号

之前我提到过，我去年最喜欢的书是Ben Horowitz写的《What You Do Is Who You Are》。这本书中讲到文化是由行为定义的，不是你说什么就是什么——这个观点我很赞同。除此之外我还想说，企业文化也是被那些最艰难的决策定义的。对我们来说，最艰难的决策有这些：

-砍掉那些优秀，但不够杰出的游戏项目。

-对那些极其有趣的新点子说不，因为我们需要专注于某个项目。

-进展不顺利时对团队配置做出调整。

Supercell很特别的一点，就是这些决策大多都源自于团队本身，不受外界和高层管理人员的干涉。

“游戏开发依仗的是一个团队，每个人都有很重要的角色。哪怕只有一个人没有尽到自己的职责，干扰了整个团队的士气，那团队的整体效率就会下降。把这个不注重团队合作的人移出团队，往往能够让团队解放之前没能展现出的潜力。”

 

我们还有一个独特的企业文化：当团队leader认为有人比自己更适合的时候，常常都会把位子让给别人。《皇室战争》开发的初期就出现过这个情况。没人让他们这样做，他们自己做出了这个决定，因为他们认为这是为公司的利益着想。还有很多次我们的团队专门砍掉自己的项目，去帮助别的团队发行他们的游戏。这些点点滴滴都代表了我们员工为Supercell所作出的牺牲。这些时刻也远比写在一张纸上的口号来的重要的多。

6. 信任团队，而不是控制团队

我们认为决策应该由那些有能力的人来做。在Supercell，我们坚信这些决定都应该由游戏开发团队自己来做。原因有两点：

团队是最接近游戏开发的那批人，所以站在他们的角度最能够发现最优解决方案。

如果团队能够达成一致并做出决断，且不用等待上级的批准，那他们执行起来会更快速也会更开心。

对我来说，我最喜欢的时刻就是我们的团队做出了很棒的内容，然后跟我一点关系都没有。不但如此，我还是最后知道这个消息的人。这就是我理想中Supercell的运作模式：团队们自己做所有的决策，我什么都不用做。

谈到信任的重要性时，我们的员工是这样说的：

“大多数公司都有一套上下级制度和流程，这样做不能完全激发员工的潜力。Supercell的成功说明，当你去掉公司流程中的审批、上下级关系和官僚主义后，所有人都能做出优秀的东西。这就是为什么我们有五个爆款游戏的重要原因。”

还有几个员工谈到，不但要信任公司里的人，还要相信公司之外的人。

“我认为所有权这个概念很重要，尤其是我们这种小团队中的每个人，都认为这款游戏是属于自己的东西。但我也意识到这个所有权不仅仅对团队来说很重要，对值得信任的合作伙伴来说也很重要。比如游戏原画这种工作，你需要让外包团队也能感受到这种归属感，他们也会因此变得更好。所以，有的时候跟别人分享所有权也很重要。”

互相信任不代表你不能给出有建设性的批评。恰恰相反——每个人都应该主动给他人建议，每个人也应该主动向他人寻求反馈。另外，在得到这些反馈之后，团队们自己可以决定是否采纳。这样做就让整个流程变得简单了。

在事情一帆风顺的时候，让团队自己决定自然省去了不少麻烦。但是当事情变的棘手的时候，就不那么简单了。

我们很多次都陷入了这种处境。比如，当《海岛奇兵》开发近5个月之后，许多高层领导和团队主创都认为这个游戏应该被砍掉。我们也在纠结究竟该怎么做，我们当时处在一个艰难的十字路口。一方面，从商业的角度考虑我们应当砍掉这个游戏。但从另一个方面说，如果这由我们说了算，那我们的企业文化也就不复存在了。我们认为企业文化比短期的收益要重要，所以我们还是把决定权给了开发团队。幸运的是，开发团队坚持了自己的决策——他们是对的，其他人全都错了。

 

有趣的是，在开发《皇室战争》和《荒野乱斗》的时候，团队以外很多员工也都表达了质疑。但我们的企业文化保证了这些游戏依然能够正常发布，我为这一点感到骄傲。

最后一点我想说的是，我们不想成为一个有“报告文化”的公司。在报告文化中，人们会做两件事：一、他们记录自己正在做什么，然后写成报告；二、 他们读别人写的报告。这么做会导致没有时间和精力去真正投入到工作中。通常如果团队之间互相信任，那报告这种东西就不需要存在。所以很多时候如果两个团队所做的东西没有太多关联，我们希望他们把自己当做独立的工作室看待。互相交流、分享新兴是很重要的，但也是一把双刃剑——更多交流不一定就会更好。

7. 不要畏惧失败，大胆尝试吧

我们在游戏开发的初期，从来没有想过这款游戏是否能成功。我还记得，一个《部落冲突》团队成员在发售前一天告诉我，说这款游戏绝不可能像《卡通农场》那样成功。同时，我们最新的三款游戏在早期，也都受到了很多来自内部的质疑。比如《荒野乱斗》在开发阶段耗费了很长的时间，许多员工对它的美术风格和操控交互都有看法；甚至有人认为它不是一款真正的Supercell游戏。但开发团队不断地完善这款游戏，在测试阶段做出了巨大的调整，然后最终在收到社区的正面反馈之后发售。

简单来说，这么多年的经验告诉我们的就是——我们其实没什么经验。我们做的东西大多都是有依据的猜测和不断的尝试。

“我们什么都不知道。玩家在变，公司在变，我们也在变。人生就像是个一直在动的移动靶。最开始来到Supercell的时候，我以为我们的成功源自于员工知道制作爆款游戏的秘诀。事实上，Supercell的员工只是非常热爱自己的工作，加上公司给予我们的自由，我们就有最大的可能去做出好游戏。”

做新的东西都很困难，而且往往需要承担风险。承担巨大风险的定义，就是你失败的次数会比成功的次数多。如果你害怕失败，那你就不会承担风险，也就不会创新，就不会做出爆款游戏。为了鼓励我们的员工去承担风险，我们一直在努力建设一个独特的企业文化：我们不但允许失败，而且期待失败。事实上，我们努力不去把它们想成失败，而是把它们当做经验和教训。

我们做的一件事就是庆祝这些从失败中得到的经验教训。几年前，所有的游戏团队leader聚到一起，谈论砍掉游戏项目中所得到的经验。我们的运营和市场团队也对失败的活动策划进行反思。我为这些人的坦诚感到骄傲——他们的开诚布公让整个公司都能从他们的经历中学到很多东西。这些东西能够让企业文化更加强大。

8.尽量避免设立流程和规则

人类的惯性就是去控制局势。大多数人会在自己能掌控的环境下感到安全。在企业中，为了能感到安全，我们往往会设立各种各样的规章制度，尤其是有人犯错之后。

我们认为这种做法很不可取。首先，先前设立的规矩往往都不具有时效性，因为很多东西都会发生变化。其次，有些时候人们会倾向于按照流程做事，而不是按照理性去分析局面。

举个例子，很多年前，我们设立了一个规则：所有新游戏需要在三个月内做出可玩的内容，因为我们想要更快的验证游戏的核心玩法可行性。开发人员随后就开始钻空子了——他们偷偷提前开始做游戏以求能按时交工。这就创造了一个不健康的工作环境，大家想的是如果去绕开规则和流程，而不是专注于去做最优秀的游戏。而且，每个游戏的情况也不一样。有些游戏需要6周，有些需要6个月。

过了一段时间之后我们终于废除了这个规定，回归了初心：相信每个团队都能为Supercell做出最好的决定。

9. 传统的KPI设定对Supercell不适用

另外一条经验是我们设立目标的方式。许多年前，我们认为应该设立年度目标，因为所有公司都会这么干。所以我们叫来所有的leader，然后花数周时间去研究五个年度目标。当我们弄清楚后，就在年初的时候发布出来。

六个月后，我在全体员工会议中问大家：相比定下的目标我们目前做得怎么样。结果我发现大多数人都记不得这些目标是什么。同时，这些定下的目标要么跟某个团队毫无关系，要么就和整个Supercell毫无关系。

然后有人就问我说，“嗨，我们的目标难道不是制作能让大家玩很久的游戏吗?”

我说“确实。”

“那当全世界最优秀的团队，在最优秀的环境和企业文化中工作时，难道不应该相信我们能实现这个目标吗？”

我说“确实。”

“那我们为什还需要别的目标？”

我说“我也不知道。”

 

所以这件事对我的启发就是，在一个以团队为中心的文化中，我们在设定目标时需要打破传统的思维方式。现如今我们有且只有一个目标：我们想要做出能够让玩家玩上数年、能够被永远记住的游戏产品。这是长期的计划，然后每年我们都会试图向这个理想多迈进一步。现在我们都是让团队自己去设立目标，然后由他们自己在全员大会中向大家展示这些目标。

10. 写下你的价值观，定义你的企业文化

这么多年来，我一直在强调企业文化的重要性。而我最大的一个失误就是花了太久才真正把我们的价值观和文化写下来。

Supercell有六位创始人，我认为我们六人很清楚想要建立的企业文化是怎样的。但我几乎花了两年时间、在团队超过40人后，才把我们的企业文化写下来。我之前没有做的原因，是觉得把企业文化写成备忘录听起来有点太固化了，同时更是因为我在忙着做其他事情（这在当时看起来更重要）。

一次会议上，有人谈到了“责任”这个Supercell的核心价值观，但他的理解几乎跟我们创立公司时所理解的“责任”天差地别。我顿时醒悟了，意识到应该把这件事落实。所以我跟每一个员工单独会面，试图去理解他们眼中Supercell的价值观。我把所有人的回答总结成了几页PPT，然后再三确认它们跟公司创始时定下的价值观一致。这件事做的非常值得，但我希望我能在公司只有六个人的时候就这么做了。

从此之后，我们每过1-2年就会重新考虑我们的文化和价值观。领导层会跟每个团队会面，讨论企业文化和价值观。

一条额外的建议

“人生很短暂，享受每分每秒吧。去找那些能够激励你的人，他们能让你成为一个更好的人。我们不知道我们在做什么，所以最好的做法就是建立起一支优秀的团队，尽力营造能让它成功的最佳环境。”

那么就是这样了。如果你读完了，祝贺你。我们不知道未来是什么样的，但我们对下个十年的到来倍感兴奋。我们唯一清楚的，就是要专注创造最好的游戏开发环境。具体来说就是要继续旅程，去建立更好的团队，给团队创造更好的开发环境。

最后我想感谢所有Supercell的员工、合作伙伴、以及所有的玩家。你们每天都在不断激励着我们，感谢你们让我们能坚持做自己真心热爱的工作。

代表全体Supercell员工，

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