OKR工作法读后感

《OKR工作法》把管理思想融入到一则创业故事中，故事细节经过了精心的设计，融入了管理智慧和踩坑填坑经验，每个细节都以小见大，耐人寻味。一千个读者，就有一千个哈姆雷特。 所以这次我不去点评大家的读后感， 只讲我对这本书的读后感，与君共勉。首先我认为，这本书从创业故事切入，其要表达的一个隐晦含义是，经理人员要有一个基本价值观，就是要把工作当成创业来做，把自己团队当成自己公司来经营，才能创造出社会价值，才能和团队一起互相成就。

 

故事里，汉娜时刻在用企业愿景使命价值观来衡量自己是否做了正确的事情，以及工作任务是否紧急和是否重要。汉娜表现出了杰出的领导潜质，在坚持愿景使命与目标战略的前提下，汉娜在具体策略上也表现出了相当的灵活性。与汉娜相比，杰克和研发团队则容易沉浸在自己的个人喜好里，不经意间就会偏离方向。故事里汉娜向创始人杰克发飙说道“你要知道，这是你自己的公司啊！” 由此很容易联想到，企业里的职业经理人员更加容易把管理工作当成是一份普通工作而已，这种价值观是无法实现卓越的。由于杰克的失误，导致了市场销售负责人没有把时间精力聚焦在重要的市场销售工作上，而是花了大量时间帮助客户做了许多琐碎的订单录入工作。产品负责人也没有把时间精力聚焦在重要的产品功能优化上，而是花了大块时间去参加对其并不重要的商业活动，并且不断地浪费时间在一些小事情上，对一些和公司目标无关的小成绩沾沾自喜，还因为没有及时完成重要工作而丢掉了公司最大的客户。

看任正非语录，任正非反对研发站台宣传，他认为研发就应该干好研发的事情，不要出来搞市场公关宣传。企业中每个人首先应该明晰自己在组织里的角色定位，并且努力扮演好自己的角色，否则就是尸位素餐。

 

创业故事里讲到，杰克每天都在寻找能够改变世界的想法，并且希望公司可以变成那样，但是由于他的个人喜好，很容易在工作中不自知地偏离企业战略目标。在实际工作中，我也经常观察到研发人员经常根据自己的喜好去定目标、做事情，从而偏离了企业和团队的目标。 假如一个员工偏离了集体的目标，即便投入再多的工作量，最后也仅仅能得到一个沾沾自喜的小成绩，不可能创造出对社会和公司有价值的成绩。对此，任正非讲过另一句话：”现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新。“ 所以管理者要时刻用使命愿景价值观来仔细衡量所有的工作目标，确定目标是否正确，是否重要，也不要怕麻烦，不要怕多花时间跟团队深入讨论，此时要像俞老师讲的一样，要”谋定后动，急事慢做“。确定目标后，管理者就要像创业者一样，向着确定好的目标舍命狂奔。

 

定好目标后，就要定关键结果指标，所有的目标都要有可衡量的标准，有句英文说”no measurement, no growth“。这就是关键结果指标的意义所在， 管理工作中永远不变的目标之一是团队成长。 父母喜欢经常量孩子身高，团队成长也要经常用关键结果指标来测量。制定关键结果指标时，要定得既有挑战又不能太容易实现，要让团队努力跳一跳才能够得着。 故事里汉娜定了一个很容实现的30%复购率指标，杰克就定了一个不可能实现的100%复购率指标，当投资人指出问题后，汉娜一拍脑袋定了一个70%的复购率指标。这个故事细节非常微妙，因为通常最好定的指标是收入指标，可以用钱衡量的指标是最容易制定的指标。而大多数与一线业务有距离的部门很难确定其关键指标，即便是负责销售的汉娜，在确定复购率这个非收入指标时，也明显随意了，给人一种拍脑袋定指标的既视感。 由此，我们可以想像在离业务距离更远的产研部门里，管理者制定一个合适的关键指标有多困难了。 但也没必要气馁，这种困难说明OKR方法对管理者的决策水平和管理水平的要求更高。制定产研的关键指标时，我们必须把不延期作为重要的指标之一， 承诺时间上线是对产品技术的基本要求，第一个故事也提到了关注截止时间。吴强老师也常说， 承诺了的时间就要做到，由于任何意外导致的延期最多一周，延期再长的时间就是砸口碑。所以产研管理者应该把不延期摆在重要的位置上，否则口碑尽毁，一个团队的管理者和一个创业公司的总裁在口碑管理方面没有任何区别，客户口碑毁了，信用就破产了，最后带来的结果，就是个人失败和团队失败。

 

为了确保完成OKR，管理者首先要和团队一起做充分讨论，设定不超过三个OKR目标，以及三个状态指标，设定优先级，每周聚焦目标执行，每周和团队一起复盘进度并公开信息，反复对比目标，确保没有偏离目标，并且始终可以取得进展，在定义短期目标时，保持长期规划。 在团队的OKR执行过程中，管理者就是喋喋不休反复强调目标，跟唐僧一样很让人讨厌，但这就是管理者绕不过去的坎。 樊登在《可复制的领导力》一书中讲过，日本人的管理方法就是一件事情说五遍。 这本书里也提到， 缺乏充分沟通，会导致没有能准确理解目标。领导说了一遍目标后，最好让下属复述一遍对目标的理解，下属经常会说得和领导想要的不一致，不一致的部分可能是下属错了，也可能是领导错了，需要领导和下属反复讨论和纠偏，直到双方对目标的理解完全对齐为止，也只有通过这样的笨方法，才能让团队聚焦在重要的事情上确保达成目标。

 

自始至终这本书都在强调一点， 实施OKR时首先明确使命愿景价值观“。这一点和我在前面对四象限法则的点评的部分内容是高度一致的，大家有兴趣可以再读我的四象限法点评。书中传达了一种创业者做正确事情的正确态度，就是他们时刻都想着如何给茶农创造价值， 如何给茶叶消费者创造价值，如何让消费者看到什么是真正的优质产品。 所有的工作思考都围绕如何创造用户价值展开，也对应了任正非说过的一句话“全公司从上到下都要围绕客户转。我们说客户是华为之魂，而不是一两个高层领导，建立客户价值观，就是围绕着客户转，转着转着就实现了流程化、制度化，公司就实现无为而治了”

 

最后书中提到了”承担责任，庆祝成果“ 为了支持OKR落地，在每次项目上线后，要及时支持团队聚餐，调动团队士气。祝大家都能掌握好，使用好，执行好OKR， 让用户满意，团队满意，自己满意。

 

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