樊登读书 OKR工作法 MD
作者：互联网
我们曾经讲过一本书叫作《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，在那本书里边对我改变最大也是印象最深刻的地方就在于一个管理者在工作过程当中，一定要注意关键要务。所以关键要务是每一个公司不断地阶段性推进的最重要的标志。
但是为什么很多公司干了很长时间还是在不断地原地打转？因为对于关键要务的推进没有好的方法，所以今天我们给大家介绍这本叫作《OKR工作法》。
这本书吸引我的另外一个地方是在于它所要挑战的或者说去颠覆的是我们过去大家习以为常的KPI方法。
我相信所有在职场当中的人听到KPI这三个字的时候，都会惊起一身冷汗。大家对它都是又恨又怕。KPI指标是从上到下的，每年每一个公司在推进自己今年的KPI的时候，都会跟下级产生更多的博弈，不停地讨价还价。下级拿到了KPI以后，有一个最大的弊端是什么？他会算账，他会说我怎么样能够恰到好处地完成KPI， 但是不会把明年更多的完成的潜力释放出来。
所以每一个公司都最多能够达成KPI而已，但是没法创造更多的惊喜。而且所有人被KPI压迫得真的喘不上气，非常累。
那么OKR是什么意思？三个字母 O是Objectives，Key Results。Objectives and Key Results就是目标与关键结果。
OKR的工作法是英特尔最早发明的，发明了之后现在包括谷歌和领英等在内的硅谷大量的公司都在使用OKR的方法。
我读完这本书之后，就迫不及待地推荐给了我所有认识的创业者和CEO们，我觉得这本书一定会颠覆大量的企业的管理方式，它的特征是从上到下与自下而上相结合来产生整个团队的动力，就是整个团队都为了OKR在不断地努力。
那么，这里边有一个特别好的比喻就是为什么很多公司在发展的过程当中总是会停滞，或者总是会在原地打转？
有一个古希腊的故事叫作阿塔兰特。阿塔兰特是一个长得很漂亮的姑娘，跑步也特别快，特别喜欢跑步。她的爸爸要把她嫁出去，说你应该嫁人了。阿塔兰特说，我不能嫁给比我跑得还慢的人，所以她爸爸说，那好，我们组织一个全国的跑步比赛，让所有人都来跑步，你嫁给跑第一名的男人。
阿塔兰特说我也得参赛，然后他们就一块儿跑，结果她跑得特别快，其他男的都被她甩在了后边，这时候只有一个叫作希波墨涅斯的男孩跟她并驾齐驱。这个希波墨涅斯一边跑一边在地上丢金苹果，他带了几个小小的金苹果丢在地上。这个阿塔兰特一看到金苹果就弯腰去捡，然后跑了一会又追上了，然后希波墨涅斯又丢一个金苹果，她又弯腰去捡。一路上丢了三个金苹果，阿塔兰特就一直捡。最后希波墨涅斯赢得了比赛，娶了阿塔兰特回家。
这个故事告诉我们什么？叫将军赶路不追小兔。如果你在不断地推进你的公司目标的时候，不要被地上的一个小小的金苹果所诱惑，否则这时候你的速度就会像阿塔兰特一样慢下来。
那么这本书最棒的地方就在于它从一开始就给我们做了一个创业的故事，把我们带入到了一个新创业的公司当中去。
有一个叫作汉娜的女孩和她的搭档杰克联合创立的一家公司叫作TeaBee。TeaBee是干什么的呢？这两个人都特别喜欢喝茶，他们觉得这个世界上有一个痛点就是大量的餐厅给客户提供的都是非常糟糕的茶叶。后来汉娜和杰克认为说，好的茶叶也没有那么贵，就是真正他们从茶农手里收过来茶叶给到餐厅，能够保证这个茶非常有机而且口感非常好。因为他们都是喝茶的发烧友，而且价格还能够很低，因为减少了特别多的渠道，所以他们决定建立一家能够帮助茶农赚钱的公司。从茶农那里收来了茶叶，然后直接提供给餐厅，这个理想很好。
我们说创业都是要从一个伟大的梦想出发的，他们的梦想很好，要帮助所有的餐厅给客户提供更好的茶，同时帮助所有的茶农能够把茶叶卖出一个好的价钱来。
于是TeaBee这个公司就开张了，结果开张了以后你就会发现这个事情远没有他们想象的那么简单。因为大量的餐厅会说，我们需要稳定的供应，你们能够给我提供稳定的供应吗？如果你是一个小公司，不能够提供稳定的供应的话，那么我们更希望跟中间商合作。汉娜就认为灵活性是可以的，我们可以跟一些中间商合作，通过他们把我们更好的茶叶卖给餐厅。
杰克认为说不对，这样跟我们的目标产生了违背。因为我们的目标就是要替代这些中间商，我们就要把茶农的茶直接卖给餐厅，但是汉娜说直接卖餐厅卖不了。
于是他们在策略上发生了特别多的矛盾，经常吵架，这才是第一个矛盾。然后紧接着你会发现说，公司里边有大量的事需要做，比如就连每天的销售登记这么一个事就非常头疼。因为他们没有建立完善的系统，所以所有的销售、出库、入库等等这些细节，我相信只要广告公司的人都会有这样的感受，都得有专人人肉去把它记下来。所以汉娜说，杰克你作为懂技术的人，你应该给咱们做一套系统。杰克说，好，我给你做系统。
正在做着系统，突然那边又开始有茶叶的各种展览会，相当于咱们中国的糖酒会之类的这些路演活动。杰克特别喜欢去参加路演，他觉得每次参加一次路演就能够带来不少的小客户，同时能够让自己把自己的观点表达得更好，所以他拿了更多的时间去做路演。汉娜发现他去做路演，就发现系统又没有跟进，然后就不断地抓狂。后来就天天有大量的争吵，整个团队被他们俩搞得已经快要分裂了，因为有的人支持汉娜，有的人支持杰克。公司的业务没有长足的进步，只有一两个有效的销售都是来自于中间商，所以这时候他们面临着一个问题，还要不要继续把公司干下去。
一个公司在初创的时候，一定会遇到各种各样的麻烦事。很多人都是在原地打转，原因就是有特别多不同的想法和矛盾，有很多看似都是机会，你不抓住的话有点可惜，但如果抓住的话，你之前想要做的那件事又忘了。
好在他们有一个创业导师，叫作吉姆，是他们的天使投资人，给他们投了第一笔钱。于是，吉姆就约他们在硅谷的一家咖啡馆见面 ，他在这儿辅导各种各样的投资的项目，然后汉娜和杰克去了以后开始大倒苦水，讲自己是非常痛苦的。吉姆之后说了一句话，注意，我是你们的投资人，我不是你们的妈妈，所以所有的事还需要你们来解决。
吉姆在咖啡馆里边给他们介绍了一种新的工作方法，叫作OKR。你需要用目标和关键结果这样的方法去管理你的团队。他大致地介绍了一下OKR的方法，意思就是说你们需要制定一个OKR。我们这一个季度所要达成的最主要的目标，整个团队都focus（集中注意力）在这个目标上，大家共同来推进，每周可以回顾一下。
两个创业者被投资人这么一讲，觉得有点信心了，回家就开始实践，结果实践了大概有一两个星期，发现还是一团糟，为什么呢？
因为虽然有一个关键指标写在黑板上，虽然大家之前为这个事开了一个会议，但问题是依然有那么多的诱惑。杰克就有特别多的杂事要去做，而且杰克特别反对汉娜去跟中间商交流合作。他觉得这样还是跟他们的价值观有违背的。于是整个团队发现OKR没有什么用，这就是作者会讲故事的地方，一定让它有起有落。
结果第二次去见吉姆的时候，他们觉得可能要跟吉姆摊牌了，搞不好这公司真的做不下去了，或者是不是应该让两个人当中的有一个人离开公司，已经开始想这样的问题了。结果这一次吉姆带着一个人来，这个人叫作拉斐尔。
这拉斐尔是一个典型的硅谷技术男的样子，穿着T恤衫、拖鞋，坐在那儿喝咖啡。拉斐尔刚刚从一家成功的公司里边退出，已经因为他的技术，获得了第一桶金赚钱了，然后他现在正在寻找下一个有前景的公司。他们聊了一下，拉菲尔觉得你们这个想法很有意思，这个公司应该可以做得大，说为什么推进得不好？他们就讲说OKR也用过了，但是不好。
拉斐尔说等一下，说我在之前的公司用OKR都觉得很好用，怎么会不好用，你跟我讲讲你怎么用。汉娜和杰克就给拉斐尔讲了一下自己的OKR的使用方法。拉斐尔笑了，说你这根本不对，你完全没有搞清楚OKR应该怎么用。那接下来就是拉斐尔要给两个创业者讲讲OKR究竟应该怎么用。
他在第一次诊断当中，至少找出了两个非常重要的错误。第一个就是杰克和汉娜两个人为自己的OKR设定了五个目标，因为创业者心很急，他们觉得这五件事都是当务之急，于是列出了五个非常重要的目标。拉斐尔说这是完全不可能的，你一个季度之内很难实现五个这么大的目标，所以这样的目标会使得整个团队涣散。
第二个就是他们开会特别随意，他们完全没有按照OKR所应有的开会的方式来开，而只是随便地在一起说一说目标推进得怎么样，然后就结束了，其实没有改变过去由汉娜向下推进的这么一个自上而下的推进体系。
那接下来拉菲尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限，这部分特别有意思。制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限，在这个十字象限的右上角也就是第一个象限里边，他写的是目标，目标只能有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。比如说在TeaBee这个公司，他们的目标写的是向餐厅供应商证明，我们所提供的优质茶叶的价值，这就是第一个大的目标。仅仅写这个目标不够，在这个目标的下边，你要写出三个关键结果，为什么呢？因为你要衡量你这个目标是不是做到了，我们要拿结果来说话。
所以关键结果一是客户重复订购率达到85%。关键结果二是20%的重复订购客户能够自助完成重复订购，就是他们特别希望这个系统是自动运行的，而不是每一个订单都需要人盯着。关键结果三是完成25万美元的交易额，你看这是我们常见的销售额订单的比率、重复订购率、还有自动的重复订购率，就这三个关键的结果放在下边。
然后接下来他在每一个关键结果后边写了一个括号，说要评估一下现在完成这个目标的可能性，这个他们建议从十分之五开始，就是每一个关键结果的设定最好都从50%开始，原因就是这个结果一定要让你觉得内心当中，应该能完成，但是有点惴惴不安，这才是一个好结果。如果这个结果你一看说0%，那就肯定不对，或者是结果80％、90％。不对，它没有挑战性，所以这个好的关键结果的指标应该从十分之五开始。每一个关键结果背后写一个十分之五，接下去在每周讨论目标推进的时候，这个数字是要变的。就是我们要去评估我们这一周过了以后，我们距离这个目标到底是近了还是远了，是变成了十分之三，还是变成了十分之八。
所以这是右上角，右上角是目标以及它的关键结果。好了，先把它写下来，这一个季度里边能够有这么一个大的目标的推进，那就已经相当了不起了。然后接下来汉娜和杰克说不对，说我们每天的工作绝不简简单单地围绕这一件事，你比如说公司里边有人要辞职，有部门里边两个人吵架了，这些事难道不需要管吗？这些团队的氛围变得很糟糕的这些事，你不管它不可能啊。
拉斐尔说不要紧，你看右下角，右下角这个方框写什么呢？写我们公司的状态指标，就是公司里边的哪些东西是和推进这个关键任务有关的，你比如说客户满意度，客户满意度算不算是一个状态呢？这是一个状态，所以把客户满意度写在这儿。然后团队的氛围、系统的流畅性，这些东西都是我们做工作的一个基础环境和软件，这个基础环境和软件你平常不可能不做，但是它绝对不是我们的关键目标。它是我们实现关键目标的途径和办法，这也是我们的工作，所以把它写在右下角。
写在右下角以后怎么办？用不同的颜色来标记它的状况，用红色黄色和绿色来标志我们这个系统的状况。如果客户满意度不好，那么就可能是红色，如果很好，那就是绿色，如果团队的氛围大家觉得不好就是红色，如果觉得好就是绿色。这个部分的讨论需要让我们所有的这些参与者都能够共同讨论这件事情，这是状态指标在右下角。
接下来，你要想实现右上角那么多的目标，你必须得有相关的举措，所以在左上角有一个本周的计划。本周的计划里边要清晰地列出Plan1、Plan2，特别有意思的是Plan1代表这周必须要做的事，凡是写成P1的就是这周一定要做的事。P2是可以做的事，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要完成P1。没有p3，就是再不重要的事就不要做了，一定要取舍才能赢。所以本周计划里只有P1和P2级别，这就是具体推进OKR的具体步骤和方法，每一个具体的动作都写出来。
比如说像TeaBee这样的公司，它的Plan1 就是和TLM Foods公司签订合约，这是非常具体的动作，我得能够跟一个经销商签订合约。第二个，要完成订单系统的需求文档。第三，三个销售候选人的面试，你得招人。第四个，是完成客服的岗位描述，你看这就是具体的工作。把这个具体的工作写在左上角，这是你一项一项在这一周之内都要去完成的事情。
最后一个象限写什么？在左下角是未来一个月，我们要跟进的一些具体的行动，比如说像TeaBee公司，他们会写到提升客户的重复订购率、优化订单系统、餐厅供应商的售茶指标，还有招聘售前人员，这是在一个月里边，让这个系统不断跟进的一些具体的举措。
所以把这四个象限订出来了以后，这个OKR才算有模有样。然后每周五的时候，拉斐尔讲说每周五一定要开一个啤酒派对，就是公司就算再没钱，哪怕大家伙凑钱也需要有一个庆祝的氛围，买一点零食、啤酒、饮料，然后把大家叫到一起，大家一块儿来讨论这一周的进步。汉娜和杰克觉得说，这个会不会太华而不实，我们整天都忙成那样，竟然还需要有一个啤酒来庆祝？
拉斐尔说你注意，这是非常重要的一个环节，接下去他们在公司里边开始实施。实施的时候人们就发现在一开始讨论自己公司的OKR目标的时候，有很多人的态度是你们说是多少咱们就做多少就行了。汉娜说不对，这个是跟你们有关的，要根据你们每一个部门的要求把它提报上来我们大家一块儿讨论我们要实现什么。然后团队成员你一言我一语地讲出自己心中的顾虑，每一个部门现在正在面临的最大的困难是什么，然后把这些东西集合在一起。大家发现说的确是，目前的这个OKR是正确的，然后大家要去努力地做这件事情。
在谈到团队氛围的时候，有人说咱们团队现在应该是黄色，因为其实都已经有人要离职了，都已经开始吵架了，开始闹各种各样的政治斗争了。汉娜说我觉得黄色可能不行，咱们可能得是红色，然后大家就笑。
当我们去公开地讨论这个团队的氛围的时候，你会发现这个氛围突然就变好了。因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论那个房间里的大象，大家明明知道在这儿工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避。但当我们开始量化评估我们的团队氛围的时候，每个人可以轻松地去面对它，它是一件可以讨论的事，然后就开始制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划。
接下来到了这一周结束的时候，开啤酒派对的时候，大家发现说这一天真的非常重要，为什么？因为以往我们每周开周例会的时候，在回顾目标这个环节，基本上都是管理者自己说。汉娜在上面巴拉巴拉讲，讲完以后表达自己的忧虑，然后不断地暗示或者提醒别人，团队的氛围是非常糟糕的。然后在这时候大家打开了啤酒，坐在那儿吃零食，这时候说客服部门讲讲看。客服部门的人以前从来就没有在大家面前大声说过话，然后这时候他要去讲说，我们最近做了什么样的东西跟OKR是相关的，我们推进的地方在哪儿，我们现在遇到的困惑是什么。
最重要的是那些技术男平常不跟别人说话，完全宅在一个小房间里边，编程的这些人开始告诉大家说，我们最近在程序上有什么进步。你知道各个公司里边的人，对于技术部门都觉得特别神秘，就是他们的语言我也听不懂，也不知道他们在干什么，所以很怀疑他们是不是躲在那个电脑后边在打游戏。然后他们就讲说我们做了哪些改进，这个程序什么时候能够上线，上线以后的效果是什么，需要大家帮助我反馈的是什么。
通过这样的发言，每一个人都感受到了其他人在这个团队当中的贡献以及所有人都在朝着OKR的目标迈进的这种感觉。这时候管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线，所以周五的啤酒派对，再穷的公司都不能省掉，一定要让所有人参与进来。
如果公司特别大像英特尔、谷歌这样的公司，这个会议可以分部门开，管理层开管理层的会议，可能各个部门的老大们在一起要去做这样的事情，接下去每一个部门的老大回到他们的部门里边去，也可以跟他们开他们的OKR，甚至到最后OKR可以细化到每一个人。所以它的基本制定的逻辑是先从公司来制定OKR指标，然后从公司分解到部门，从部门分解到每一个个人，当然不强求每一个个人都要有，但你最起码得知道你的部门的OKR到底是什么？
通过汉娜和杰克的这个故事，让我们大致地了解了OKR是怎么运作的。那么接下来我们来看看，如何设定一个OKR的过程。首先，什么是一个好的OKR指标？我把它简单地总结成两点，第一个就是既要给你带来激情，又要给你带来一些担心。OKR的指标如果太低，那你会觉得没有热情也没有担心；但是如果过高，你会觉得只剩下了担心，没有了激情。我们中国人话讲叫跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的，这是一个好的OKR的一个特点。
接下来步骤，制定OKR一定是从公司的使命开始的，就像杰克和汉娜他们的目标是为了把更好的茶叶带给更多的餐厅，让更多的茶农能够获得更好的收益，用这个使命统一起来的一群人才可以在一起讨论OKR的指标，接下来就是公司到部门到个人的节奏。
第三个就是目标一定要聚焦。这本书里边给大家讲说很多企业喜欢设定三到五个目标，不切实际。最有效的这一个季度就一个目标，公司的目标可能是一个大目标，部门的目标是一个小目标，总之就是一个目标。一个季度能够把一件事推进清楚就很好了。
第四个叫作自下而上和自上而下的结合，就是这个目标绝对不是老板自己定下来发个文件下去就完了，而是要求全员参与来讨论，待会儿我们会来讲这个OKR生成的讨论会应该怎么开。每一个这样的目标一定要有一个或者多个关键结果，就是只有关键结果才能够让这个目标变得可衡量。
这里边几个原则，第一个原则是目标一定要鼓舞人心，你比如说这里边有一个非常重要的提示，什么是好的目标，什么是差的目标，比如说销售额提升30%，用户增加一倍，某一个系列产品收入增加到500万美元，这是好的目标还是差的目标呢？答案是差的目标。
看起来这有数字非常清晰，很商业化，但问题是没有人会为了数字而兴奋，没有人会为了数字而去奉献、去打拼，因为这个东西并不激励人心。目标一定要能够激励人心，什么样的目标激励人心呢？可能是一句话，比如说拿下南湾地区的咖啡直销零售市场，推出一个很棒的最小化可行性产品mvp，改变帕洛阿尔托地区的优惠券使用习惯或者完成一轮漂亮的A轮融资，这种目标听起来没有数字，没有时间，好像不符合我们过去所讲的smart原则，一个目标一定要符合smart原则。
但你会发现当我们把目标描述成一个符合smart原则，有时间、数字的这么一套体系的时候，它慢慢地就变得没有鼓舞人心的感觉了，所以OKR里边的objectives 就是我们的那个目标，一定要能够鼓舞人心，让团队能够认同。
大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字，那看起来刚刚我们所讲的那几个不太好的目标是什么呢，那个东西是关键结果。就是我要想衡量我是不是拿下了湾区的咖啡的销售，那我有这么几个指标，第一第二第三，你会发现把这个smart原则的目标变成了关键结果以后，我们的内心的力量变得不一样了，所以一定要找到一个能够带动大家鼓舞人心的这一个季度的目标，这是第一个原则。
第二个就是要有时间周期，这个时间周期是体现在本周的这些计划，这个月的跟进计划当中以及我们那个总的关键指标里边。
第三个就是非常重要，每一个任务都有独立团队负责，就是我们最怕把一个关键指标定出来了以后发现所有人都要为它负责，但是好像还是老大一个人负责。应该把每一项拆分的这些关键的任务拆分到小团队的OKR身上，然后让这个小团队要为这个OKR负责。
所以每一个OKR都有一个专门的团队为之负责，这是最能够鼓舞人心的东西。因为无论是技术部门、客服部门、招聘的人力资源部门，他们都能够感觉到自己是OKR的一部分，他们在不断地使劲。
这就像打游戏一样，就打游戏为什么不同的工会联合在一起打一个老怪，明明都不认识，离得好远还那么带劲？因为每个人分担了其中非常重要的一部分任务，这就有了整体感。一个人的这种幸福的感受是来自于自己和某一个不可知的伟大整体的连接，就当你感觉到你背后有一个伟大的整体，你心中会觉得我自己在下一盘很大的棋，这时候的感受和我只是别人的棋子那种感觉是完全不一样的。你是下棋的参与者，你不是任人摆布的棋子，这就是区别。
所以这三个原则我们说鼓舞人心、时间限制和独立团队，而且大家要知道包括谷歌、linked in在内这样的公司，在刚开始使用OKR的时候，都会遇到挫折，比如说一开始的关键衡量的指标是十分之五。结果做一做，下次开会讨论之后变成十分之三了或者变成十分之二了，越来越糟糕了，这都是有可能的，所以大家不要气馁。在一开始大家不适应这件事情的时候，要慢慢地去鼓励他们。
最重要的方法是加强沟通，就是在周一开OKR任务的计划会和周五开啤酒派对回顾的时候，沟通是最重要的一件事情，一定要保证团队大家都能够发言，每个人都能够讲出自己对这个OKR的认识以及自己目前的进步，讲出来就已经会提升团队的效率了。
接下来我们说OKR为什么会管用？
第一我们说OKR是自上而下和自下而上相结合，它是关联在一起，比如说我作为一个完全不懂技术的人，我会觉得要想把一个技术部门搞好是挺困难的一件事，那么我们就需要跟技术部门来讨论他们的OKR，比如说TeaBee这个公司也一样，汉娜本身并不是一个懂技术的人，所以他们说设定一个目标。
我觉得这个目标可以直接参考到我们读书会的APP上，目标是产品性能能够达到知名公司的标准。你发现完全不符合smart原则，就是一种感觉，但是就是一种感觉是能够带来鼓舞作用的。
然后接下来关键结果一是什么？99.8%的产品正常运行率，关键结果二叫小于1秒的响应时间，就打开以后1秒钟之内它能够弹出来，这个叫小于秒的响应时间。关键结果三，在用户看来，产品加载都是瞬间完成的，括号由调查来决定90%的用户表示页面加载为立即。
只要能实现这三个关键的指标，那么我们就说产品性能达到了知名公司的标准，这就是自上而下相统一的一个目标，无论你懂技术还是不懂技术，你都知道怎么样参与到OKR的讨论当中去。所以这是第一个它能够有效的原因，是因为上下关联，大家可以充分地沟通。第二个就是通过OKR促进跨部门的合作和沟通，以前没有这样的机会，以前每个人沉重地背着一个KPI的指标，就是你让我给你帮忙，不行，因为你影响了我的KPI，那我这KPI没实现怎么办？
大家在团队当中，更多地看到的是惩罚，更多地看到的是威胁，所以各位知道KPI和OKR的本质区别是什么？就是KPI和OKR的本质区别就是牛顿的价值观和达尔文价值观的区别，就是一个是自上而下地压制，一个是自下而上地生成这两个的区别，优胜劣汰，不断地自然选择的结果，还是从上到下机械化地设计的结果。
在现在这个社会，如果你还希望通过用怕的方式，我们在《可复制的领导力》 里边把这个话题讲得比较清楚，如果你还希望用怕的方法说做不到就罚款的方法去管理一个团队的话，这个团队的效率必然是越来越低。
因为封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大，所以KPI所带来的那个感受，我相信大部分在职场当中的人都非常熟悉，就是被动、有压力、不舒服的，然后无论老板是不是微笑，他背后都隐藏着要罚款、要扣奖金，甚至要开除、要失业的这种可能性。
而OKR不一样，OKR是大家一起在战斗，我们经常是庆祝的，经常在不断地一块儿解决问题，然后每周都要庆祝我们这周的进步，这种感受是完全不一样的。
然后第三个就是目标要成为常规的节奏，就是要让我们回顾目标这件事情成为一个常规的节奏。我见过很多公司到最后创业之初发展了一段时间挺快的，到后来就慢慢沉寂在一个稳定的节奏当中去了，很长时间没有变化。原因是老板都不太在乎目标了，因为就那样，年初制定一下目标到年底再说吧，不行再调整调整目标，这一年就又混过去了。
不是，目标要变成每个礼拜我们都要去关注的事情，然后不断地去修正我们那个十字象限，那四个象限里边的内容。然后为什么不管用呢，就为什么OKR在很多时候会遇到挫折？
一般出现挫折的原因，第一个就是没有给目标设置优先级，就是我们没有最重要的那个目标，objective并不明确。
第二个是缺乏充分的沟通，在开OKR会议的时候，大家不发言或者还是老板自己一个劲地讲，你知道衡量一个公司的参与程度非常重要的一个状况就是看开会。开会的时候，如果只是老板一个人不停地发言，底下的人拿着本小本子赶紧记，使劲记那个样子，那基本上这个公司就是缺乏沟通的。但如果开会的时候，大家的状态是放松的，每个人都可以讲出自己的话，每个人都可以代表自己的部门讲出自己的顾虑，那就是充分沟通。
第三个就是没能理解目标，就是底下的人就没有明白OKR到底为什么要这样设定？
第四个是没有做好计划Plan1、Plan2，就是那个左上角的那个象限里边的东西并不明确。
第五个是没有把时间花在重要的事情上，经常会被掉在地上的金苹果所诱惑，跑去干那些小事去。
最后一个就是轻易放弃，刚干了几天说不行，太复杂了，太麻烦了，然后就放弃掉。你知道人脑在适应一个新的工具的时候，都是需要使劲的。如果你没有足够的力气，你是没法学会一个新的东西的。所以我们大家可能习惯于如果引入一个新的管理工具，它必然会给我们的工作带来一些新的任务，比如说我们要针对这个管理工具去开会，我们需要用这个方法来开回顾会，还有布置任务的会，那这不是增加了工作量吗？我把它放弃掉，放弃掉你就又回到老路上，这就是区别，所以一定不能够轻易放弃。
最后我们来谈谈一个科学的OKR的指标是怎么产生的，也就是说如何开一个OKR的会议？这里边描述得已经相当清楚了。首先 参与会议的人不宜过多，十多个人大概就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与，会议过程中禁止携带手机和电脑，这样会让大家快速地进入状态并且集中注意力。有很多人说我得拿手机记一下或者我得拿手机计数，你记在纸上进来，不要把它带到会场里边来。
因为一个人看手机的样子都会影响到别人，这一点很重要。我经常听到很多人说我在记笔记，我拿手机记笔记，但是你看手机的样子就影响了整个会议的氛围，所以开这种会议的时候，手机跟电脑不要带进来，用笔写好你想要发言的内容，具体数字。
会议开始前几天就应该向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标，让员工都可以思考。如果是大公司的话，那就是关键的那些管理者这几十个人都需要去思考这个问题，然后请务必给他们这样的一个窗口，只需要有一天时间就够了，千万不要放慢节奏。
对于一家忙碌的公司来讲，拖延的事情永远都不会完成。就让他们一天时间之内去思考我们公司近期应该推进的一个最重要的目标到底是什么？然后找一个人，可以是顾问或者任命一个部门经理收集最受欢迎的建议。你需要准备4.5个小时来开会，两个小时是一个环节，中间留分钟休息，连这个都规划清楚了，4.5小时也就半天时间。每个高管都需要准备一两个目标带到会议上，然后先把员工最认同的目标写在便利贴上，高管从部门那儿收起来很多目标，这个目标是来自于他们跟员工的沟通和收集。
接下来把这些便利贴全部都贴在墙上，这时候你会想象墙上贴了五颜六色很多个便利贴，然后让所有人站起来把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情，然后把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个，讨论、辩论、争论、投票，然后做决定。
接下来的环节，动员所有的参会高管自由列举他们想到的所有能够衡量这些目标的指标，就是我们通过投票所获得的是这一个季度里边，我们最需要去推进的那一件大事，也就是我们OKR里的objective。接下来我们再充分地发言来说实现这个objective，最重要的那几个衡量性的结果叫关键结果到底是什么，然后把它列下来。
这个实际上就是我们所说的自由列举和头脑风暴的过程，如果我们能够充分地使用头脑风暴，就是大家如果听过我们讲过一本书叫作《斯坦福大学最受欢迎的创意课》，你就能够知道头脑风暴应该怎么做？在这个过程当中，充分地激发大家大量地发言，然后每个人都能够讲出自己的观点和想法，不要过多地去批评和评价，我们只需要去看是否能够合并、是否能够把一样的剔除，慢慢地你会发现团队的目标其实会聚焦在一起的。
然后这时候通过投票获得我们这个季度最重要的OKR，这就是我们接下来这一个季度里边最重要的事情。在这个过程当中，CEO当然能够发挥很大的作用，因为CEO是主导这个会议的人，CEO也应该是对公司最了解的人。我觉得很难说这个团队投出来的票跟CEO想的完全不一样，就如果团队投的票跟CEO想的完全不一样，出现了很大的分歧，那可能双方都需要检讨到底是哪儿出了问题。
实际上我觉得公司里的人，如果能够透明开放地沟通的话，大家是能够知道公司目前最重要的事情到底是什么的？不要贪心，选出一个能够令公司长足进步的指标。就好像TeaBee公司的这个OKR说，向餐厅供应商证明我们所提供的优质茶叶的价值，这个听起来只有这么一件事。
但是用一个季度的时间如果能够证明这一件事的话，这其实需要做特别多的事，你的产品质量、订货系统、销售人员的搭配、销售团队的成熟都在这里边，所以大家千万不要贪心，找出一个能够给公司带来质的变化的这么一个OKR的目标，这是非常重要的一件事。
最后的建议是什么呢，为了让大家能够更加清晰地记住OKR这个方法，我们最后再总结一下也就是这么几件事。只要你做好了，就会给你的团队带来一个质的改变。
第一个是只设置一个公司级别的OKR，除非你公司有多条业务线，多条业务线那就是分成不同的公司去设计了。但如果你只有一个公司的话，那么它就有一个OKR，这是第一件事，别贪心。
第二个给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能够完成的目标绝对称不上有挑战，所以千万不要在设定OKR的时候，老想着我希望能够尽快实现它，所以给自己定了一个没有远见的OKR，根本不需要三个月时间，就是一两周的时间就要做的一个事，它最多是成为我们的P1、P2 ，但是不应该是OKR。
第三个就是目标里不要有传统的绩效考核指标，目标要能够鼓舞人心。这个对于大量的传统企业来讲，是一个非常大的挑战。因为很多人会觉得，天哪，怎么可能，没有绩效怎么行，没有KPI怎么行？我们花了那么多钱，找了那么多顾问，才建立的KPI体系。
但你没发现KPI体系已经让我们的团队疲于奔命了吗？就大家已经没有工作热情了。而现在这个社会，事实上就是为什么我们更相信OKR，像樊登读书会这样的公司，公司内部是很少有KPI的惩罚措施，原因就是我们更相信人们的潜力所创造的东西要远远大过团队的想象力。
作为老板你想象地说，我们这个月增长20%，但是有可能团队能够做到十倍的增长.因为工具也变了，环境也变了，现在我们讲指数型组织大家都记得，就是公司的发展速度变得越来越快，所以你唯一不能够限制的是员工的能力和想象力，这才是最重要的。
但是如果你用你那个可怜的10%的增长、20%的增长那个想象空间限制了他的话，人们会有锚定效应，人们会觉得能够实现KPI就不容易了。事实证明有大量的公司都会出现倍增或者十倍增长，所以这个是很有挑战的，目标里不要有传统的绩效考核指标。
在每周的盘点进度的时候，先从OKR开始，沟通部门级别的在会议上不需要沟通个人的OKR，个人OKR只要一对一交流就行了。每周必须确认OKR的进度，OKR是自上而下关联的，先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的。
然后，OKR并不是唯一一件你需要做的事情，而是你必须要做的一件事，要相信大家都可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里边。有很多管理者都担心说我这张表画出来了以后，那会不会只干这个表里的事，别的事我就不干了。不是，这个表里边是保证就算我别的事都不干，我也得要干的这件事，这是OKR要保证这个团队在这三个月的时间里边一定要把这个事实现，这是OKR的意义。
但它并不意味着公司事无巨细，所有的东西我都要列在这个上边，这就是跟我们过去KPI不一样的思路。KPI是希望管得尽量详细，每一件事都规定在这儿，如果不在KPI上的事，完全可以不做，那是KPI的思想，你发现它依然是被动，依然是自上而下推动。
但是OKR不一样的地方就在于OKR是我们大家发自内心想要实现的，所以为了实现这件事情，我可能会做很多表外的事情，我会做很多十字象限以外的东西，因为这是我自己的目标要达成的，所以你不需要把所有的事情都事无巨细地列在上面。
但是列在这上面的事一定要做，这就是本质思想的不同，还有周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或者提示。你知道，有时候在做周一的这个会议的时候，有可能会变成所有的部门在表功或者所有的部门在刷存在感。
什么叫作刷存在感？就是他希望提出很多让大家惊悚的那个东西，说这个事又糟糕了或者他提出很多自己很艰苦的东西，别人给他造成的麻烦等等，这都是刷存在感的行为。
在这个会议上最重要的是沟通和谈话，就是你有什么问题，大家能够怎么帮你，怎么能够让这个事变得更好，然后多看到别人进步的地方。我经常在团队里边讲说，你告诉我一个亮点比你告诉我一个缺点对我的帮助大得多。因为你告诉了我这公司里边哪有亮点，我就知道这个事应该复制的，这个事应该推广给更多的人，但你告诉我这公司里边有什么问题，那我只是知道了这个问题，我产生了更多的担忧，甚至我都没想到怎么解决，解决的办法在亮点中。
所以我们如果能够在OKR的发布会上，能够更多地去推进我们的亮点，更多地开诚布公地讨论建设性的问题，而不是简单地通过抱怨和罗列来刷存在感，这个会议就会成功得多，这是周一开会的时候。然后鼓励员工对公司的OKR提出意见和建议，这个OKR不只是自上而下，还有自下而上的成分，所以所有人都能够参与其中，然后把OKR公之于众。谷歌会把他们的OKR放在公司内网上，所有公司的人在网上都能够看到我们公司最近的OKR是什么，我们的目标是什么，我希望我们的公司也可以这样。
把我们的OKR贴在墙上、放在网站上，然后弹在我们的工作系统里边等等，让所有的人都知道最近的专注点就在这儿。然后周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来讲，是一种调剂，可以让团队保持乐观和积极的态度，所以我强调周五的那个啤酒会，再穷的公司都不要省，要尽量地营造一个胜利的气氛，我们把那个叫作胜利的大会。
你想想看，一个公司如果能够大家在一起每周都能够看到进步，这个跟游戏打级是一模一样的。我们叫游戏改变世界就是这个道理，所以如果能够把这些年轻人团结在一起，共同升级打怪，每周每周不断地进步，你让他们走他们都不会走。因为他们会觉得这个公司在不断地成长，自己也在跟着不断地进步。但如果每次都变成老板从上到下地骂他们，不断地指责他们，说我们公司要完蛋了，现在多危险，整天说所有人都不上心，那我相信很多人对于工作都会逐渐地失去信心。
因为这本书整个是从汉娜和杰克这么一个小小的创业团队开始的，所以可能会给大家造成一种感觉说OKR是不是只适合创业公司？但你别忘了谷歌和英特尔这样的巨头已经是巨大的巨无霸了，他们依然在用OKR的方法，所以OKR不仅仅适合于创业公司，它也同样适合大公司。
我觉得这是一本革命性的书，虽然它很简单，用故事的方法写了这么一个简单的工具，但你知道好的工具就是简单的。那它的丰富和复杂的地方是在于应用，如果每个公司开始应用它，才会产生各种各样的变化，所以我觉得这可能会是一本引发风暴的书籍。
我希望它能够真的改善大大小小的团队的工作氛围，让大家从KPI的压迫当中转换到OKR的激情当中。创业是需要激情的，因为创业真的是我们在改变这个世界的过程，人是为了意义而活着的，所以希望大家能够给到我们的团队更多的意义和不断进步的方法和感觉，这就是OKR的目标所在。
希望大家都能够通过这本书受益，谢谢大家，我们下周再见！
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