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几个让你变得更优秀的模型

作者：互联网

一、时间管理：四象限法则

很多人碌了一天，下班的时候发现自己好像什么都没有做。回顾一下今天的 To do list，竟然只做了一些零碎的事情，重要的事情还没开始做！

四象限法则是时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。

如果把要做的事情按照紧急、不紧急、重要、不重要的排列组合分成四个象限，这四个象限的划分有利于我们对时间进行深刻的认识及有效的管理。

1.1 划分界限

如图：

第一象限

这个象限包含的是一些紧急而重要的事情，这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的严重性，必须首先处理优先解决。

例如，在跨团队协作中，在协商的接口对接时间前，必须完成接口的开发工作。这就是一个紧急而重要的事情，如过没有完成，意味着耽误了队友的时间和精力，还可能导致项目的延期，进一步延误了业务团队的进度，造成不可挽回的损失。

第一象限的事情是可以避免的，或者说是可以减少的。如果总是在处理第一象限的事情，总是感觉很急，并且都很重要，那说明第二象限没有处理的很好。

第二象限

第二象限的事件不具有时间上的紧迫性，但是，它具有重大的影响，重要不紧急。对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护，都具有重大的意义。

第二象限里，最重要的一项就是，给自己做规划，然后按照规划有条不紊的进行执行，定期 review 进度，确保进度。第二象限的合理规划会减少第一象限的事情，如果第一象限长时间处于失控状态，那说明第二象限出现了问题，或者个人承担的任务机制出现了问题。

第三象限

第三象限包含的事件是那些紧急但不重要的事情，这些事情很紧急但并不重要，因此这一象限的事件具有很大的欺骗性。很多人认识上有误区，认为紧急的事情都显得重要，实际上，像无谓的电话、附和别人期望的事、打麻将三缺一等事件都并不重要。这些不重要的事件往往因为它紧急，就会占据人们的很多宝贵时间。

第四象限

第四象限的事件大多是些琐碎的杂事，没有时间的紧迫性，没有任何的重要性，比如观看电视节目、办公室闲聊、休闲娱乐。

在工作中，一个典型的案例就是，很多会议会叫上一群人，除去那些相关的人员，还有一些基本上没有关系或者有有半毛钱关系的人。对于那些只有半毛钱关系的人，花费半小时或者一小时去参加会议，意义不是很大。

1.2 处理法则

第一象限

第二象限

第三象限

第四象限

二、思路清晰的秘诀：结构化思维

结构化思维（Structured Thinking）指从整体思考到局部，是一种层级分明的思考模式。简单来说就是借用一些思维框架来辅助思考，将碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而扩大思维的层次，更全面地思考。

没有结构化的思维是零散混乱无条理的想法集合，而结构化思维是一个有条理有层次，脉络清晰的思考路径。如图：

结构化的思考方式不仅能提高思维能力，还能在实际中让思考问题更有逻辑，与人沟通更加清晰，解决问题更加高效。

2.1 什么是结构化思维

2.1.1 MBA 智库

MBA智库给出的解释：

结构化思维是指在思考分析解决问题时，以一定的范式、流程顺序进行，首先以假设为先导，对问题进行正确的界定，假设并罗列问题构成的要素，其次对要素进行合理分类，排除非关键分类，对重点分类进行分析，寻找对策，制定行动计划。其是一种思维方式，同时也是一种管理方法。

可以看到结构化思维不仅仅是一种思考的方式，更是一种管理方法。

简单通俗的讲，就是将问题有规律的细化，优先级排列，将重点内容率先分析，从而制定计划的过程。

2.1.2 金字塔原理

根据《金字塔原理》，任何事情都可以归纳出中心论点，中心论点可由三至七个论据支撑，每一级论点都可以衍生出其他的分论点。如此发散就可以形成金字塔结构思考方式。书中提到的结构化思维与《数据结构》类似，倡导将我们思考问题的方式，用一种类似金字塔的结构来拆解。如图：

金字塔原理的四个基本原则：

以上统下：每一层次上的思想必须是对下一层次思想的总结概括
结论先行：每篇文章只有一个中心思想
归类分组：每一组中的思想必须属于同一逻辑范畴
逻辑递进：每一组中的思想必须按照逻辑顺序排列

2.2 怎样归纳整理信息

2.2.1 MECE 原则

MECE分析法，是麦肯锡的第一个女咨询顾问 Barbara Minto 在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。它是一种对于一个重大的议题，能够做到相互独立，完全穷尽的分类，并且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。

MECE：Mutually、Exclusive、Collective、Exhaustive。相互独立，完全穷尽。

使用MECE分析的时候主要有两条原则：

第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性。
“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重迭的。

第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
“完全穷尽” 则意味着全面、周密。

先发散，后总结。用这种方式思考，不仅更容易找到逻辑结构，也更容易培养你的结构化思维。

2.2.2 MECE 常见的分类方法

二分法

这个分类方式在日常生活中比较常见，其实就是把信息分成A和非A两个部分。
比如国内、国外；他人、自己；已婚、未婚；成年人、未成年人；左右；男女；收入和支出；专业和业余等等。

过程法

也就是按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。

比如在日常生活当中制定的日程表，解决问题的6个步骤，达成目标的3个阶段，其实都属于过程分类。 过程分类法特别适合用于在对项目进展和阶段的汇报上。

要素法

我们在生活当中也经常会使用到要素法。

有本书叫《高效人士的 7 个习惯》，就是一种要素法分类。《最强大脑》节目中，每一个挑战项目都用一个雷达图展示，也是一个很好的分类方式。

公式法

公式法就是可以按照公式设计的要素去分类，只要公式成立，那这样的分类就符合MECE原则。比如 利润 = 销售额 – 成本 (Profit = Revenue – Costs)，又比如 销售额 = 单价 × 数量 (Revenue = Sales × Price)。

矩阵法

我们把二分法的结果再次二分，就可以得到矩阵法。比如我们常说，工作可以按重要程度和紧急程度分成四类：（1）重要紧急（2）重要不紧急（3）不重要但紧急（4）不重要也不紧急。这样可以形成矩阵。

三、项目管理：工作分解结构（Work Breakdown Structure）

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目 → 任务 → 工作 → 日常活动。工作分解结构以可交付成果为导向，对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。

WBS 比较适用于瀑布式的项目，关于敏捷式可以自行了解。

3.1 分解原则

  1. 100%原则，WBS需要根据项目总范畴包含100%的内外部交付物，每一层分解的子任务也要100%覆盖它的父级任务范畴；也就说需要在同一个层次上列出所有的分项。例如，定制软件开发项目必须在第一层级覆盖需求评估，设计，开发，测试和交付五个完整的模块。
  2. 元素互斥，WBS结构中各个元素是相互独立不交叉的。在同一个层次上不能有“采购盘子和采购餐具”的并存，如果存在这样的交叉，将给未来的任务和资源分配带来混乱。工期和成本的估算也不会准确。
  3. 围绕产出计划，在列举WBS工作包时，需要按照期望的产出物计划，而不能只是规划行动事件。这是一个比较难以掌握的原则，因为我们本能上都是习惯直接拆解工作。但流程项目的完成都是为了一个承诺的交付，这个交付标准决定了我们从第一天开始的所有工作内容。
  4. 要有合理的工作包大小，项目所细分的工作包并非越细越好，它的合理大小取决于多个因素。首先，它和项目成员的工作成熟度有关，经验丰富的成员组成倾向于比较大的工作包，让成员能够有自主性来围绕产出设计任务。过细的工作包会让成员感到被过度管理，而且需要花费过多的时间来诚信任务状态。其次，工作包的大小还和管理沟通模式有关，每日的沟通模式更适合将工作包拆分成8-16小时（也就是1-2天）的体量确定工作包的大小。

3.2 分解方式

3.3 主要用途

WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。
WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

四、教练模型：GROW模型

在团队管理中，一个非常重要的事情就是要辅导员工帮助他们做出更好的决定，解决他们工作遇到的问题，帮助他们学习新的技能，从而能够不断促使他们成长和得到更好的发展。GROW模型是教练技术中常用的有效工具之一。GROW模型主要用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式辅导的帮助和启发，自行负责地找到答案并确定行动方案的目标。

一个人，通常情况下，表现出的潜能只有40%，而阻碍他潜能发挥的主要内在障碍不是学历、能力，而是心态问题。

4.1 定义

G（Goal setting）：代表目标。是指在沟通的一开始，管理者要通过一系列启发式的问题帮助被辅导者找到自己真正期望的目标。在这个阶段管理者会询问，诸如：你想要达成什么目标，你想什么时候达成这个目标，你怎么衡量这个目标?
R（Reality Check）：是现状。管理者要帮助成员搞清楚目前的现状，客观事实是什么，寻找事情的动因。这个阶段要问的问题是，现在情况怎么样，到目前为止你是怎么处理的，是什么让你裹足不前。
O（Options）：和员工一起探寻更多解决问题的方案选择，从而找到最佳的解决方案。这个阶段管理可以询问，要解决这个问题，你有哪些方法?想象一下，如果你更有资源的话，你会尝试做什么?
W（Will）：有意愿，选择方向，制定行动计划。这时候问的问题是，你选择哪个方法，你何时将开始这个行动。考虑一下怎么做，你的方法是什么，你希望怎么做。

4.2 详情

目标设定

首先和团队成员一起找出需要改变的地方，把这些需要转变的地方看作一次指导活动的目标。使用科学的目标描述语言如ＳＭＡＲＴ语言将目标描述成一系列具体的、可测量的、可实现的目标组；下面的问题有助于你的思考过程。

1、这个目标是否符合他的总体职业目标？
2、这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？
3、你如何知道团队成员已经实现了某个目标？
4、你如何确定某个问题已经被解决了？

检查现状

接下来请团队成员描述他目前的真实状态。这是一个非常重要的步骤，很多人们在尝试解决问题或者达到某个目标之前，没有充分考虑到自身的出发点，或者错过了一些有助于目标实现的重要信息。当小组成员准确地描述出当前现状的时候，解决方案就会逐步显现出来。下面的问题有助于发现真实的现状。

1、现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度？）
2、现状将会导致什么样的效果或结果？
3、这个目标是否与其它目标有冲突？
4、你已经朝目标迈出了几步？

选择方案

一旦团队成员明确了当前现实情况后，团队就应该开始尝试确定实现目标的所需的备选方案。引导团队成员集思广益，尽可能多地寻找问题的解决方案，并通过各种群体决策方法选出问题的最优解。作为导师或领导的你此处应该给出自己的建议，建议必须在成员自己找出解决方案后给出，并给他们机会以充分讨论和理解这些建议。作为导师，你的目的是给她们指明正确的方向，而不是代替他们做出决策。发现备选项的典型问题包括。

1、你能做些什么？
2、如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？
3、每个选项的优点和缺点是什么？
4、你需要用什么因素来衡量每个选项？
5、为了实现该目标，我们需要停止做什么？
6、在实现目标的道路上有哪些障碍？

确定愿望

通过当前实际情况的检查和备选项的思考，团队成员应该对如何实现目标有了清晰的想法，但这还不够，目标的实现来自于行动。将目标分解成具体的可以执行的步骤，具体的步骤会获得成员的承诺，这样所有的小组成员会获得极高的激励。

1、你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？
2、什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？
3、你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？
4、你将如何保持自己的斗志？

标签：WBS,工作,模型,项目,目标,象限,思考,变得,优秀
来源： https://www.cnblogs.com/sugeek/p/16600662.html