• 项目：为达到特定目的、使用一定资源，在一定时间内，为特定人提供独特产品、服务或成果的一次性努力（临时性、独特性、渐进明细）；实现组织战略计划的一种有效有段
• 项目目标：SMART：具体、可测量、相关方一致同意、现实、有时限
• 项目发起人：项目客户、投资方、发起人、产品经理
• 项目与日常运营：生命周期不同，交互点则是两者之间的相互转换
• 项目被批准的考量依据：市场需求（钱）、营运需要（kpi）、客户要求、技术进步、法律要求
• 项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术在一定时间、成本、质量要求下完成项目目标。约束条件：范围、时间、成本、质量（ISO 10006）
• 项目经理：
  • 管理者/领导者
  • 基本要素：广博的知识、丰富的经历与经验、协调能力、职业道德、沟通与表达能力、领导能力
  • 做好：理解角色、重视团队管理、计划好、注重用户参与
• 项目干系人：影响项目或项目结果会影响的人；项目过程中持续进行
• 项目管理办公室：PMO，对所管辖各项目集中协调管理（项目之间不一定有关联）
  • 职能：管理共享资源、识别和开发管理方法和标准、指导、监督、培训、审计项目流程、管理组织过程资产、协调沟通
  • 与项目经理的区别：整理/项目本沈；全组织/特定项目；计划范围变更/特定目标；共享资源/项目资源；整理风险/项目范进成；整理考量/项目绩效
• 项目生命周期：概念、规划、实施、收尾
• 项目组织类型：
  • 职能型：职级明确，协调方便，便于管理；无项目前景，职能工作优先，组间沟通困难
  • 项目型：组织简单，沟通方便，PM权力充足；技术发展缓慢，重复资源
  • 平衡矩阵：项目经理全职，其他团员兼职，消息对齐
  • 弱矩阵：全部兼职
  • 强矩阵：项目目标明确，PM对资源控制强，资源利用更好，协调方便，消息对齐；额外管理工作，监控复杂，资源易出现矛盾，职能经理权力优于PM
• 事业环境因素：无法变更的；组织文化、组织结构、项目管理系统、标准、工作授权系统、他人的流程
• 组织过程资产：组织的各类计划、模板、政策、文件、自己的流程

• 信息系统——整合管理

• 项目整合：识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组各个活动和过程
• 项目选择的考量：
  • 项目优先级：决策人、市场决定
  • NPV：净现值，越高越好
  • IRR：内部收益率，越高越好
  • Payback：回收期，越短越好
  • BCR：收益成本分析，越高越好
  • ROI：投资利润率，越高越好
  • 机会成本：选择的代价，镀金的机会成本很大
  • 沉没成本：一发生的AC，不考虑
• 制定项目章程：反应干系人的需要和期望，批准代表项目正式启动，并需要今早任命项目经理并授权
  • 输入：
    • 项目工作说明书：甲方的需求文档SOW
    • 商业论证：乙方PA或者商业分析师；盈利和战略型
    • 协议：合同、备忘、协议书、口头协议、电子邮件等
  • 方法：
    • 专家判断：小组或者个人
    • 引导：头脑风暴（不能批评，不能有上级，先写后讨论）；冲突处理；问题解决；会议管理（开会邮件、会议纪要）
  • 输出：
    • 项目章程：批准原因、需求、成功标准、假设制约条件、高层级风险、预算、干系人、里程碑计划、审批要求、PM职权
• 制定项目管理计划：定义、编制、整合和协调
  • 项目基准：范围、进度、陈本
  • 启动会议：风险讨论会、沟通方式、认可项目
  • 工具：专家，引导，项目管理系统
• 指导与管理项目执行：
  • 输入：
    • 批准的变更：纠正拉绩效；预防抗风险；缺陷补质量；更新用户提
  • 工具：
    • 项目管理信息系统：PMIS，包括配置管理、变更控制、工作授权、记录管理
      • 工作授权系统：开始项目工作的正式程序，保证项目工作由正确的组织，正确的时间和正确的顺序执行
    • 会议：月会（绩效汇总）；周会（工作同步）
    • 专家
  • 输出：
    • 可交付成果和工作绩效数据
    • 变更：纠正拉绩效；预防抗风险；缺陷补质量；更新用户提
• 监控项目工作：贯穿整个项目周期
  • 输入：
    • 进度预测：ETC、SV、SPI
    • 成本预测：ETC、CV、CPI
    • 工作绩效信息：数据真实；各控制过程中手机并结合背景和领域，分析的绩效数据
  • 工具：
    • 分析技术：回归；分组；因果；根本原因；预测（时间序列，情景构建，模拟）；失效模式与影响分析（FMEA）；故障树（FTA）；储备；趋势；挣值管理；差异
  • 输出：
    • 工作绩效报告：引起关注；获得支持；制定决策
• 实施整体变更管理：该过程贯穿项目始终
  • 变更请求必须通过书面形式记录
  • 配置管理系统包含变更管理系统
  • CCB：变更控制委员会：需要一致通过；可设立多层级，分别承担不同责任
    • 项目章程变更：发起人/高级管理层
    • 计划/基准变更：CCB
    • 紧急/项目细节变更：项目尽力
    • 实施变更：客户
    • 1分析2变更申请3CCB4执行5记录变更7更新文档
    • 无论变更是否通过都需要记录变更日志
• 结束项目或阶段：需要验收并移交可交付成果；提前终止也需要说明终止原因并移交已完成的可交付成果

标签：信息系统,项目,组织,管理,工作,绩效,整合,变更
来源： https://www.cnblogs.com/hanease/p/15911097.html