一、施工方的项目管理

1.建设项目的全寿命周期

(1)建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段(开发管理)、实施阶段(项目管理)和使用阶段(设施管理)。

(2)项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

(3)工程管理是全寿命周期的管理，项目管理是实施阶段的管理。

(4)保修阶段(期)既属于实施阶段又属于使用阶段。

(5)项目管理的核心任务是项目的目标控制(质量、成本、进度)；项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义(立项)，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

(6)在设计阶段(施工图设计)之后有招投标阶段，周期比较短，可以同步进行，属于实施阶段。

2.建设工程主要参与方

 

(1)五方责任主体：建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位。

(2)业主指定分包商时，必须经过施工总包方的同意，指定分包方要服从总包方的管理，总包方要对分包方负责。

3.各方责任主体的任务阶段

　施工方没有贯穿整个实施阶段，不包括设计准备阶段。

4.各方责任主体的目标和任务

(1)各方工作的任务目标，基本都包含各方自己的“三控三管一协调”，即成本、质量、进度、合同、安全、信息和协调。

(2)成本控制(费用)中，业主方的目标是投资，设计方的目标是投资和成本，施工方的目标是成本，供货方的目标是成本，总承包的目标是投资和成本。

(3)施工方的项目管理要服务于整体利益和施工方本身的利益。

5.业主和建设项目工程总承包方的管理任务

(1)业主方是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者。业主方的项目管理是管理的核心。

(2)建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产工程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

(3)建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。既是采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

(4)建设项目工程总包方的管理工作涉及：项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理和项目收尾等。属于项目总包方项目管理的任务包括：项目风险管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目资源管理、项目合同管理、项目沟通与信息管理、项目安全职业将康与环境管理。

6.区分三种发承包模式

(1)平行发包：业主找不同的队伍去干不同的事情，队伍都归业主管。

(2)施工总承包：业主找一家总承包公司，公司找不同的队伍去给业主干不同的事情，队伍都归总承包管。

(3)施工总承包管理：业主找不同的队伍，再找一个管家，让管家管理不同的队伍去干不同的事情。

7.三种发承包模式合同管理的差别

(1)施工平行承发包的特点：业主要负责所有的施工承包合同的招标、合同谈判、签约，招标工作量大，对业主不利；业主在每个合同中都会有相应的责任和义务，签订的合同越多，业主的责任和义务就越多；业主要负责对多个施工承包合同的跟踪管理，合同管理工作量较大，业主直接控制所有工程的发包，可决定所有工程的承包商的选择。

(2)施工总承包管理不直接承担施工任务，一般不直接与分包签订合同，除非业主自己要求同意，无权指挥总承包单位。

8.三种发承包模式进度管理的差别

　从施工周期角度来说，施工总承包模式最大的缺点在于，必须等到所有的图纸都施工完成后，才能统一发包，统一开始施工。为了加快进度，甲乙双方经常会采用一种错误的做法“费率招标”来加快速度。

9.三种发承包模式成本管理的差别

(1)施工总承包管理形式是对平行发包形式的一种改进，即具有平行发包的各部分工程分开发包分开施工的，从而组织平行施工加快进度的优点，又减少了平行发包总业主的工作量。从平行施工的角度来说，施工总承包管理合同价不可能等所有工程的总造价都出来之后再确定，按工程建安造价的一定百分比计取。

(2)施工总承包管理单位只收取总包管理费外，不计取总包、分包单位的差价。

(3)总承包管理合同总价不是一次性确定，可在某一部分施工图纸完成后，确定该部分工程的合同价。

(4)分包和分供货合同通常由业主确定，业主要求，总承包管理单位同意，也可由总承包管理单位负责，但分包和材料供应商的确定都是需要招标的。

10.施工总承包管理与施工总承包模式相比具有的优点

(1)合同总价不是一次确定，某部分施工图纸设计完成后，再进行该部分工程的施工招标，确定该部分工程的合同价，因此整个项目的合同总额的确定较有依据。

(2)所有分包合同和分供货合同的发包，都通过招标获得有竞争力的招标报价，对业主方节约投资有利。

(3)施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚总包与分包之间的差价。

(4)业主对分包单位的选择具有控制权。

(5)每完成一部分施工图设计，就可以进行该部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以提前开工，缩短建设周期，有利于进度控制。

二、施工管理组织

1.组织论

　影响一个系统目标实现的主要因素除了组织因素以外，还包括人的因素和方法与工具，组织是目标能否实现的决定性因素。

2.组织工具(4图2表)

(1)项目结构图：逐层分解，反映所有工作任务。

(2)组织结构图：反映各部门之间的指令关系。

(3)工作流程图：反映工作间的逻辑关系，是一种动态关系。

(4)合同结构图：反映所有参与方之间合作的合同关系。

(5)工作任务分工表：项目管理任务分解的基础上，明确人员的工作任务。

(6)管理职能分工表：反映各部门对各项工作任务的项目管理职能分工。

3.区分三类结构图

　项目结构图、组织结构图和合同结构图，都是以树状图的形式逐层分解，用箭线连接矩形框表示。

4.项目结构图分解的原则

(1)树状图。

(2)反映所有的任务。

(3)结合组织结构、工程部署与合同结构。

(4)同一项目、可按不同结构分解。

(5)单位工程如有必要，也可细分。

5.项目结构图—编码原则

　项目结构图和项目结构编码是编制其他编码的基础。

6.职能、线性和矩阵组织结构图的区别

　主要在于指令源的多少，线性组织内的部门只接受直接上级的领导，不能越级指挥。

7.矩阵组织结构

(1)若两个指令冲突，以主指令(实线)为准，虚线服从实线。

(2)两个指令都是主指令(实线)并且冲突时，请最高领导者判断。

8.工作任务分工表

(1)各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

(2)项目管理任务分工表是一个项目的组织设计文件的一部分(开工前做好，动态可变的)。

(3)在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

9.管理职能分工—五大环节

(1)管理是由多个环节组成的有限循环过程。

(2)提出问题

　筹　　划：提出解决问题的多个可能方案，对可能方案进行比较。(中层)

　决　　策：从多个方案中选择。(高层)

　执　　行：执行决策。(底层)

　检　　查：决策是否执行，决策执行的效果。

10.管理职能分工表

(1)各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

(2)管理职能分工表即可用于项目管理，也可用于企业管理。

(3)在建设项目管理中应用管理职能分工表，可使管理职能的分工更清晰和更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾，如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门(工作岗位)的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

11.工作流程图绘制规则

(1)矩形框表示工作。

(2)单箭线表示工作之间的逻辑管理。

(3)菱形框表示判别条件。

(4)可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者工作流程图，反映各项工作之间的逻辑关系。

12.工作流程组织分类

(1)管理工作流程：投资控制，进度控制，合同管理，付款和设计变更等。(虚)

(2)信息处理工作流程：与生成月度进度报告有关的数据处理流程等。

(3)物质流程组织：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程等。(实)

(4)建设项目应确定如下工作流程：

a.设计准备工作流程；

b.设计工作的流程；

c.施工招标工作的流程；

d.物资采购工作的流程；

e.施工作业的流程；

f.各项管理(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理)工作的流程；

g.与工程管理有关的信息处理的流程。

(5)"数据"="信息处理工作流程"，"钢结构、弱电工程物资"="物资流程组织"，其他多为"管理工作流程"。

(6)建设项目工程就是"实施阶段"下的内容，加上各项管理工作和信息处理流程。

三、施工组织设计的内容和编制方法

1.三级施组的区分

(1)单项工程：施工组织总设计(小区)。

(2)单位工程：单位工程施工组织设计(单元楼)，能够行使它的使用功能(唯一)。

(3)分部工程：分部(分项)工程施工组织设计=施工方案(装修)。

[4]分项工程：分项工程施工组织设计(钢筋)。

2.施组的内容

(1)施工进度计划：反映最佳施工方案在时间上的安排。

(2)施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，它将施工所需资源合理地布置在施工现场，使整个现场能有组织的进行文明施工。

3.施组的编制原则

(1)重视工程的组织对施工的作用。

(2)提高施工的工业化程度。

(3)重视管理创新和技术创新。

(4)重视工程施工的目标控制。

(5)积极(非必须)采用国内外先进的施工技术。

(6)充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性。

(7)合理部署施工现场，实现文明施工。

4.施组的编制依据

5.施组的编制程序

四、建设工程项目目标动态控制的方法

1.主动控制与动态控制

2.施工进度的动态控制

　进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

3.施工成本的动态控制

(1)成本值的先后顺序：投标价——工程合同价——施工成本规划——实际施工成本——工程款支付。两两比较，前者为计划值，后者为实际值。

(2)成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是成本跟踪和控制报告。

(3)原定的施工成本目标无法实现或不合理，则调整施工成本目标。

4.施工质量的动态控制

　施工质量目标包括施工质量和材料设备质量。

5.四大措施(纠偏)

(1)组织措施：项目组织结构，任务分工，管理职能分工，工作流程组织，项目管理班子人员，调整工作流程和计划，会议(三图两表+人+会议)。

(2)经济措施：分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金；管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支；及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生的成本；对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证，及时结算工程款；通过偏差分析和未完工工程预测，可发现一些将引起未完工程施工下成本增加的潜在问题，对这些问题应以主动控制为出发点，及时采取预防措施；施工进度控制的经济措施涉及工程资金需求计划和加快施工进度的经济激励措施；增加投入，采取经济激励措施等。

(3)管理(合同)措施：强化合同管理；要用工程网络计划的方法编制进度计划；承发包模式的选择；采取风险管理措施，以减少进度和施工的风险量；应重视信息技术在进度控制中的应用。

(4)技术措施：进行技术分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用改变配合比，使用添加剂等方法，降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；先进的施工技术的应用，新材料的运用，新机械设备的使用等。

(5)“人机料法环”五大影响质量因素，人归属于组织，机料法属于技术，对方法和合同的选择属于管理，与“钱”有关的属于经济。

五、施工项目经理的任务和责任

1.项目经理的含义

(1)建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。

(2)项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

2.项目经理的有关规定

(1)遇紧急情况项目经理处置权：项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和过程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

(2)项目经理的相关文件：项目经理应为合同当事人所确认的人选。并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项。项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

(3)项目经理请假：项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应提前7天通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册职业资格，管理经验等资料，该人员应具备履行相应职责的能力。项目经理因特殊情况授权其下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

(4)项目经理更换：承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理，承包人擅自更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。并将新任命的项目经理的注册职业资格、管理经验等资料书面通知发包人。

(5)项目经理的任何行为，应“通知监理人”，并取得“发包人书面同意”。时间都是7的倍数，7(请假)+14(承包人换-改进时间)+28(发包人第二次要求换)。

3.项目经理的管理权力

(1)组织项目管理班子。

(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关的合同。

(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

(4)选择施工作业队伍。

(5)进行合理的经济分配。

(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

4.项目管理目标责任书

(1)项目管理目标责任书应在项目实施之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。

(2)项目管理目标责任书应属于组织内部明确责任的系统性管理文件，其内容应符合组织制度要求和项目自身特点。

(3)编制项目管理目标责任书应依据下列资源：

　a.项目合同文件

　b.组织管理制度

　c.项目管理规划大纲

　d.组织经营方针和目标

　e.项目特点和实施条件与环境。【合欢毒钢针】

(4)项目管理目标责任书的内容：(细致)

　a.项目管理实施目标

　b.组织和项目管理机构职责、权限和利益的划分

　c.项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标

　d.项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求

　e.项目所需资源的获取和核算办法

　f.法定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事项

　g.项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险

　h.项目应急事项和突发事件处理的原则和方法

　i.项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法

　j.项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则

　k.项目完成后对项目管理机构负责人的奖惩依据、标准和办法

　l.项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件和办法

　m.缺陷责任制、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求。

5.项目经理的职责和权限

项目经理应具有以下权限：

(1)外部沟通：参与项目招标、投标和合同签订；在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。

(2)组织机构：参与组建项目管理机构；在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度；主持项目管理机构工作。

(3)采购资源：参与选择并直接管理具有相应资质的分包人；参与选择大宗资源的供应单位；决定授权范围内的项目资源使用。

(4)具有决策：参与组织对项目各阶段的重大决策；法定代表人和组织授予的其他权利。

项目经理应履行以下职责：

(1)项目管理目标责任书中规定的职责。

(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。

(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。

(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。

(5)对各类资源进行质量监控和动态管理。

(6)对进场的机械、设备、工器具的安全，质量和使用进行监控。

(7)建立各类资源进行质量监控和动态管理。

(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。

(9)组织或参与评价项目管理绩效。

(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。

(11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。

(12)接受审计，处理项目管理机构解体和利益分配。

(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。

(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作。

6.项目经理的责任

(1)项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。

(2)政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。

(3)如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。

六、施工风险管理

1.风险区域图

 

(1)风险量指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。风险量与损失程度和概率都成正比，按照二者的大小组合，共有ABCD四类风险区域。

(2)降低风险发生概率，可将风险从A区域移至B区域；减少损失量，可将风险从A区域移至C区域。【量横概竖、从右至左】

2.风险等级计算

(1)风险损失等级包括直接经济损失等级、周边环境影响损失等级以及人员伤亡等级，当三者同时存在时，以较高的等级作为该风险事件的损失等级。

(2)风险事件的风险等级由风险发生概率等级和风险损失等级间的关系矩阵确定。

(3)风险等级

　a.一级风险：风险等级最高。风险后果是灾难性的，并造成恶劣社会影响和政治影响。

　b.二级风险：风险等级较高。风险后果严重，可能是较大范围内造成破坏或人员伤亡。

　c.三级风险：风险等级一般。风险后果一般，对工程建设可能造成破坏的范围较小。

　d.四级风险：风险等级较低。风险后果在一定条件下可以忽略，对工程本身以及人员等不会造成较大损失。

风险等级=(概率等级+损失等级)/2，结果向下取整。

3.施工风险分类

　人机料法环、环境风险重因素、经管风险重防治。

4.施工风险管理过程

(1)施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别[定性]、风险评估[定量]、风险应对[事前]和风险监控[事中]。

(2)风险识别工作程序包括：收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告。

(3)风险评估工作程序包括：利用已有的数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率、分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程质量功能和使用效果等方面的影响、根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。

(4)风险应对是针对项目风险而采取的相应措施，常用的风险对策有规避、减轻、自留和转移及其组合等策略。规避是降低发生的概率，减轻是减少发生风险后的损失等级，自留是事先储备好防范资金，转移投保是把风险转移给保险公司[第三方]，对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。

(5)风险监控是在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险对其进行监控并提出预警。

七、建设工程监理的工作任务和工作方法

1.监理的目的

(1)确保工程建设质量。

(2)提供工程建设水平。

(3)充分发挥投资效益。

2.监理的工作性质

(1)服务性：工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的承包，而是服务。它不可能承担由于不是它的缘故导致项目目标失控的责任。

(2)科学性：工程监理机构拥有从事工程监理工作的专业人士——监理工程师。

(3)独立性：不是依附性，它在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象，否则他就不可能自主地履行其义务。

(4)公平性：在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。

3.监理工作的相关单位

(1)工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重者，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向单位有关主管部门报告。

(2)监理人员发现工程设计不符合建筑工程的质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位更改。

(3)监理单位给建设单位和施工单位牵线搭桥。

4.监理各阶段的任务

(1)施工准备阶段

a.审查施工单位选择的分包单位的资质质量。

b.监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完善质量管理程序与制度。

c.参与设计单位向施工单位的设计交底。

d.审查施工组织设计。

e.在单位工程开工前检查施工单位的复测资料。

f.对重点工程部位的中线和水平控制进行复查。

g.审批一般单项工程和单位工程的开工报告。

(2)施工阶段

A.质量控制

a.核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程、签署分项、分部工程和单位工程质量评定表。

b.进行巡视、旁站和平行验收，发现问题通知整改，并做记录。

c.审查材料质量证明资料，抽检材料质量。

d.审查四新论证材料及相关验收标准。

e.检查测量检测仪器定期检验的证明文件。

f.监督试件按规定进行检查和抽查。

g.监督施工单位处理一般质量事故。

h.对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主。

B.进度控制

a.监督施工单位按合同工期施工。

b.审查施工进度计划，核查施工进度计划的调整。

c.建立工程进度台账。

C.投资控制

a.审查工程款支付申请，签发工程款支付证书。

b.建立计量支付签证台账，定期核对清算。

c.审查工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项。

d.审查竣工结算申请。

D.安全生产管理

a.对施工单位安全生产管理进行监督。

b.编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案演练。

c.审查施工单位的安全生产规章制度、组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。

d.督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况，发现安全事故隐患的，要求整改。

(3)竣工验收阶段

a.督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见。

b.审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。

c.组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见。

d.编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。

(4)施工合同管理方面的工作

a.拟定合同结构和合同管理制度。

b.协助业主拟定工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈。

c.合同执行情况的分析和跟踪管理。

d.协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜。

(5)监理单位在施工准备阶段基本都是审查审批各种资料，而在竣工验收阶段监理单位除了审查施工单位的资料外还需编制工程质量评估报告和工程监理归档文件，组织预验收，参与竣工验收。

5.监理工作的依据

(1)工程监理单位应当审查施工组织设计内的安全技术措施或者施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。

(2)工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。

(3)监理单位审查各种资料基本都是以工程建设强制性标准作为依据。

6.监理工作的文件

 　关于粗略的文件是由监理单位技术负责人来审批，而细致的文件是由总监理工程师审批。

7.监理工作的方法

(1)监理工程师应当按照工作监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。

(2)旁站监理是指监理人员在房屋建筑工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。

(3)施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。

(4)未经监理签字，不得进行。

 　跟钱有关的由总监理工程师签字，而材料、设备和工序由专业监理工程师签字。总监理工程师级别比专业监理工程师级别高。

标签：项目经理,工程,管理,项目管理,施工,监理
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