逻辑为基、数企赋能（NO.10）—研发管理逻辑之惑
作者：互联网
——中航电测仪器股份有限公司首席技术专家 陈南峰
在我们企业经营活动中，出现种种问题的背后，绝大多数都可以追溯到逻辑思维不足这个“祸根”，本讲以集成研发能力做举例说明。
1、研发体系改革面临的困难
a)2016年启动研发体系改革
着手编写研发体系文件，推动研发流程的实施管控、模板构建、团队建设等。
b)至2019年简况
虽然取得了明显进步，但各单位发展不均衡，效率、质量、效果均不及预期！
1）问题的主要原因
——“重要/不紧急”问题不够重视，体系推进缓慢；
——人员能力不足，领军人才欠缺，举步维艰！
2）逻辑能力成瓶颈
——缺乏逻辑思维能力，做事缺乏正确、高效的方法，思维僵化或混乱，更没有化繁就简的能力。
2、研发逻辑思维基本障碍举例
a）阶段设计与报告能力弱
1）需求理解、立项论证、方案设计...研发各阶段逻辑关系的理解
阶段目标是啥？ 要素如何提炼？ 要素间关系怎样梳理与表达？ 要素如何控制？ 期望得到何种效果？如何制定行动方案？
2）编写与汇报报告的逻辑
给谁看/听？对方想看/听啥？应该写/讲啥? 怎么写/讲 ? 效果预期？...
b）项目管理能力弱
1）启动：项目目标？ 管理的要素与工作范围？...
2）计划：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人..如何统筹？
3）执行与监控：与计划一致性检查与控制什么？用什么手段控制？ ...
4）收尾：项目成果、工作成果、过程资产（尤其是CBB建设）...
c）团队管理与体系建设能力弱
1）对现状的思考？
◇您的企业有没有建立起研发管理体系，是否需要重构？
◇您们通过ISO9000（民品）或GJB9000（军品）认证了吗？它是不是体系（流程、制度、记录）？ 您们执行情况怎么样？ 换了其它体系若仍然不严格管控能解决问题吗？
◇研发要按照流程去管控，需求—>分析—>立项—>设计F—>C—>S—>D—P...这就是一套流程，但为什么干不好呢？
◇您们推IPD了吗？IPD这套体系的完整性与先进性怎样？那您为何感觉推行困难呢？
2）问题根源在哪？
目前我们研发问题产生的根源到底在哪里？我认为体系建设初期，问题的根源在各阶段、节点控制：
◇控制什么？
缺乏不同阶段、不同产品的控制要素的梳理，质量属性的分类分解！
◇如何控制？
控制方法（如评审、仿真、测试）掌握不全面，控制手段（如项目管理）欠缺或能力不足，工具（如仿真软件、信息化管理）应用水平低！
◇谁来控制？
未建立有效的专业团队，角色分工不明确！
让大家成为“全能”人才，一个项目从头干到尾每个环节均能做好几乎不可能；按以下要求去做试试：进行专业化分工与发展！让人员成为某细分专业的“专家”，通过项目管理进行资源整合，让每个环节都由能力相匹配的人员去干！
◇如何才有能力控制？
根据角色需要，训练提升知识维、逻辑维、时间维的能力！
◇借助什么工具来控制？
借助研发信息化管理系统，贯通全业务，进行管理和控制。
◇如何运用积累？
要学会总结/复盘，做好CBB构建与应用，让干过的活不要重干，犯过的错不要重犯。
◇怎样进行绩效管理？
短期管理：依据员的工作数量、质量、难度、完工率、态度...,建立绩效管理制度，对员工的劳动有比较客观公正的评价，体现“贡献者为本”的思想；
长期管理：构建职级体系，打开员工成长通道。
3、 敢问路在何方？
a）深度思考
◇不解决以上问题的体系，是“形”还是“神”？能对现阶段研发能力提升起到实质性的作用吗？
◇不提升人的能力，靠跟风购买各种软件工具能解决本质问题吗？
◇现有各种软件工具之间的逻辑关系如何？ 对提升研发人员的效率与质量起到了多大作用？
◇目前使用的方法、工具成熟吗？ 适合吗？
b)能力为本
逻辑为基、能力为本。
要突破研发能力的瓶颈，首先必须要突破逻辑思维能力（逻辑维）瓶颈、然后再突破时间维执行管控能力瓶颈；中航电测于2019年10月10日发文，成立首席专家工作室，并开始招收首批学员，开启了以逻辑维（逻辑思维8讲)、时间维（项目管理）为核心的能力提升训练工作。
在此基础上，再进行各团队的专业能力训练。
只有在具备能力的前提下，再去选择合适自已的工具，才可能真正发挥其功效！
报告的编写与讲解能力是从事科研工作的基础，梳理与表达思路、开展评审、参加招投标活动、积累与传承等都离不开报告。我们以它为例，提炼了3×20字方针（见下图），期望大家通过逻辑综合训练，能成为：有逻辑、会做人、会做事、会说话、有理想的人才。
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