IT企业项目组织执行力、项目管理、生产对接、委外过程优化与问题改进的若干建议

一、组织建设与项目执行
1、问题描述
1）项目进度持续延期，执行力偏弱，一人复用，遇到延期，项目经理反映：听到最多的借口原因就是：项目办叫我做其他任务，然后基层项目经理一点不知情，部分项目经理声音：当项目经理安排项目成员工作与项目办冲突时，应该听谁的；
2）部分基层员工声音：一人多用的情况时，名个项目负责人、项目办应协助调好时间，生产、研发、委外流程复杂死板，职责不明确，沟通不便；基层员工声音：当所安排工作任务发生冲突时，我该听谁的；
3）基层员工声音：我找不到组织、我对自己的职能工作职责边界并不完全清楚，专业的人做专业的事情，让基层的研发技术人员来推动节点，公司目前现状：职能组织其实质上是属于去中心化管理，项目采取集中化、集中一于点管理。这种设置随着公司业务及人数的发展，会带来职能体系与项目体系结构上冲突。
2、问题解析
1）以上问题带来的后果就是，项目成员在发生任务冲突时，不知道听谁的，可能是谁官大就听谁的，久而久之，项目经理形同虚设，所安排任务没有任何约束力，项目组织执行力越来越差，消极的项目成员总能找到借口，积极的成员跟着消极，项目经理逐渐有心无力，跟着消沉，逐渐跟着公司中心点转，整个项目陷入多米诺骨牌式的坏循环，“人制”逐渐加强，偏离目标导向的“法制”，整个项目成员执行力与责任心不断下降，反正跟着领导或中心点走好了，项目成与不成无所谓。
2）这本质上其实就是一个现代职能体系与项目体系中，“中心化”与“去中心化”两种管理思想的碰撞，企业中组织的“去中心化”，是指企业的整套运作体系不再单单以管理者为中心，而是以员工为中心。未来，优秀的企业一定离不开去中心化的管理；企业的整套运作体系也不再单单以管理者为中心，而是以所有员工为中心。企业的“去中心化”浪潮已经势不可挡，企业管理的职能正在由管控向扁平化、协作式的资源服务体系演变。
在现代企业管理中，去中心化和中心化两个对立且统一的逻辑，放到整体系统中，其实是可以相辅相成的。企业管理从来都是处于中心化和去中心化的交叉之中，一个体系的运行，某些地方是采用中心化的方式在运转，而有些地方是采用去中心化的方式在运转，它们都在采用相对最优的方式，以获得企业管理效益的最大化最优化。
结合现代企业管理思想、CMMI组织体系建设指导思想，战略上要中心化，执行上要去中心化。CMMI组织体系建设指导思想及敏捷理念认为：创业型中小企业，应在职能体系组织建设，采取集中化管理与控制，着重于人的方面：人员的职业规划、职能任务协调、专业指导、技能培训、职级晋升等，目的是职能领导力的提升与组织执行力的控制；在项目体系中，应去中心化管理，具体日常研发工作采用项目组织结构形式实施，着重于事的方面，从不同职级中分派人员，由资深人员担任项目经理进行管理，完成日常研发事务目标。指导思想：集中式领导、分享式管理。
3、建议
目前状况，职能组织实行中心化管理，加强领导力控制，项目组织实行去中心化管理，充分授权、权力下放，提高基层执行力与积极性，具体措施是：
1）再次梳理研究院职能组织结构、定义规范化岗位职责内容及边界信息，由技术部门具体梳理并报人事部审核公示，从而加强职能组级控制、促进权责相符、通过分享式管理与职能领导力制约，提升组织与项目的执行力；
2） 项目过程管理体系采取去中心化管理，充分授权，权力下放于项目经理，各级职能层级领导及项目办尽量不要过多干预，不要越级指挥，让一线项目经理全权负责，加强项目经理对基层项目成员的制约与监督力。对应指导思想：集中式领导、分享式管理，加强组织的控制力，提高人员的积极性，以保障基于目标导向的项目执行力。
3）根据业务性质，重新梳理与优化公司企业组织结构。

二、绩效考核与制约
1、目前有些项目经理有较为单一的项目人员绩效评估权，但有些项目经理完全没有，导致项目经理形同虚设，对项目成员完全没有制约作用，项目自然不存在执行力；绩效的考核权重应向基层管理人员下探，高层充分授权
2、采取职能领导与项目管理双重制约与评估，重点是给与项目经理一定的绩效考核权，360度考核，保证考核的公平公正权威性，同时加强基层项目经理的自主权力与影响力
3、绩效考核的时间周期是否能改成一个季度一次？内部人员绩效考核，后续还需根据实际状况量化与完善。

三、未来与总部生产、委外对接业务活动，应将目前由个体员工对接调整成由专门组织负责对接工作
建议：
1）长沙这边成立委外与生产对接组织，或暂由质量组兼任，人员待定，湘潭总部是否也成立相应的对接专门组织
2）加强委外流程的梳理，制定成规范，按部就班
减少个人对接所带来的诸多风险问题，整段业务组织化、流程化、专业化
有利于传承与形成公司历史数据知识资产

四、技术研发公司的研发活动、研发流程等研发环境是否应与生产环境逐步切割开来？如：（非成品）研发过程采购、审核流程是不是应有独立的一套更为简易、适合研发快速作战的流程。指导思想：ISO、CMMI相关领域模型思想均认为：研发模式与生产模式应当彻底分离与切割。

五、以上梳理清楚后，应逐步加强基于目标导向的问责机制，一人复用的多个项目需全部纳入研发管理平台，形成可视化、数据化的项目管理，记录延期事项及主客观原因、责任人员、形成数据资料，作为绩效评估与人员问责的重要参考项。

六、常见问题
1、一人复用状况下，当工作任务发生冲突时，责任人应该听谁的，项目经理与职级小组领导、PMO、高层领导？
答：应当直接听取项目经理、职级小组领导，由二人根据事项任务的优先级，共同决定任务的执行优先级，职级小组领导应当处理组内人员工作任务冲突问题，配合项目解决（否则直接问责职能小组负责人），当解决不了时，由二人共同向公司上一级领导、PMO组织反映，寻求公司资源协助处理。

2、各项目优先级、项目中具体事项优先级的排定
各项目优先级由PMO、高层领导、职级小组领导、各相关项目经理、共同决定，项目中具体事项优先级由项目经理决定

3、 项目计划的制定
由项目经理主导，由基层责任人员自下而上形成，项目经理汇总整理后，输出计划，交由职级小组领导、PMO、高层领导自上而下审视

4、 PMO的定位
一般称为项目管理办公室，或项目管理委员会。在不同行业不领域PMO所起的作用范围是不同的。传统建筑行业强调强矩阵、强管理中心控制型组织结构，但在现代研发型IT项目组织中，强调弱矩阵、扁平化、协作化、去中心化运作模式。PMO首先应是一个组织机构，不应是一个个体职务，PMO主要职责是统一收集和汇总所有项目的信息、工作日志和完成状况，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。 从侧面调查反映各项目总体进度是否符合公司整体计划与企业战略规划。在IT研发企业中，PMO职责应重在协调与支持，而不是管理与控制。中小型公司，可由PMO负责人、各项目经理、各职级小组负责人等组成项目管理委员会（注意不是常规性组织结构，是委员会形式）。

5、 目前各职能小组，众多基层人员水平与资历都尚浅，指定负责人会导致同层次员工并不认可，其二会对引进外来资深人员、技术专家等级别更高层次的人员，造成一定引进压制与水平阻碍。
1） 目前一些重要职能小组，如发现确实不存在整体水平、资历足以服众的核心人员，可以由更高一级的领导暂时兼任，配合项目表现突出的人员加以协助与培养，职级title可暂时设置为临时组级负责人，职级为副组长、代组长、组长等
2） 职能专业小组，随着企业业务与规模发展需要，会陆续引进更高层次的资深专家或管理人才，后续可以通过“层级化”职级专业体系，加以解决。如：现硬件组缺乏领军核心人物，未来若引进，可设置相应的层级化职务：硬件组-副经理、硬件组-经理、硬件组-高级或资深经理，硬件组-高级工程师，硬件组-资深工程师等，随着公司规模扩大，逐步完善人员职级晋升机制，人员晋升体系通道保持动态变化、顺畅。

标签：职级,项目经理,项目,委外,组织,项目管理,执行力,中心化,职能
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