代理商的立命根本，是什么？

亲历者的思考

我们公司是代理商出身，一共有50来个人。除了老板，还有7个销售，4个售前，20多个售后+驻点，10多个开发，还有商务等。公司的主要客户是Y集团。

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2015年以前，我们公司是H厂商在省内的行业金牌，每年出货有1个多亿。

那时候我们销售，每周除了周一回公司开个会吃个饭，其他时间大家都是在地市跑。

因为那段时间Y集团每年都会买很多H家设备，基本上大家都是属于坐在家里等着收单的状态。
每天的生活就是和H家的销售吃饭喝酒唱歌，或者是和H家的销售一起陪客户吃饭，喝酒，唱歌。

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15年，H家开始走「直签模式」，就是中间不经过代理商。
Y集团也在直签的名单里，我们的好日子开始一去不复返。
当这件事出来后，H家负责对接我们公司的行业总监过来找我们老板，说：“经过和公司的争取，一些项目可以让我们做督导和后续的运维，可以给我们留5%的利润出来。”

被我们老板一边骂着白眼狼一边赶了出去。
老板后面还不解气，在公司会议大骂H家，说：“H没有良心，不讲道义，H在省内Y集团的业务都是我们手把手带起来的，没想到现在长大了，就一脚把当初的带路人踢掉了，这件事H公司干的就不是人能干出的事”。
从此公司和H家正式断交。


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这件事情，受影响的不止是我们一家，H公司的代理商群里，大家都在讨论后面的转型之路。
有的一早收到风声的已经开始考大H的认证，转型做大H的代理商，有的做L的，或者是Z的代理商。
也有的说先做着督导，边做边看其他机会，有的开始放下身段，找很多以前不在乎的小厂商，开始朝代理多个厂家产品的道路去发展，也有的给Y集团的业务和政企、营销中心等开发软件。
老板冷静后，开始组织大家做内部讨论。
老板看到大家对未来的迷茫和不安，开始鼓舞士气到，这种事情我们不是没经历过，之前我们给Y集团做主机、数据库、存储等的维保，每年也是有一个亿的收入，后面Y集团他们自己成立了子公司，我们的份额一减再减，最后只剩不到2000万每年。
后面我们依靠代理H家的产品，也是重新做了起来，现在没有H，无非就是勒紧裤子先过几年苦日子就是了。
经过闭门讨论，最后大家确定下来了三条腿走路↓
第一条，原有的维保继续做，并且将业务扩展到云的维保；第二条，扩大研发部的队伍，结合当前较火的大数据、物联网、4G（很快改成了5G）等给政企、网运和营销中心开发软件；第三条，寻找优质的厂商合作。
但是「和厂商合作」一定要紧守如下几个原则↓
1、所有同类型的产品，一定要有至少2家供应商可供选择；2、所有的客户端的交流原则上，都是我们的售前去支撑，重大项目必须让厂家的人去的，我们公司的销售和售前也一定要在现场；3、给用户提供的尽量是多厂商组合的方案；4、所有的产品，售后一定要能独立交付；5、最核心的一点，客户关系一定要握在自己手上。
避免再出现H公司那种情况，最后教会徒弟，饿死师傅。

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政策开始实施后，大家过的很不习惯。

以前在地市打车吃喝都有H厂商的人买单，但是现在都是自己掏钱了，虽然公司会报销，但是这些也会算到自己年终的奖金考核上。
按照大家默认的规矩，售后和售前出去，吃饭打车售前买单；
现在售前人少，每周都是抢着让售前和自己下来的，下来后也是小心翼翼地伺候着。就连也是熟的客户也开始抱怨玩的不痛快。
随着老板的重心放在研发那边，大家开始打擦边球。
在申请不到售前的时候，开始直接找厂家一起去客户现场。我也开始带着L厂商的销售小李和售前去见客户。
L厂商，对客户Y集团来讲，是一个陌生的面孔。

L公司的销售小李是原来H代理商圈子里的朋友介绍过来的，一个毕业没多久的小伙子。
小李告诉我，Y集团所在的行业在他们公司是一块空白的市场，今年也是第一次有专人跟，公司给的支持力度是非常大的，无论是商务折扣，还是技术支撑，还是公关的费用。

如果他今年能做的好，明年他们公司会把Y集团所在的行业，单独拎出来成立一个部门。所以一定要我们多多支持他。
带着厂商一起去跑客户的好处是显而易见的：首先，他们的售前对自己公司的产品就比我们公司的售前了解的多。在和客户交流过几次后，他们的售前在清楚了客户的业务之后，交流起来更加如鱼得水，还经常能挖掘出很多需求。
其次，衣食住行销售小李都会安排的很妥帖。每次都是他开车带着我跑地市，吃喝大部分都是他买单。就连客户的满意度都提升了。很多用户爱惜羽毛的干净，不愿意收礼，但是就好吃爱喝爱玩。
这时候小李作为年轻人的优势就显现出来了，他了解一切新潮的吃喝玩乐的场所，到最后，有些客户到省城开会的时候，也会主动找到小李。
慢慢的，我又开始回到了原来的生活状态，周一回省城开会，周中在家带娃，一些重要的项目和小李一起拜访客户，公关客户等。
第一年，我们和小李合作的很愉快。不仅他完成了业绩，我们公司也赚到了钱（L家为了打开空白市场，给我们的折扣很低），我们销售干活也比以前轻松了很多。

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小李在一次私底下和我诉苦，说他被公司老板屌了，说每次给我们公司的价格都是很低的折扣，公司根本赚不了钱，每个项目公关的费用还倒贴那么多。

他的老板本来想把这个行业单独拎出来，现在也开始对他的个人能力产生质疑了。
小李苦处我是能理解的，我自己了解过，他们的价格确实是优惠一些。
所以我答应了小李的要求，让他后面的项目报价可以调高一些，但是原有品牌型号的价格不要变。
但是问题还是出现了。
在一个项目中，在下单的时候，我们公司的采购发现，这批L公司的设备，性能和硬件配置都比公司之前采购的低了，但是价格却高了20%左右。
采购直接邮件投诉到了我的老板那里，老板把我和售前叫到会议室重重批评了一顿，并表示要和L公司终止合作。
最后小李带了他的领导过来，给老板解释。说明了情况，说是公司内部的价格计算换了方式，总体的成本其实并没有增加，最后还把价格降了下来，这件事才不了了之。
这一年，因为总体的市场不错，我们给L厂商的出货量比去年翻了一翻，虽然业绩离之前做H厂商的一个亿差很远，但是因为公司软件的业务渐渐起来，L厂商和其他小厂商的利润也较可观。
大家越来越少提出以前和H厂商合作的日子，我们在Y集团那里留下的H公司代理商的烙印也越来越低。


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17年，L家把小李升到了行业总监，他手下带了几个销售。
L家和其他公司做法一样，开始尝试分两条腿走路，商业的靠代理商，行业的有大客户经理自己跟。
开始陆陆续续有一些Y集团的项目，L家中标了，但是供货商不是我们。但是这个行业的增长量确实足够大，17年的时候我们还是实现了增长，也没有销售主动去捅这个事情给老板。
时间点很快到了18年，这一年小李很少来我们公司。
对接我们公司的是他手下的销售小王，同时L去代理商化的步伐越来越快。或者是L家越来越强调在项目中占主导地位，只给代理商项目金额的一定利润。客户Y集团，也越来越愿意和厂商直接接触。


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这时候出了个事情让我们老板很生气。
省里有个统招的项目，金额大概在500W左右。老板的朋友想要老板去抢，老板让售前去找L厂商配合一起抢，这时候才发现项目的参数本来就是L公司的。
老板把负责这个项目的同事批了一顿，“为什么这么大的项目，我一直不知道？！”
同时老板找到此时是销售总监的小李，“为什么这个项目事先没有和我们沟通过？”
小李很委婉地解释说：“这个项目是事业部的同事直接在集团做下来的，也找好了其他的公司，这个事情他也插不了手。”
出现这个情况后，老板把所有的销售召集在一起，开了会，确认下哪些项目是和L家相关的，要把这些全部替换成其他厂家的，最后发现有8成的项目都是和L一起去拓展的，客户对L也很认可，很难替换。

可以说，3年的时间，L家基本完全做进了这个行业。

历史总是惊人的相似！

我们再次遇到了之前和H家合作时候的困境。

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比之前好的一点是，L家产品相对来说还是小众，很多项目的最终决策人还是依靠老板的关系，所以大家也目前也没有撕破脸皮，还是凑合着一起过。

我问了其他的朋友，发现大家都是进入了一样的循环↓你有客户资源，厂家有产品↓一开始厂家为了进入这个行业，各种给支持，价格也打的很低↓后面慢慢站稳脚步了，开始追求利润↓第三步销售做了几年，有些个人想法了，觉得和你合作赚不到钱，开始自己搞客户，或者利用自己在行业的名声找些枪手和代理商合作↓最后就是厂家在前期的粗暴撒网运营后，在行业成熟起来后，开始放很多销售，在行业做深耕，搞直销

经过这件事情后，老板把3年前制定的「和厂商合作的原则」经过修改打印了出来，让大家时刻牢记。

老板语录：和厂商合作的原则
1、我们需要把客户关系紧紧握在手上。 代理商的立命根本是解决作为厂家和客户之间的信任和关系维系的枢纽。 用户天生对陌生的人抱有深入合作的警惕性和新产品的不信任性， 如果厂商解决了和客户间不信任的问题，代理商的优势将不复存在。 

2、合作的本质是大家是利益共同体，合作要实现五赢。 一赢：提供的解决方案能解决用户的实际问题 二赢：能帮助对接的客户实现他的价值三赢：公司能赚到钱 四赢：厂家销售能赚到钱 五赢：厂家能赚到钱 

3、选择忠贞，到最后只会输的一无所有。始终保持一个产品有多家供应商，厂家找多个代理商，我们也要找多个供应商。 

4、尽量让自己变的不可替代。 结合公司的软件产品给客户提供综合性的解决方案，尽量让自己变的不可替代。 

5、始终坚持提供最优质的技术支持服务。

作者丨佃伕

特大号特约作者

标签：厂商,根本,代理商,客户,立命,老板,我们,公司
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