技术团队管理者的软技能(上) | 中生代技术分享第十四期
作者：互联网
技术团队管理者的软技能(上) | 中生代技术分享第十四期
申健 中生代技术
1
讲师介绍
申健：中国首位获得CTC认证的敏捷团队教练。1994年迷上计算机编程，自2007年开始实战敏捷，十余年在跨国外企中历经开发者、管理者、教练等不同角色，涉及电信、金融、互联网等领域。曾受邀在招商银行、平安保险、浙江移动、思科等客户担任敏捷教练。更多介绍见www.JackyShen.com/about-me
2
分享内容
大
纲
前言
团队文化
沟通文化
四种不同的领导力风格
领导力类型的区别
踢猫效应
管理的来源
传统管理
觉察/激情/教练
三种因素决定员工行为
技术管理者的领导力
技术管理者的软技能
绩效考核怎么做
前言
谢谢友强，大家晚上好，我是申健，是一名敏捷教练，从2007年开始在诺基亚西门子通信工作，做过开发者，经理，内部教练等等，后来也在渣打银行带领过敏捷的项目。
今天晚上很高兴能来到中生代技术群给大家分享一个话题，叫做《技术团队管理者的软技能》，我们做为一个管理者，我们一直在强调团队绩效，因为我们任何的企业都是为了生存，为了盈利而存在的，那么团队绩效从哪里来呢？请大家思考一下这个问题，什么才能提高团队的绩效?
团队文化
就在几分钟之前，我看到别人转的一个图片，说北京某公司明天上午会组织全体员工去观看科比的最后退役的一战，这个即使喝醉了，下午也不用上班了，那这个通知最后一句叫做，“即使出现第二个科比，我们也没有第二个青春去追随”。
想象一下，如果你是这个团队的员工，看到这个通知，明天去参加这个活动，会对你的绩效，你们团队产生什么样子的影响，答案很简单，团队绩效来自于团队文化。
沟通文化
可能有人说我们是IT的公司，我们本来就像应该来自于我们写代码的能力啊，我们应该做产品啊，这些能力啊，但是我要说，团队绩效，更多的是来自于团队文化，因为我们现在在一个大规模的团队协作风格的这样一个工作方式下，其实真正的技术的工作，大约也就是占50%，以我自己以前在诺西工作的经历，这种跨国外企，50%的时间都是在进行沟通，另外50%才是你具体去写一些代码，包括你写一些文档这些东西，哪怕我们是一个民营的，私营的，本地化的公司，民企也是一样，当你组织大了，不可避免的沟通的成本就会加大。
我们说团队的文化，取决于管理者的领导力，那么管理者领导力，大致会有这样4种类型：
四种不同的领导力风格
1
指挥官型
第一种讲指挥官型，就是说，大家都去听他的，他去发号施令，这个不仅仅在IT，在很多传统的管理的组织里面，是大有人在的，大家听我的，对吧？
2
英雄型
第二种叫英雄型，就是我是很强的，我能搞定一切的问题，我是一个生态最前面的人，那么在IT团队里，这种英雄型的人才也是不少见的
3
教师型
第三种叫教师型，就是我不去具体做事情，但是我理论知识非常丰富，我能够告诉大家该怎么做，这叫教师型;
4
教练型
最后一种呢，是叫做教练型，教练型的比例，现在目前在公司里面，各个企业里面平均来说可能只有百分之十几二十，但是教练型的领导力的做法是，我支持大家去往前工作，我不是那个最厉害的人，我也不是去发号施令，而我是鼓励支持和问责大家往前走；
领导力类型的区别
这几种领导力类型的区别是什么？想象一下，如果你有小孩的话，你是一个指挥型的父母，你整天对孩子发号施令要孩子去按照你的想法去做，这个孩子会长成什么样子，如果你是一个英雄型的父母，你把所有的事情都替孩子包办了，不用孩子动手，这个孩子又会长成什么样子，大家可以想一想，那不管是指挥官型的还是英雄型的，还是教师型的领导力，他们对这个团队绩效的提升都没有太大的帮助。究其原因很简单，没有支持和鼓励，没有问责，大家即便有很多好的想法，也是不能往前行动的，第二个缺乏反馈机制。反馈机制其实也很简单，大家日常工作日常生活中有很多反馈，那么就我们在团队管理这个反馈机制，就是我们在沟通中要有一些回应，在协作中要有一些回应，想象如果有一个人和你说话啊，一直没有得到响应，那么他心里会怎么想，就好像我现在在跟大家发语音，发了7，8条，10来条了，好像大家没有人回应一下，那我不并不知道我讲的怎样，大家听到了没有？后续我该如何去调整的，对吧？就是这样的一个状态；
踢猫效应
今天我还看到了另外一篇文章分享，文章提到了一个叫踢猫效应，就是踢球的踢，小猫的猫，踢猫效应，描述的是一种坏情绪传染所导致的恶性循环。举个例子，你的老板今天突然气势汹汹地冲进来说，老王，你这个工作为什么没做好？怎么回事？怎么搞的？怎样？怎样？怎样？你们必须在明天把什么什么东西给我完成，然后你会怎样？
大部分情况下，作为已被批评以后，往往TA会向更弱的人去发泄这个坏情绪，比如他的下属，然后他就会把这个压力传递给下面，你们必须什么时候，明天把这个东西都完成，不然你们就等着呗，开掉，然后他的这个下属可能再会传递给他的下属，而这些软技能就构成我们要讲到团队文化，所以作为一个技术团队的管理者，你的软技能就是你是否善于去打造一个团队文化，实际上这种坏情绪，这种愤怒，这种抱怨指责的方式并无助于问题的解决，为什么呢？因为我们是在一个治理工作的环境中，我们是治理工作者，我们是IT，我们是治理工作者，他不像工厂一样，工厂是比较简单的，是可重复的，这个可理解的和替换的资源，但IT不是这样的，IT，需要一些能力门槛，需要一些智力的资源，需要一些协作，并不是简简单单的去照猫画虎就能把事情做出来的，所以做管理的都知道，你去批评的下属，其实无助于问题解决，你凶他，你骂他，你打他，你让他加班，你扣他工资，他如果解决不出来的问题，他仍然是解决解决不出来，而且可能由于情绪的影响会越来越糟糕，
这个绩效会更加的糟糕；
管理的来源
那究竟到底是什么是管理，管理management这样的一个词最早来自于法语，原意是管马的人，看马的人，管马的人，那翻译到中文呢，就是弼马温了，西游记里弼马温大家都知道，那管马和管人显然是不一样，管马你照顾好它的吃喝就可以了，每个马其实有自己的脾气秉性了，但是这些事情换一个人，他可以很快的上手，就像富士康一样，你简单培训一下大家其实可以上手工作的，今天走了一个没关系的，IT不行，IT的经验能力的积累可能是几年甚至十几年，如果你团队一个骨干走了，你可能要几个月才能恢复过来，找到一个人填补他的空缺。
传统管理
在传统的管理学里面，管理无非就是对上管理，对下管理，对平级的管理。另外一方面呢，叫做管人，管事，管心。哎，这个很有意思，管人，管事，大家都每天都在做，但管心又是什么呢？其实对上对下对平级，管心，都是在建立一个关系，然后管理对方的一个情绪，人和事是客观的，但心是主观的，在这个过程中，仅仅凭硬技能是不够的；我会做一个菜，我会写代码，我这个预算报表挺熟悉，公式挺熟悉，没用，这个人，不理你，对吧？
觉察/激情/教练
就像之前有一个故事，因为在跨国企业里面工作很多年的女性高管，管理很多经营团队，几百上百人的精英团队，如鱼得水，但她辞职以后，带了几个90后创业，甚至把这些人带到她的父母家，让她爸爸给这些小孩包饺子，他们这些人转眼间说辞职就辞职了，很诧异，那究其原因呢？其实是她缺乏一个近距离的重度关系的一个技能，也就是所谓的管心这件事情，其实她是不擅长，特别是跟与自己有这个年龄差距的90后来相比的时候，其实她不并不知道对方是在要什么，人其实是一个主观的动物，是一个情绪的动物，很多时候我们的行为不是理性的，我们是情绪指挥左右着我们，这里就有一个问题，就是我们往往会找那个谁软件写的好，对吧，谁加班多，那谁来做这个管理者，这是非常非常不正确的，因为写代码跟去管人管事管心，根本就是两回事情，大家看这张图，
纵轴是绩效，横轴是时间，那么我们是随着时间的推移，技能的提升，那么大家可以看到硬技能，客观的，理论的，科学的东西，知识在早期是非常起作用的，因为比如说你代码不会写，那就是不会写，所以一开始大家都要通过培训呐，练习啊，去发展硬技能，但是到了一定程度以后，起作用就是软技能，也就是你如何去建立关系，如何去了解对方心理的意图，他的情绪，他的why，对吧？甚至说的更深一点，他想要成为一个什么样的人，这是和他的行为是更有关联的一件事情。那么针对不同类型的人，就要用不同类型的风格去和他沟通，去和他协作，满足他背后的意图。
那么4P这种DISC，这种性格只是一方面了，还有很多很多的工具，比如说MBT啊等等，其实你做一个team leader，做manager，应该有意的在你团队里去做这样的工作，这不是HR的工作，这应该是管理者要做的。
三种因素决定员工行为
在你的团队里，人们会有不一样的性格，不一样的行为模式啊，有人会提问，我的团队里可能会有一些人不好管，对吧？
他很有个性，所以作为一个团队管理者，其实需要通过一些测评；
比如说刚才我发这张图片，DISC测评也有叫做4P测评，就了解一下每个人，他的行为模式是什么，在这张图里，我们分成4个象限，左右是关注于工作去解决问题，另外一个更关注于关系，那纵轴呢，一个是更快的行动，一个是更慢的行动，所以就会形成4种不同的性格类型，比如说也有叫做孔雀，猫头鹰，考拉，和老虎这样的一个分类，如果你做过的话哈，另外还有一个重要的因素
1
性格
关于人们的行为，刚才提到一个是他内心主观的情绪；
2
技能
一个是他所需要的能力技能，比如说会不会写代码？会不会写单元测试，对吧？
3
环境
这第三个呢，就是关于所支持它的外部环境，比如说组织的结构是什么样子啊？因为我是做敏捷教练的，我跟很很多公司做培训和现场的咨询教练服务，那会观察到一个现象，如果这个公司的开发团队和测试团队是分离的，只有两个部门在管理的话，绩效一定不会好，你的交付速度一定不会好，那么在做敏捷以后，如果这个开发团队和测试团队能够打破界限，上面管理者愿意去打破这个界限的话，让它们组合在一起，成为一个Feature team，那你会亲眼看到这个绩效的提升是多好几倍的，那么之前没有协作，没有文化，没有关系产生，没有连接；50%的这个绩效也就丢掉了，这就是一个组织结构，另外呢，还有我们工作的环境，HR对我们的支持，比如说桌子与桌子之间的这个隔断，屋里的灯光可能都会对你产生影响，还有你的电脑是是快是慢，对吧？你是2G的内存呢，还是8G的内存，都会对你的绩效产生影响；
所以我刚才我发这张图片，B=Behaviour，等于Personality，Capability和Environment这三者的一个函数，这3个因素都会决定一个人的技巧，在技术管理者里面，很多人其实是从一个开发者，从一个技术人的这个职位升上来的，2点是人才导向的工作。人有不同的天赋，有的人擅长沟通，有的人就擅长闷头写代码，对吧，刚才那个4P测评，你会很明显的发现，如果你做一下，有的人写代码能力一般，但是他的沟通协作能力很强，他能把事情搞定，他能和寻求到别人的知识，这是非常厉害的一些技能，那至于这样的人，你就不要给更多的写代码的工作，想让他把代码写好，而是让他去安排更适合他的工作，因地制宜的，因财施教的去安排事情；
技术管理者的领导力
那作为一个技术管理者，到底我们需要什么样的技能或者领导力，对于管理者意味着什么呢？那我认为首先有这么几点：
1
授权和赋能
第一个就是，善于授权，善于赋能的领导力，好的管理者，特别是技术管理者，你应该知道什么是我懂的，什么是我擅长的，什么东西是我不擅长的，那么对于那些不擅长的东西，你要去授权出去，像一个教练一样帮助他往前走，帮助他找到方向，帮助他自己去提升能力，而不是你去指挥它，或者替他代劳，这样你会累死，或者你只是教教他，但是他仍然不会，所以，教练式领导力讲的就是把这个事情交出来，并且你有一定的机制去鼓励他自我学习，自我提升，这叫做赋能的领导力！
2
驱动力
有一本丹尼尔.平克写的书叫做驱动力，网上也有他的TED演讲，其实都在讲外部激励是适用于工厂机制的，是适合富士康的，可以加胡萝卜加大棒，去奖惩，鼓励人往前走，而这种脑力劳动者更多需要内在驱动力，比如说专精，自主，目的都是这种内在驱动力，而那个驱动力才是支持一个人真正往下走，真正支持他的梦想和激情的长久的动力，而胡萝卜加大棒一旦你撤掉就没有用，这也是为什么在这个绩效评估，KPI，这些往往不会起到很好作用的一个原因
3
激情
第三点，有激情的行为，什么叫激情？刚才我在开篇直说了，那个公司明天会组织大家去看科比的退役比赛，其实这就是一个激情，这只是一方面，有的时候我们做的产品，是不是能给大家带来给每个团队成员激发他们心中的热情？很多团队成员当我去问的时候，他说我们并不知道我们在做什么，我们做这些工作有什么用，他就没有激情，他就不知道自己在做什么，他也不会有动力去把这个产品做好，更多是敷衍了事，
所以找到这个激情，但激情怎么找呢？就是要把产品，管理者，公司，还有大家之间的目标，以及Why以及Impact，去align在一起，让大家对更大的一个vision愿景指引，达成共识，这样就会唤起大家的激情；
4
赋能的结构
然后第四个事，关于赋能这个结构，那么刚才我提到了一个例子就是开发团队，如果能够放在一起，那么这个结构就是一个以交付，以Feature交付为导向的结构，这样就会有助于他们工作。如果大家是部门割裂，大家去搞政治，大家用流程，利用规定去框住大家，那么这些大家的这个绩效和才能是很难得到体现的。
5
教练式社区
第五个呢，叫做激发的一个教练式社区，你比如说我们要推行敏捷，你比如说我们要在公司内，建立一个某种技术的这个社区，比如说我们要建立一个Linux技能的社区，我们要建立一个React的社区，这个社区可能是跨部门的，是一个松散的虚拟的组织，但是大家愿意为了一些共同的学习目标，一些激情而聚集在这里，那么公司就可以去有意的支持这样的一些虚拟的社区，然后让大家主动去学习，去激发他们，这个是非常有效的。
6
小团队
第六个是关于小团队，全能的小团队，那么其实小团队在敏捷开发里也会提到，在google的一些分享里面也会提他们是怎么做事情的。在很多互联网公司都会提到全能的小团队啊。张小龙也提过微信，是要打造小而美的团队，不要大而很多人去做一个项目，嗯，其实人越多，这个协作成本越高，越没有效率啊，反而不如用精英的团队，去把事情又快又好的做掉。
对，这个大家要去想的，因为scaling这个事情啊，规模化这个事情除了说我把人堆上去，因为人不是资源，不是工厂的工人，而是有创造力的。脑力劳动者，这是德鲁克说的，所以对人不并不是一个解决方案，因为你堆上去的只是一个数字而已，一个技术团队管理者也是我们能够懂得的，其实是很少的部分，更多的是我们要鼓励对方自己去找到动力，找到答案。
7
基于需求导向的销售和市场
第七个基于需求导向的销售和市场，那刚才说到大家做的产品呢也好，项目也好，更多的能跟大家的利益也好，vision也好，去绑定起来，那在小公司，互联网公司可能做的还会好一些，在一些大型的公司及传统的外企啊等等，这件事情做就做的比较差，因为层级太多了，大家后端是不知道前面在做些什么，所以如果我们的销售，我们的市场，包括我们的技术开发，都能以用户的需求，用户的故事，用户的vision，用户的imapct，来和大家的vision align在一起；
8
建立关爱关系
到最后第八个是关于关爱的一种关系的建立，那大家可能都听过这个X/Y理论；
管理者到底需要什么样的一个技能？首先我认为是一个基于生态系统的一个view，把整个组织看成一个动态的，活的，有生命力的，有机的生态系统，去看里面的角色，每个决策所要造成的影响所需的能力，对，包括一个小团队，他也是一个有机的生态系统，大家如何能够更好地去配合，作为管理者你到底能管什么？这是一个我的一个问题，可能你，你说管人管事管心，有的事其实并不是能管出来的。
技术管理者的软技能
既然说作为一个生态系统这个小团队，这个绩效一定是生长出来的，一定要把它看成一个种子，一个好的种子要放在好的田地里边，施好的肥料，然后好的养育方法，它才能生长出来，那在这个过程中，我们需要赋能和授权的一个平衡，你不能把权利全都赋出去，这样可能明天就挂掉了，但是你也不能什么事都揽在自己身上，这样就累死，所以要善于去赋能，这个往往是IT出身的管理者比较缺乏的，因为IT是一个理性的科学，我们往往闷头去沉浸在0和1的世界里面，0和1是一个非0即1的，是一个非黑即白的事情，我们太理性了，太客观了，但是管理是一个唯心的东西，是唯心主义，是主观的，具体来说我认为一个管理者啊，需要这样几个技能：
1
教学能力
第一个是提醒你要有理论的能力去教给别人一些东西去讲，
2
Mentor能力
第二个是mentoring，去辅导，手把手，他这个人不会写代码，如果你技术不错的话，你可以去带着写，如果这个人沟通能力不行，你要带着他去沟通，陪着他去参加一些会议，给他反馈，让他知道自己应该往那边去成长，而不仅仅是去骂他，你骂他是没有用的。
3
引导能力
第三个是引导 Facilitating，就是我们往往开一些会议，一起讨论，其实很冗长无效的，而facilitating的技术和技巧，正是帮助我们更好地聚焦，让大家能够达成共识的一种技术，而这个技术和IT没有任何关系，是专门的一个技术，比如说在敏捷回顾这个会议里，我们就更多的会用到的就是facilitating的技术。
4
教练能力
最后一个就是coaching，就是教练的技术，那我自己也是在最近一两年在开始学习专业教练的技术，这个也是和IT没有关系的一个很深的另外一门科学，但是是不给被教练者，不给这个对话者任何的答案，而是更多作为一面镜子去给他反馈，去提出一些强有力的问题，让对方自己去思考，去清晰方向，去清晰自己所拥有的资源，然后去选择自己的路，在越往高层的管理者，比如说企业的高管，提升越多越需要coaching，因为道理很简单，你没有什么能够交给他的，对方比你懂得还多；
绩效考核怎么做
那最后再说几句关于绩效的问题。其实每年团队绩效考评，kpi考核都是每个公司，每个HR最尴尬的时刻。
本来绩效考评是一个关于反馈的方式，帮助大家提高的是它原本被设计出来的意图，但是最后变成了被judge，被control，被评判，被控制的一个机会，因为更多的当kpi跟你的外部激励因素，跟你的奖金挂钩，跟你的评级挂钩的时候，你就被他所控制，你的注意力完全在外部上面，而不是在于你本身的提高和发展上面，所以做一个好的管理者，善于利用软性的管理者，一定要抓住绩效考评的机会，去做反馈。
有的公司可能已经使用360度啊，OKR，这样的一些更好的一个绩效的工具，嗯，大家都说这些考评呢，实际上是为了一个更客观的，用更客观的方式，来更公平的让大家去评估大家，但是为什么要评估大家呢？如果能把这个钱的因素去掉，我们还有什么可以评估？为什么要去用客观的方式？其实所有的评估方式都是主观的，都是主观的。不妨来学习一些好的案例。
1
Atlassian如何做？
比如Atlassian，就是做Jira这个公司，它曾经做过一个绩效考评的改革，就是把所有传统绩效评估这个cycle全都去掉，然后给每个人不发奖金，而是给每个人一个在市场上比较高水平的一个工资，大家都差不多，他在考评的时候会分成两个维度去考评，第一个是，所谓客观的,就是你的绩效，跟别人比怎么样？另外一个维度是主观的，你自己跟自己比，你有多少提高?两个维度都都要去结合；
2
民营团队如何做？
另外一个故事呢，在我们辅导过的广州的一个民营企业团队，他们也曾经为了绩效考评而发愁，反正也都是年轻人，每个人都很激情，做事情都很认真，但是一到绩效考评的时候，这些信任都被打破了，大家就会为了，因为你无论如何去怎么去考评，大家都不会满意，就像这两天这张图，这两天流行的一个说法，翻的ship，对吧？
来自:
友谊的小船说翻就翻了，本来大家都挺好，在一起做事情，突然有一个人，拿了一个，获得了什么，或者失去了什么，这个平衡就被打破了，信任也是一样，信任是难以缔结，但是很容易被打破的一件事情，所以，这个广州的团队，他们就做了一个事情，叫做Merit Money，就是我们有一笔奖金，比如说这个部门拿到了100万的奖金，每个人都给其他人打分，有点类似360度测评了，每个人手里有100个筹码，团队假设有8个人，你给另外7个人，把这个筹码发出去，比如说，A我认为他能得到20个，B他只能得到5个，反正你把100个筹码发干净，同样的，你也会收到别人发给你的筹码，有多有少，最后清点一下，按照每个人得到的筹码的数量的比例来分配这个奖金，这样做实在是太主观了，对不对，没有任何客观因素，但是人人心里都有一杆称，你到底做得怎么样，实际上你是很难用单一的维度来去衡量这个人的，你设定3个维度，可能还有30个维度，你是没办法评估出来的，这也是绩效考评，为什么被大家所诟病的原因，因为它只是评估很少的一些方面，但是在大家的每个人的心里，实际上这30个维度，甚至300个维度，大家都有一杆称，都有一个主观的一个满意度，一个综合的评分，这个评分评出来以后，一个是更全面，维度考虑更多，一个是因为是每个人都参与到其中的，所以大家的信服度，可信度会更高。大家每个人应该会认可这个结果；
领导力的技能树
我补发了一张图。嗯，这张图是我在敏捷教练的一个培训上画的，但是我觉得也非常适合于技术团队的管理者，因为我们更多的是鼓励大家和强调说，用教练式的领导利用软技能去帮助大家而不是硬技能，所以大家可以针对这样的一个技能树来看一看，你还缺失哪些？那这样的话，让每一个大脑都开动起来，就像凯文凯利的《失控》里，里面说的去中心化的控制，去中心化的控制，这样你才能得到一个更好的一个结果，因为现在是一个飞速发展的，复杂的，充满变化的时代，没有人能够去想的很全面，去想到所有的事情的结局，以前我在带我的团队的时候，我们当时是运行Scrum，然后每四周是一个迭代，那么我们在每个迭代之后都会做一个回顾，当时我就觉得只是开会，其实大家是没有性质，我们当时在杭州，而且那雷打不动雷打不动的那个星期四或者星期五，下午，一定是大家一起开车出去，在西湖边找一个茶馆，喝茶，打牌聊天，这个我们一直在坚持，即使我们的项目非常紧的时候，我们这里还有一张图：
就是关于我们总结的高效团队，咱这里也是提到敏捷了。其实作为IT的团队，敏捷已经是一个趋势，不管你是用Scrum还是用看板，或者你只是一个初创团队，大家坐在一起去做事情，但是敏捷永远就是一定是将来IT领域，IT管理的一个大趋势，对，所以对于一个好的团队，我在这里就不解释这张图了，大家可以去参考，针对你的团队去看一看，我们的团队还缺是哪些方面，在哪些方面需要去提高，因为看到其实很多因素都是软性的，而不是硬性的东西，这是因为，这是一个团队文化构建的过程，别的团队可能会有，或者一些人会有啊，不同的看法，现在对项目这么紧，你们还出去，但是我认为...
未
完
待
续
标签：大家,这个,一个,管理者,技术,绩效,第十四,团队 来源： https://blog.51cto.com/u_15127580/2729452