我爱我家 CIO 刘东颖：如何靠六大维度提升“数字化”能力？｜鲸犀峰会

 

数字化转型到底应该做什么？数字化转型要从哪六个维度去解决问题？

近日，我爱我家CIO刘东颖在雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，就以我爱我家的数字化故事做了分享。

鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。

刘东颖在本次峰会谈到：刘东颖从三方面介绍：生态分析、数字化转型战略及举措、经验教训。

在刘东颖看来，房地产经纪行业处于居住生活的立体交叉的生态圈内，房地产经纪行业正处于变革时代，借助数字科技力量，形成生态体系，赋能新的数字化业务模式。

我爱我家作为房地产经纪行业的传统龙头，正在通过数字化转型提升能力，实现产业升级。我爱我家从云计算、大数据、人工智能和物联网等技术着手，以“云上爱家”和“数据爱家”两大基础支撑，强化房客源、员工与产业生态三大数字化转型。

对于如何推进数字化智能平台的建设，刘东颖认为，她将从业务、架构、数据等方面，聚焦企业架构的六大领域问题着手。

具体而言，我爱我家将继续推进业务层面的数字化战略研究，并在数字化转型背景下，拓展业务敏捷性与创新研究的试点；

推进业务、数据、技术、管控架构的整体设计，完成数字化应用中台方案设计、迁移方案设计及改造建设；从数据层面完成与之相关联的“智能价值驱动应用服务设计、建设及推广”“智能平台方案设计与建设”，推进企业数据架构及数据标准定义执行。

最后，刘东颖表示，数字化转型没有捷径，只有脚踏实地走下去，才能期待更好的未来。

以下为刘东颖的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：

今天给大家分享一下我爱我家的数字化故事。

我们将我爱我家的数字化的演进过程总结到了这张图中。从2018年8月份到去年年底，我们一直有一些分阶段的、切实可见的成果产出。作为CIO，我一直把变技术制约为技术赋能作为自己认定的使命，而这个关键认知也得到了了企业层面的认同。

我爱我家数字化演进过程

01

我爱我家的数字化进程

要做数字化转型，首先要从大处着眼，知道未来要走到哪里。

但是，在达到那个目标之前，我们需要先形成一个正循环：从小处着手，每个里程碑要看得到明确的效果；然后定期回顾和调整，想想还有什么优化的空间；最后增强信心，强化信念。用架构思维来指导我们，让整个转型过程更灵活，更有延展性，并通过转型的过程与整个生态进行纵横的联合。

下面我举几个我爱我家数字化转型的例子：

核心系统项目实行日报制。这是我爱我家最早的一个数字化转型案例，可以最高效地去管理项目进展，分析问题。

建立新的数字化IT治理体系。这个治理体系是指导我们数字化转型的纲领，我们要用这个治理体系去重新调整组织，重新调整规范，然后开始一步步的做。

实施数字化人才培育计划。人才方面，数字化也要有数字化的人才，我们就要让人才有持续成长的可能。所以我通过每周一讲的方式，请外部的专家、内部的成功人员来做实践分享，让我们的IT人员在这里持续的学习成长，共同交流。

开展每年一度的金鹰峰会。2018年10月24日，我们在这里发布了数字化转型的战略。

上线存量房核心系统。这算是一个里程碑，我在入职以后将这个做了两年多的系统正式投产。

进行外部战略合作。比如和微软、AWS等的战略合作，成功将系统上云。

深耕智能应用。比如智能问答机器人，它可以帮助我们的员工做自助服务，各方面的问题都可以通过这个知识库，通过这个机器人帮助他去解答。再比如说电子签章，现在我们都实现了线上签约，在公司很重要的一项就是要有电子签章。

成立平台事业部。换言之，我们的业务模式从单纯地服务于爱家，变成把我们的技术能力和业务结合的能力，向行业输出。所以，我们2019年8月份开始成立了平台事业部，然后去打造平台化的产品。从2019年11月份开始，平台产品在东莞就试点上线了，陆续还会有一些平台的小程序投产。

接下来还有不同专业领域的产品，比如门店管理系统投产，核心业务系统在一些主要城市包含上海，天津等等的推广，新房的核心系统也在更多的城市推广。

比如，星途计划，会帮经纪人从他入职30天，60天、90天，根据不同的阶段需要学习什么，用游戏的方式去帮助经纪人学习，陪练，由此我们的星途计划经纪人都有很好的体验。

另外，还有智能外呼，可以用自动外呼的方式，提醒他什么时候要把款项打到帐户上等等，这里都能够节省工作量和效率。

除此之外，门店管理系统、小爱助手，能够帮助经纪人在跟客户在线上进行沟通的时候，去识别客户的需求。通过语意识别，能够知道他们谈了什么，需求的要点是什么，并且有针对性的找相关的房源推荐给他，这样可以比较快地提升初级的经纪人的服务水准，达到相对成熟经纪人的能力。

培训助手则是能够帮助经纪人做讲盘通关，每一个房子，每一个楼盘有什么样的特点，我们的经纪人需要倒背如流。那么如何让他们把这个盘讲得很好呢？我们的智能机器人可以帮助经纪人训练他们的能力。

可以看到，整个产品在不断地迭代，在优化，在产出，这个产出的频率应该也是越来越短。到2020年12月，同时产出的产品比原来要快得多。这个整体的能力的变化，就证明了我们数字化转型的成果是切实可见的。

02

数字化转型到底做什么？

在2018年10月24日的全国金鹰峰会上，我给全员解释了这些问题：数字化转型到底做什么？我们未来的工作重点是什么？事实上，我们就是要打造一个数字化的平台，而这个数字化的平台需要具备这几个特性：

● 高质量，有品质；

● 实现最大化的协作；

● 在协作的过程中实现高效率，通过数字化的平台去重塑我们的业务流程。

数字化转型的整体策略

重塑业务流程的过程中，我们关注的重点有合作的各种渠道，有提供服务的经纪人，整个平台的营销作业的过程，有面向经营管理层的最全面，最真实的信息展现，还有对全体员工的全方位的赋能。但是这些重点归根结底，最终还是以客户为中心，用各种各样的方式去给客户提供最好的服务，伴随客户生命周期的成长，提供个性化的服务。

所以对客户来讲，我们要做的就是线上线下的各种渠道，只要跟我们接触的各种渠道，我们就来打通。这是可以形成良性循环，并最终能为客户提供最佳服务效果的、改变运营模式的一个改变。数字化转型最终是做这件事情，而这对企业的影响是非常深远的。

2.1 剖析战略，拆解业务需求

为了数字化转型，我们在2019年初提出了一个数字爱家的战略，正式在公司的高层全面发布，被确定为公司层面的第一战略。对于这个战略，我们需要分析他如何具体地、分步骤地实现。

首先，我们来分析需求。

我们的业务背景是什么，我们处于什么样的环境下，做到怎么样了才算成功了，具备什么样的能力才能成功，IT在数字化的转型中需要做什么样的贡献？从这个角度开始入手分析。然后我们来设计IT的治理体系，IT在各种各样的事情，做的过程中应该设定什么样的原则。

然后，治理结构。

谁对什么事，按照什么原则做决策，才是更科学的？IT相关的财务管理制度，做得好还是不好，有什么样的度量的指标？要把这个治理体系设计出来。这样在执行的过程中，任何的歧异都会自然而然的按照这个规则解决。

之后，还要一步步的交付。

交付的过程中要遵循IT服务的原则，按IT分解成不同的模块，遵循架构的原则，把我们的资源，我们的人员，我们的供应商，都充分地运用起来，达到切实的效果，实现交付的过程。但是整个过程中，我们同样需要做好风险和问题的管理。

数字爱家”战略综述

2.2 识别对象，明确市场生态

目前，数字爱家的生态还是持续演化的过程。我们是谁？我们在哪里？我们所处的生态是怎么样的？

数字爱家”生态示意图

首先我们要知道，以我为中心，内部是我爱我家，以及我们主要服务的经纪人，客户，店东，业主。

面向我爱我家的最直接关联的周边的行业的合作者，还有谁？

超出这个行业以外，跨行业还有哪些可以是我们的合作者？

最终是整个社会，还有哪些组织跟我们是有关联的，我们在整个生态体系中分别扮演什么样的角色？

对于潜在的合作伙伴，他们可以扮演什么样的角色，他们可以创造什么价值，他们需要消费什么价值，我们可以一起共同创造什么样的价值？

这个价值是分很多类的，比如说可以提供产品，可以提供服务，或者说他去消费产品，或者是去消费服务，或者是提供资金，或者是提供数据。

整体来说，我们处在这个生态中，一定要识别出来，和谁合作，共同创造什么样的价值，去为谁服务。这是一个动态演进的过程。

2.3 定点发力，提升业务能力

刚才我们分析了业务需求，业务的定位，以及生态的关系。

接下来，我们需要知道具备什么样的能力才能赢得市场。具备什么能力，最看重的是比原来具备什么新的能力，才能更好地获得成功。

一般来说，我们可以按照客户亲密、产品领先、运营卓越这三个维度来分析。

分析业务能力的三个维度

我爱我家有20年的历史了，在这20年的发展过程中，公司积累了丰富的经验。比较擅长的我认为应该是运营。所以一方面，运营卓越这点可以进一步加强；另一方面，需要进一步提升跟客户服务关系的亲密程度，把我们的产品进一步打磨得更好，更领先。

我们分析清楚后，就知道数字化转型着力的重点，提升哪些能力，才能使我爱我家的实力更强。

我们识别出来什么业务能力需要提升以后，我们需要做什么呢？我爱我家的数字化战略核心就是是建立智能平台。

首要目标是解决不同业务的孤岛问题：以前我们是存量房做存量房的，新房做新房的，海外做海外的，各自独立。但是我们要打破不同业务的孤岛，让数据打通，让数据整合，并且在安全的情况下进行共享分析，让这些数据发挥作用。

另外一个战略目标就是IT的基础架构改造，以提升管理的整体效率和应用的灵活性。这个架构就是现在行业都普遍认可的、数字化转型非常关键的组件化架构。所有的应用组件化，而非独立的烟囱式的应用。

第三个目标是探索创新的IT应用，为业务转型赋能。前面提到过的智能问答机器人，电子签，小爱助手等等，都是创新的应用。

2.4 打造平台，抓牢“云+数据”

我们要打造的智能平台是以“云上爱家”和“数据爱家”为抓手的。

云上爱家，尤其是新一代的应用，基本都是原生云。官网上了阿里云，核心的各类系统上了AWS云，还有存储，图片等都在微软的云上。我们特别强调在云上作业，因为这样对业务的延展性有非常好的作用。同时，云上都有各自的云生态，会有很多新的技术，我们可以更快地将其应用起来。

智能平台

数据爱家，即流程和大数据，是贯穿所有业务线的血脉。为经纪人赋能也好，全渠道整合也好，打通线上线下也好，这种智能化的服务都能为客户、业主和经纪人提供既安全、专业、高效又真实的体验。达到这个效果，需要充分地运用数据。

最后，我们要有生态的接口。智能平台不是封闭的，是向行业对接、可以形成生态闭环的。跟合作伙伴，主营业务，衍生业务之间都要形成生态的对接，这是智能平台需要具备的一些核心要素。

03

数字化转型怎么做？

现在，我们想清楚了数字化转型要做什么。但是到了这一步还不够，因为即使知道要做什么，不知道怎么做也实现不了这个目标。

六维管理体系

ADE管理体系是我做了二十多年咨询顾问一直使用的方法论，给各行各业的客户做过咨询。整体来说，数字化的转型是一个系统化的工程，如果只做某一方面，另一方面是短板，是难达到整体的效果。

所以可以用六个纬度（文化，方法论，技术和工具，组织，技能，度量）去识别，现在有什么样的弱项，整体要提升到什么样的成熟度。

这六个纬度是我们分析问题的出发点，也是我们解决问题的落脚点，是共创数字文化的关注点。我们从六个纬度去入手，去解决我们到底怎么做的问题。

3.1 IT与业务深度融合的协作文化

协作文化

我们首先看到的是文化。

一个企业要做数字化转型，如果是文化沙漠，没有数字化理念，没有数字化的领导力，没有对数字化的认知，就无法谈数字化。所以首要解决的问题就是数字化的文化问题。要让业务和IT，从高层到中层到最底层的操作层面，都对数字化的目标有一个清晰的认知。

在IT治理体系中，最关键的是建设、落实和优化，所有的过程都要有这样的认知。也就是说，业务要有很好的态度，知道用数字化能够帮助他。通过数字化，业务和技术就是乘法的两个因子的关系，这两个因子必须协同作用，才能有能力的提升。

我把IT作为企业级的业务来管理，自上而下地把认知讲通，让企业所有人员意识到，要把IT资产作为企业的核心资产来管理；要明确IT在整个数字化转型的过程中的作用和价值是什么。

集团控股的CIO办公室现在有6位总监，既包含各个中心的总监，也包含一些产品线的总监，还有平台事业部的总监等等，这些总监能够帮助我去细化，沟通，落实，规划和创新想法。要把IT治理体系落实到可操作的层面，就要让这些人与公司的管理层、各层次的人员进行沟通，使他们了解IT治理体系。

至于决策权的归属关系和治理的原则，谁有决策权？不同城市有不同的特点，我们要怎么样把这个机制建立起来，才能让这个工作更顺利地落实呢？

总之，就是我们要监控IT治理体系与治理原则，无论是架构决策原则，还是需求管理原则等等。进而不断地分析和优化，自我完善，去优化IT治理体系，如果有什么样的变化，我们就把他再制度化地制定下来。

所以，我们持续发布了IT各个领域的新的管理制度和方法，包含数据安全管理办法，运维的管理办法，外包服务管理办法等等。这些都是指导我们集团人员一起协作运作，纲领性的、可操作层面的指南。

我们还牵头规划了IT的中长期发展，今天做什么，明天做什么，明年做什么，后年做什么，这样可以有计划，有步骤地推进。

我们还要研究和孵化一些业务创新的IT方案，就是未来要做什么，我们需要有什么样的新技术，这个新技术在我们的场景下可以怎么做，做什么。这个是通过我的CIO办公室来推广这些事情的。

最后具体到各个产品线，各个中心，最关键的就是要落实。落实数据规划架构能力，落实基础设施管理能力，落实业务需求的实现。

我们分层级地与需要和IT进行协作的各个部门进行沟通：有公司各个层次的总经理，各条专业业务线的总经理，副总经理等。各个业务线，各个产品中心，要和IT对应的各个中心，各个产品线进行及时的沟通。我们同时也明确和要求了各部门与IT合作，一起来打造数字化的业务线、业务部门。各部门要具备什么样的能力，要承担什么样的责任，我们也提出了需要遵循的原则。我们所期望的，就是在数字化转型的过程中，业务和IT高度融合、携手创造。

2021年的2月份，全集团的数字化转型获得了总裁的特别奖，业务在集体、城市公司，包括我个人的获奖里都扮演了非常关键的角色。

3.2 伴随演变与挑战的方法论

我们在文化方面理顺了以后，要按照什么方法去实施呢？这就是一个方法论的问题。

数字化转型非常关键的标志就是产品制的采用。我爱我家在2018年的8月份的时候还是以项目制为主，是产品制的实验期。那时我们引入了敏捷教练以及一些敏捷的实践，这些实践包含管理实践和工程实践，在一些产品、项目中进行了试点和尝试。比如我们的迭代方案、战略会议、看板等等这些具体的技术。那时，85%的工作是采用项目制来管理。

从2019年4月到2020年的4月，这是我们“双模”的过渡期，既有项目制又有产品制，或者说既有瀑布式的方式又有敏捷式的方式。这个过渡期中，当大部分的项目被集中建设和推广，投产后的产品陆续进入稳定运行期的时候，就是敏捷式的迭代。

现在，2021年的Q1季度以后，我们的产品制已经达到了成熟的水平。我们85%的IT交付产品都是用产品制来实现的，只有一些少数的跨产品线、依赖关系比较大的、复杂架构的、优化改造的产品，我们才用项目制的方式来管理。产品研发的过程就要实现产品制敏捷开发，这标志着数字化转型的成功与否。我们已经走过了这条路————从实验期走到了成熟期。

我爱我家数字化转型的阶段

 

3.3&3.4 专业人士参与的组织和工具

接下来的另外两个纬度一起讲：组织和工具。因为组织和工具是紧密配套的，也就是数字化转型背景下整个团队打造的模式——业务+IT。

组织及工具

首先是分层级。无论是业务还是IT，我们都有规划层，构建层和运行层。

图中两个不同颜色的框，一个代表业务，一个代表IT，在不同层级我们都有对应的配合。按照不同的业务线，比如二手、新房等，我们有一个业务总监去做规模化的数字创新，我们也有这样的一层人员去做战略的规划。然后企业架构和业务负责人来合作，制定具体的数字化的商业战略。

在数字的执行层面，我们有产品总监去设计产品的愿景和路线图，但这个产品今天需要具备什么样的功能，什么样的特性，再过半年有什么样的功能，什么样的特性，这个是我们的产品总监们和业务专家们去一起分析的。去明确他们的优先级，才能实现业务价值的最大化。

所以，产品总监和业务总监每天都要保持及时的沟通和反馈，这点非常关键，你们可以看到这个融合的程度有多大。对于外部非常多样化的一些用户，我们的产品总监还要和团队一起去设计AB测试，有时候我们不知道哪个特性或功能是最好的，就要两个都做，去尝试，按照最终产出的效果再决定下一步往哪边走，这样寻找并确定最终的解决方案。

在底层运行层面，我们要有数字化的基础和公共的基础组件，比如说有云，有API的平台，把这些东西打造起来以后，我们一个个的组件才可以像积木一样的拼接起来，实现各个产品的特性和功能。

3.5 标志数字化转型的能力

数字化需要具备的能力前面已经提到了，首先是要有敏捷能力。只有具备了敏捷能力，才能支持业务的创新。

敏捷能力是什么呢？举个例子，产生一个想法，一个创意，到你做出来一个真正的产品这个时间的周期有多长？交付一个可用的产品时间周期越短，敏捷能力越高，就越能证明公司是具备了数字化的能力。我们标志性的，一个是管理上要实现产品制，架构上是组件化的应用开发，从渠道上要尽量的实现移动化，用APP等等去实现。

在我爱我家，我们把IT的整个数字化的产品分类为面向客户的TO C端，有面向生态合作伙伴合作的生态平台，还有对内服务的、面向内部的信息系统平台。组织上也是这样划分的。在这些平台之间，我们现在还在关注物联网平台，这一平台处于待建状态中，我们也会一直跟进物联网的技术，去寻找适合的场景，在技术、场景都适合的情况下也会去打造他。

数字化转型能力的标志

但是这些平台他是纵横交错的，其中的枢纽就是数据分析，即和AI交互的平台。也就是说，要有人工智能的技术，有数据，有一些公共的技术组件，为直接交付给不同业务平台的产品提供组件，提供子弹，这是非常关键的。

前面也讲过数据要打通，怎么打通？

这个通路就是从不同的业务中产生的。只要他是我们的客户，只要他是我们的房源，客源，这些数据都要打通，他们在这里有什么样的客户画像，他行为的不断变化，都会通知相应的系统以及人工智能平台，给各平台提供信息，这是综合的过程。

所以团队就是这样打造的。能力上来说，一个是敏捷的能力，另外一个是把人工智能和大数据充分的应用起来的能力，产生智能化的业务场景，去支持业务的快速发展。

3.6 对其预算与价值的度量

最后一个是度量。

任何事情做得好不好，如何评价？如何调整投入产出？什么事情上多做，什么事情上少做，什么事情上先做，什么事情上后做，所有事情的指南针是什么？

组织结构、角色和IT产品线的预算在业务价值产出上对齐

其实就是业务能力。所以我们构架产品线、确定预算，都是以业务能力来对齐的。每一个产品，按照不同的产品线来做一个产品管理，他是持续的、有一些非临时的工作量，要跨产品线去进行协作。

在上层，我们是每个产品线有一个不同的产品经理、产品负责人来管。但是底层还有专业的人才，有些是需要跨区域的，比如说软工程，UI等等，还有一些数据是横向打通的，数据层是横向的、跨产品线的。

一些基础运维的设施，比如云等等是打破产品线的，运用技术的资产也是跨产品线的资源。我们来共同的管理、治理它，让数据是共享的、打通的，而且是在安全的情况下打通的。

最底层支撑的就是企业架构，当然还要有安全方面的管理，再去支撑跨业务和产品线的运作。

所有业务的指南针是什么呢？总的来说，就是产生了一个什么样的业务价值。

每个产品线，主要的业务指标是什么，比如说提高有效线索量，还是提高转化率？电子签约是否提高了客户签约的效率？每一项能力，每一个特性的打造，都是看给业务带来什么能力。我们不同的产品都有不同的指标。

比如及时通讯，VR等等，可以看一分钟监控率是多少，我们不断的根据指标去提升。

再比如说小爱助手，我们的经纪人和客户通过小爱助手进行了几轮的交流，交流的时长是不是发生了变化，是不是有关键的信息，在这里都可以获得。

以上都是由特定业务能力的不同指标来衡量，这个指标是不是能够持续地优化，这是我们产品设计最关键的地方。

通过以上这六个纬度具体去做，我们才达到了刚才提到的效果。

04

数字化转型，沟通要无极限

数字化转型不能单独地蒙头做，也需要不断地沟通，形成正循环。

开始的时候，我曾经创建了一个期刊，叫做《数字爱家月谈》。在我们的经纪人APP以及各种内部的期刊上发布。每月我们的工作重点是什么，我们有什么样的新产品投产，我们有什么样的新项目立项，现在运营的各个业务指标是不是在提升，我们都要透明化的展现出来，让所有的人知道我们在做什么。这样也能给大家鼓劲，这个正循环的工作是需要这样沟通的，一起来让更多的人知道数字化转型到底在做什么，到底产出了什么，到底对爱家有什么样的价值。这是持续不断的，非常有意义的工作。 

“数字爱家月月谈”栏目

最后，我想总结一下数字化转型到底给爱家带来了什么。

我觉得数字化已经重塑了我爱我家这个20年经济行业老牌劲旅的业务模式，使我爱我家具备了全价值链数字化运营，端到端的闭环能力。这个能力除了对爱家工作效率，运营效果有提升以外，我觉得它还具备一个能力，就是向行业赋能，这是我们数字化转型进一步要做的工作重点。

面向未来，我们要知道数字化转型不是一蹴而就的，而是任重而道远的，数字化转型没有捷径，只有按照正确的方法论脚踏实地地走下去，随着数字化转型的深入，越深入，综合的效果就会显现得越明显。我们期待一个更好的明天。谢谢大家！  

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