如何才能做好测试管理工作
作者：互联网
相信很多测试同行会有一个疑问：怎样才能做好测试管理？对于这个问题，笔者觉得一千个人心中有一千个哈姆雷特，每人都有自己的一套管理经验，并没有放之四海而皆准的标准。在笔者看来，现在项目管理的体系已经非常完善，他山之石，可以攻玉，要做好测试管理，我们完全可以借鉴项目管理的体系，把测试当成一个子项目或小项目进行管理，笔者称之为项目化测试管理方式。基于测试管理和项目管理类似的这种理念，同样测试管理需要关注所谓的“铁三角”——人、流程、技术。只要把焦点集中在这三个方面，充分做好每个领域的管理，则整个测试管理的效果不会差到哪里。
对于铁三角中的流程与技术，我们可以看到很多的文章或书籍都对此进行深入而广泛的研讨，所以笔者不想在此赘述。笔者想谈的领域是关于“人”，因为“人”的领域目前讨论比较少，但是人的因素往往是这三个领域中最重要的，所以很值得去探讨。“人”其实就是团队，“人”的管理就是团队管理。那到底怎么才能做到高效的团队管理呢？笔者在前几年学习MBA时有一门课程叫人力资源管理。老师当时在课上总结：要做好人力资源管理，无非就是四个字，选、用、育、留。笔者深受启发，因此希望借鉴人力资源管理的理论框架，来阐述如何做好测试团队管理。
选
选就是要选择合适的人进团队。注意这里不说选择牛人，因为牛人一般成本会很高，而项目是要考虑投入产出比，不可能全部团队都堆砌高手。那么如何才能选到合适的人？有以下几个经验分享：
首先，要明确资源需求。也就是说要清晰的知道团队需要招什么类型、什么技能、什么背景的人。只有需求清晰了，HR和猎头们在寻找候选人的时候才能精准的找到合适的人；
其次，要注意细节、“管中窥豹”。笔者一般在看简历的时候会看中文和英文的内容是否对应，以推论这个候选人是否细心。我们都知道做测试如果你不细心是做不好的。如果连自己的简历都那么多“Bug”还熟视无睹，那怎么能做好测试呢？
最后，态度和自学能力比当前所知更重要。也就是说不要因为个别问题答不出，就断定该候选人不适合。现在不会不代表以后不会，关键是要有良好的态度和自学能力。笔者在10多年前曾经面试过一个候选人，第一眼看他蛮普通的，感觉不是很Smart，再加上当时他好几个技术问题答不出，所以一开始想fail掉他，后来听说是某位领导推荐的，最后还是要了他。进来以后笔者为了让他尽快成长给他很大压力，他也争气，学习态度非常好，经常晚上主动留下来加班。慢慢的他变成了骨干，成为团队不可或缺的一员大将。后来笔者一直很庆幸，还好没放弃，不然就失去了一位好员工了。
用
用就是说要把合适的人放在合适的岗位中，人尽其才。有人天生就喜欢钻研搞技术，那可以安排往自动化测试方向；有人喜欢和别人沟通，那可以安排多和客户对接的岗位。只有把人都放在自己喜欢而且适合的位置，他才会有很强的主动性。如果像中国足球一样，高洪波当初让习惯打后腰的郑智去打中后卫，乱点鸳鸯谱，焉有不败之理。
育
育就是要考虑如何培养团队成员，帮助他们提升自我。笔者比较赞成用激励而不是用惩罚的方式来培养团队人才。惩罚的方式短期或许有效，但可持续性不强。激励的方式可以很多种，比如可以搞些内部竞赛赢大奖之类的活动，一方面活跃团队气氛，一方面提高团队学习热情，从而让团队增长知识。同时要注意物质和精神的奖励同样有效。其实有时候，员工对于领导的肯定和赞许可能比给它发点奖金的激励更加有效。
还有一点需要强调的就是对新员工的培养。一般来说新员工刚进公司，对环境比较陌生，心理会有不安全感。这时如果能多加对员工的关心和爱护、帮助员工一起设计和规划未来发展的方向，这个对员工以后的成长非常重要。一方面能迅速消除新员工的陌生感，尽快融入团队；另一方面可以按照团队要求的方向去发展，一张白纸总是比涂满色彩的纸张能画出更美丽的图案。
留
留就是要留住对团队有价值的人员。对团队没有价值或者是“害群之马”，当然需要从团队中排除出去，因为一粒老鼠屎，会害了一锅粥。那么怎么留住人呢？有几点经验：
首先，要让成员了解团队风格，帮助其适应风格。笔者相信每个团队都有每个团队的风格。成员只有适应这个风格，融入到这种风格，才能在团队中稳定下来。如果发现不能适应目前团队的氛围，那是很难能留得住人的。
其次，多与团队成员沟通。曾在某管理著作中看到：员工的离职，90%是和他的顶头上司有关。作为团队领导，需要经常性的和下属进行沟通，不管是正式的还是非正式的沟通。沟通可以让员工的情绪得到宣泄，起到防微杜渐的效果。笔者在十多年前管理团队时，规定自己每周需要和三名下属进行沟通聊天。在笔者管理团队那几年，基本上离职率为0。
最后，创造内部岗位轮换的机会。大家知道有些岗位做了很长一段时间后人会疲惫，变动没有动力。这时可以考虑团队内部进行轮换，比如以前测A系统的现在改成测B系统。这样一方面让成员保持新鲜感，另一方面也让成员有机会接触和学习新的东西。
当然，还有很多其他的实践因为篇幅关系，不一而足。总之，团队管理只要做好选、用、育、留这几个环节，那么就变成事倍功半了。
对于铁三角中的流程与技术，我们可以看到很多的文章或书籍都对此进行深入而广泛的研讨，所以笔者不想在此赘述。笔者想谈的领域是关于“人”，因为“人”的领域目前讨论比较少，但是人的因素往往是这三个领域中最重要的，所以很值得去探讨。“人”其实就是团队，“人”的管理就是团队管理。那到底怎么才能做到高效的团队管理呢？笔者在前几年学习MBA时有一门课程叫人力资源管理。老师当时在课上总结：要做好人力资源管理，无非就是四个字，选、用、育、留。笔者深受启发，因此希望借鉴人力资源管理的理论框架，来阐述如何做好测试团队管理。
选
选就是要选择合适的人进团队。注意这里不说选择牛人，因为牛人一般成本会很高，而项目是要考虑投入产出比，不可能全部团队都堆砌高手。那么如何才能选到合适的人？有以下几个经验分享：
首先，要明确资源需求。也就是说要清晰的知道团队需要招什么类型、什么技能、什么背景的人。只有需求清晰了，HR和猎头们在寻找候选人的时候才能精准的找到合适的人；
其次，要注意细节、“管中窥豹”。笔者一般在看简历的时候会看中文和英文的内容是否对应，以推论这个候选人是否细心。我们都知道做测试如果你不细心是做不好的。如果连自己的简历都那么多“Bug”还熟视无睹，那怎么能做好测试呢？
最后，态度和自学能力比当前所知更重要。也就是说不要因为个别问题答不出，就断定该候选人不适合。现在不会不代表以后不会，关键是要有良好的态度和自学能力。笔者在10多年前曾经面试过一个候选人，第一眼看他蛮普通的，感觉不是很Smart，再加上当时他好几个技术问题答不出，所以一开始想fail掉他，后来听说是某位领导推荐的，最后还是要了他。进来以后笔者为了让他尽快成长给他很大压力，他也争气，学习态度非常好，经常晚上主动留下来加班。慢慢的他变成了骨干，成为团队不可或缺的一员大将。后来笔者一直很庆幸，还好没放弃，不然就失去了一位好员工了。
用
用就是说要把合适的人放在合适的岗位中，人尽其才。有人天生就喜欢钻研搞技术，那可以安排往自动化测试方向；有人喜欢和别人沟通，那可以安排多和客户对接的岗位。只有把人都放在自己喜欢而且适合的位置，他才会有很强的主动性。如果像中国足球一样，高洪波当初让习惯打后腰的郑智去打中后卫，乱点鸳鸯谱，焉有不败之理。
育
育就是要考虑如何培养团队成员，帮助他们提升自我。笔者比较赞成用激励而不是用惩罚的方式来培养团队人才。惩罚的方式短期或许有效，但可持续性不强。激励的方式可以很多种，比如可以搞些内部竞赛赢大奖之类的活动，一方面活跃团队气氛，一方面提高团队学习热情，从而让团队增长知识。同时要注意物质和精神的奖励同样有效。其实有时候，员工对于领导的肯定和赞许可能比给它发点奖金的激励更加有效。
还有一点需要强调的就是对新员工的培养。一般来说新员工刚进公司，对环境比较陌生，心理会有不安全感。这时如果能多加对员工的关心和爱护、帮助员工一起设计和规划未来发展的方向，这个对员工以后的成长非常重要。一方面能迅速消除新员工的陌生感，尽快融入团队；另一方面可以按照团队要求的方向去发展，一张白纸总是比涂满色彩的纸张能画出更美丽的图案。
留
留就是要留住对团队有价值的人员。对团队没有价值或者是“害群之马”，当然需要从团队中排除出去，因为一粒老鼠屎，会害了一锅粥。那么怎么留住人呢？有几点经验：
首先，要让成员了解团队风格，帮助其适应风格。笔者相信每个团队都有每个团队的风格。成员只有适应这个风格，融入到这种风格，才能在团队中稳定下来。如果发现不能适应目前团队的氛围，那是很难能留得住人的。
其次，多与团队成员沟通。曾在某管理著作中看到：员工的离职，90%是和他的顶头上司有关。作为团队领导，需要经常性的和下属进行沟通，不管是正式的还是非正式的沟通。沟通可以让员工的情绪得到宣泄，起到防微杜渐的效果。笔者在十多年前管理团队时，规定自己每周需要和三名下属进行沟通聊天。在笔者管理团队那几年，基本上离职率为0。
最后，创造内部岗位轮换的机会。大家知道有些岗位做了很长一段时间后人会疲惫，变动没有动力。这时可以考虑团队内部进行轮换，比如以前测A系统的现在改成测B系统。这样一方面让成员保持新鲜感，另一方面也让成员有机会接触和学习新的东西。
当然，还有很多其他的实践因为篇幅关系，不一而足。总之，团队管理只要做好选、用、育、留这几个环节，那么就变成事倍功半了。
标签：团队,管理工作,管理,员工,做好,测试,笔者 来源： https://www.cnblogs.com/zgq123456/p/14521594.html