其他分享
首页 > 其他分享> > 《新下级学》第九章序和第一节上——给下级和上级的建议

《新下级学》第九章序和第一节上——给下级和上级的建议

作者:互联网

第九章 给下级和上级的建议

学以致用,知行合一。我们已经观察了下级生活的很多角落,研究了这么多,能得出哪些行动方面的建议呢?

在给出具体建议之前,还是要再次明确新下级学的立场:下级为主,兼顾组织。

这里的建议不一定永远正确,读者还是要结合实际自己判断。

9.1下级十诫

1. 学法。

法律是终极底线,学法的重要性毋庸置疑。平时就要有法律意识,以免无意入坑。

司法实践中,证据最重要。要取得对自己有利的证据,同时避免自己的行为被对方曲解为“证据”。如果律师对你口若悬河,却绝口不提证据方面的注意事项,你不妨确认一下自己付了咨询费,或者此人有没有真水平。

 

2. 多多揣摩规则。

这是下级的最主要功课,要时时想、日日想,加深理解,融汇贯通。可以从明、潜、长期、暂时、优先级、适用范围、演化过程等方面钻研,可以复盘历史事件,可以观察别人怎么做的,可以设想不同案例自我考试,可以给自己设定规则红线和信号性事件,可以寻找规则的盲点、矛盾之处,甚至可以推演未来的规则会变成怎样。当组织有重大变化,比如战略转移、更换领导、改组转制之时,更要突击掌握,跟上形势。

 

3. 预定底线。

这个问题在6.5节里已经说过了。

 

4. 不要揣摩上级的心思,对“无声指示”要视而不见。

伪学的一大推崇就是要做上级肚子里的蛔虫。上级有何需要,不用开口,或者不用明说,下级就能领会,并自动执行。在伪学看来,这是下级的最高境界。在我看来,上纲上线地说,这是“奴才养成计划”。从下级的切身利益来说,它是职场兴奋剂,最终会害死下级。

首先,揣摩就可能出错,这是最基本的风险。如果下级总揣摩、总错,那么又可细分成两个情况:

  1. 上级不制止,其实就是看下级耍猴。
  2. 上级制止无效,双方只好建立猜疑式不信任关系。

 

无论哪个,对下级都不是好事。

另一方面,假如下级揣摩对了,会得到上级欢心,甚至脱颖而出,获得奖金、晋升,看似好事,但这不过是兴奋剂的初期效果罢了。等上级养成习惯,就真把下级当蛔虫了。下级哪次揣摩错了,还要挨批评。下级这不是自己找罪受吗?

不论下级是否揣摩上级心思,只要碰到等着别人理解自己的上级,就要忍受许多额外负担,因为这种上级懒得好好表达,就像自闭症患者一样沉浸在自己的世界里,让下级当没头苍蝇。

再从责任方面看,如果上级有什么不光彩的事,也更敢于让下级去做了,牺牲下级非常方便,因为下级没法保护自己。他可以暗示,甚至不暗示,只是批评下级,如同来月经一样“烦躁易怒”。下级就如热锅上的蚂蚁,急得团团转,直到主动做了上级心里想的那个事,才过关。最后说起来,责任还是下级的。比如上级希望下级无偿加班,下级加班了,上级满意了,下级还能说什么呢?连加班申请单都没有,想维权都没证据。再如下级“自发”违规操作,一旦出事,上级可以说“Sorry,我没管好他”。

人之所以能为人,语言是必要条件。职场上,语言不但是沟通协作的工具,也是厘清责任的证据。有的下级为了得到赏识,甘心做蛔虫,其他下级也只好跟着做蛔虫,以至于“猜不透老板心思的人活该挨骂”反而成了一些下级的共识。而上级则心安理得退化成婴儿,在指挥频道中缺位。婴儿哭闹时,各种原因都有可能,带过婴儿的人应该都知道那种焦虑。区别在于:怀中的婴儿是亲骨肉,头顶的婴儿算什么?

所以说,甘做蛔虫的下级就是工贼。他们能得到一时的好处,但说不定哪天就玩火自焚了。在老舍的《四世同堂》中,冠晓荷一心投靠日本鬼子,最后糊里糊涂上了日本人的“消毒车”,拉到荒郊野地活埋了。

所以干脆就不揣摩上级的心思。不做蛔虫,不养婴儿。

 

5. 办事合规。对不当指示,即使执行也要留下证据。

为了加强戏剧性,电影里会故意制造矛盾,迫使人们用不当手段达到“崇高”目的,以制造气氛,引发“深层思考”。但这只是电影。现实中,任何事都要能拿到台面上、说得过去。否则,哪怕你出于好心、问心无愧,也有嘴说不清。这就是“办事合规”的意思。

面对上级的不当指示,传统教育是“保留意见,坚决执行”,其实这个原则只适于战争年代。当今是和平法治年代,我学的建议是“保留证据,谨慎执行”。所谓“证据”,就是下级提醒上级、上级仍然坚持的证据。所谓“谨慎”,就是避免最严重的后果,因为直接操作人员永远是第一责任人。这就好比刑法一样:直接动手杀人的肯定要承担最大的罪责,而教唆他动手的人虽然也有罪,却不会更严重。(有专业人士告诉我:如果是教唆未成年人,教唆犯可能会承担更大的罪责。感谢她的指正,但职场上都是成年人。)

 

6. 无欲则刚,不要想取代上级。

大老板就是想减轻自己的管理负担才让你给这个人当下级的。就算他暗示你可以取代上级,也可能只是画个饼而已。

对这个问题我推荐演员吴秀波的“三不原则”——不主动不拒绝不负责:

不主动,就是在取代上级这种事上是绝对不会主动的;

不拒绝,如果大老板想要这么做,也不会拒绝;

不负责,不会看得特别重,为了这个“饼”而火中取栗的事想都不要想。

 

7. 保持距离和隐私。

不要在业余频道沟通过多,特别是经济秘密、健康等。不羡慕和上级称兄道弟的人。

 

8. 谢绝不当得利,实在谢绝不了的要尽快清算。

接受不当得利就是给上级“予取予夺”开了口子。也许这次下级占了点便宜,但上级也不是永远白白付出的太阳。下次要牺牲下级时,下级也不好说什么。最终得失相抵,还白白损失了尊严。

 

9. 运用 D 日技巧制订工作计划。

西方军队中用 D 表示行动发起日,所以他们的行动计划是:D 日做什么,D+1 日做什么,D+2 日做什么,……。D 日究竟是哪一天,也许早就决定了,也许是临时决定,总之只在最后一刻才公布。

所谓 D 日技巧,就是工作计划同样按 D、D+1、D+2 这样制订。具体日期可以另行注明,也可以注明“当满足 XXXX 条件时,进入 D 日”。这样的好处是:确保计划启动时已经具备了条件。

很多上级布置任务时只想着何时完成,并倒排工期确定何时启动,据此要求下级制订计划,却不去想要准备哪些条件。即使下级提出条件方面的要求,也只能得到“到时会给你的”“这事叫老吴给你搞定”这种空话。计划一旦制订好,上级就全忘了自己曾经的诺言,只是一个劲地看着日期催进度。所以最好在计划中写明启动条件,让所有人保持清醒。

类似地,如果计划要分几步,可以分别用 E、F 等作为后续几步的启动日期,并分别注明每个日期的启动条件。

为了严密起见,计划中最好还要习惯性地注明“本计划所列日期,指自然日/工作日”。

实际执行中,在进入 D 日前要通报相关各方:已确定某日为 D 日。不然上级会着急的。

D 日技巧的最大好处是明确了资源问题。假设做到D+3日时做不下去了,可以在工作日记里写下“因缺乏XXXX,中止”。过了几天资源就位了,再从D+4开始。

该技巧还可以拿来对付“稻草压骆驼”。假设进行到 D+3 日时,上级扔了根需要2天工作量的稻草下来,那么就在 D+3 日的工作日记里记下“明日转为 XXXX 工作”。接下来的两天里做完稻草工作,到第三天的工作日记,再从 D+4 开始。

 

10. 适当反弹。

正如前文反复分析过的,工作不利的最常见原因是资源不足和朝令夕改。资源竞争的本质还是资源不足。如果把指令看成资源,那么资源不足也包括了指挥缺位这种情况。对这些困难,可以考虑反弹:

如果资源不足,向上级汇报之后,一边力所能及地找资源,一边定时询问上级,同时把等待时间剔出项目进度,就是说不把延误当作自己的错。每次询问都是对上级的一次压力、证明自己正在努力的一个证据。如果长时间不问,上级可能以为找到资源了,反而心安理得了;

同样地,如果指挥缺位,就要不断问上级新的指令,同时根据组织规则观察形势变化。如果根据组织规则,需要做某些事情以适应形势,就去做,否则就只是和上面一样定期询问上级;

如果上级朝令夕改,比如本来跟你要张示意图,等你画好了他又改口要详细图,不要当场满足他的新要求,要说“这个我没准备,我回去准备一下再来”。如果当场满足,上级会觉得这很容易,根本没成本。次数多了就把他惯坏了;

如果朝令夕改过于频繁,可以干脆停下来,请他整理出稳定的新指令,再继续。

朝令夕改容易不知不觉地制造混乱。上级会觉得:什么资源都不缺,我还好心给你们出主意,你们怎么反而无法前进?其实上级是把最重要的资源:指南针给拿走了。反弹就是增加上级的变更成本,迫使他体验到代价。本来,他只要随口一句指示就能看到结果,现在只好等到第二天;如果他指示太多,下级索性死机了。这样他就会慎重指示,达到保持工作节奏的目的。

反弹的本质是让上级制造的压力、成本和风险回到他自己头上。用正式说法叫:“团队精神,休戚与共”。就是说不能让“休”都归上级,而“戚”都归下级。

反弹的关键是有底气。如果对上级怕得要死,怎么敢反弹呢?有的上级也真会生气地责问下级“有没有工作能力”、“积极性哪去了”。这种纸糊的大帽子一捅就破:如果上级有能力,就自己干好了;我的积极性和别人的踢皮球、瞎指挥,难道不是相辅相成的吗?

遗憾的是,对不敢扣动扳机的人,就是给他挺机枪也没用的。所以反弹不是万能的,我也没办法。

 

标签:揣摩,下级,第九章,第一节,证据,如果,上级,资源
来源: https://www.cnblogs.com/XXJX/p/12992036.html