新经济最精辟的分析：什么是好的商业模式？
作者：互联网
商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。
设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务。3、他为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么。
我们都知道商业模式很重要，是企业的立命之本。任何一个企业和商业项目创立之初，最需要费功夫琢磨和研究的，就是商业模式。而且创立之初的商业模式也并不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。更重要的是，商业模式并不是生来平等的，有的模式相对轻松、企业很快就扶摇直上；而有的模式则需要付出更多精力，每年增长却总是差强人意。
因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度重视。
那么，问题的关键在于：什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？
总结众多优秀商业模式的实践，我们发现成功是有规律可循的。
概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。
因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：
市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。 在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：
1、 是否进行了差异化的市场分析？
2、 你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？
3、 是否确定了独特的市场定位？
4、 你和竞品是否有明显差别？
5、 是否设计出了客户所需要的产品或服务？
在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。
总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。
二、市场：
当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。
在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：
1、目标市场规模是否足够大？
2、是否能满足目标客户重要的基本需求？
3、是否能保证高速增长？
4、如何保证持续性的增长？
也就是说，除了准确定位以外，我们需要确保所瞄准的目标市场是一个拥有高成长预期的大规模市场，而且更重要的是，公司要考虑清楚是否能确保该市场在未来持续高成长。
三、收入扩展：
这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。
任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。
在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：
1、获取新客户的方法和难易程度？
获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。
2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？
3、客户是否会持续消费？
商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。
道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。)
因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。
四、壁垒:
拥有了好的定位、大的市场、快速扩展后，是否就算万事大吉呢？
当然不是！如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？
所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？
一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说：不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，这就等于构筑了最好的竞争壁垒。
关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题：
1、进入该行业本身是否有壁垒？比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。
2、是否存在产业链的制约因素？如何解决？
3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？
4、如何建立产业竞合关系？
5、如何构筑价值链？
总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。
五、风险：
设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面：
1、是否存在政策及法律风险？
2、是否存在行业监管风险？
3、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。
特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换句话说，你应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的No.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。
4、是否有潜在的替代品威胁？
5、是否已经存在价值链龙头？
这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是各个无线SP处处受无线产业价值链龙头中移动的制约，在线支付提供商受各大银行的制约。
顺便说一句，与传统的认识不同，我们评估风险的目的并不是回避所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。正所谓：“不入虎穴、焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。正因为如此，我们说：评估风险的最终目标是要识别出所有可能的风险、制定相应的应对策略，使得风险都能够可控和被管理。换句话说，我们要通过有机的利用风险、规划风险和管理风险来创造商业奇迹。
总体上说，设计商业模式需要考虑的这五个方面，可以概括为“定位要准，市场要大，扩展要快，壁垒要高，风险要低”。一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多，但是这五条应该是最基本和最重要的。
在实践中特别值得注意的一点就是，一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的，在实践中也不是一成不变的。一方面，一个优秀的商业模式需要在实践中不断的尝试、不断的修正甚至是不断的试错而会变得日益完美；另一方面，一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应，因此需要进行新的设计和调整。
设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务。3、他为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么。
我们都知道商业模式很重要，是企业的立命之本。任何一个企业和商业项目创立之初，最需要费功夫琢磨和研究的，就是商业模式。而且创立之初的商业模式也并不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。更重要的是，商业模式并不是生来平等的，有的模式相对轻松、企业很快就扶摇直上；而有的模式则需要付出更多精力，每年增长却总是差强人意。
因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度重视。
那么，问题的关键在于：什么是一个好的商业模式？它的标准是什么？该如何设计？在设计中有哪些注意事项？
总结众多优秀商业模式的实践，我们发现成功是有规律可循的。
概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准：定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。
因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手：
市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。 在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题：
1、 是否进行了差异化的市场分析？
2、 你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值？
3、 是否确定了独特的市场定位？
4、 你和竞品是否有明显差别？
5、 是否设计出了客户所需要的产品或服务？
在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是：你的产品满足了顾客哪些方面的需要？产品本身为客户创造了怎样的价值？顾客为什么愿意认可该价值而付费？这是产品设计的核心所在！也是定位分析之后的最重要成果。
总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。
二、市场：
当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。
在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题：
1、目标市场规模是否足够大？
2、是否能满足目标客户重要的基本需求？
3、是否能保证高速增长？
4、如何保证持续性的增长？
也就是说，除了准确定位以外，我们需要确保所瞄准的目标市场是一个拥有高成长预期的大规模市场，而且更重要的是，公司要考虑清楚是否能确保该市场在未来持续高成长。
三、收入扩展：
这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。
任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。
在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题：
1、获取新客户的方法和难易程度？
获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。
2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化？
3、客户是否会持续消费？
商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。
道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。)
因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。
四、壁垒:
拥有了好的定位、大的市场、快速扩展后，是否就算万事大吉呢？
当然不是！如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹；或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢？
所以我们一定要扪心自问：为什么是你而不是别人？
一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说：不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，这就等于构筑了最好的竞争壁垒。
关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题：
1、进入该行业本身是否有壁垒？比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。
2、是否存在产业链的制约因素？如何解决？
3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒？
4、如何建立产业竞合关系？
5、如何构筑价值链？
总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。
五、风险：
设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面：
1、是否存在政策及法律风险？
2、是否存在行业监管风险？
3、行业竞争风险？如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。
特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换句话说，你应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的No.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。
4、是否有潜在的替代品威胁？
5、是否已经存在价值链龙头？
这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是各个无线SP处处受无线产业价值链龙头中移动的制约，在线支付提供商受各大银行的制约。
顺便说一句，与传统的认识不同，我们评估风险的目的并不是回避所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。正所谓：“不入虎穴、焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。正因为如此，我们说：评估风险的最终目标是要识别出所有可能的风险、制定相应的应对策略，使得风险都能够可控和被管理。换句话说，我们要通过有机的利用风险、规划风险和管理风险来创造商业奇迹。
总体上说，设计商业模式需要考虑的这五个方面，可以概括为“定位要准，市场要大，扩展要快，壁垒要高，风险要低”。一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多，但是这五条应该是最基本和最重要的。
在实践中特别值得注意的一点就是，一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的，在实践中也不是一成不变的。一方面，一个优秀的商业模式需要在实践中不断的尝试、不断的修正甚至是不断的试错而会变得日益完美；另一方面，一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应，因此需要进行新的设计和调整。
转载于:https://www.cnblogs.com/jinrongju/archive/2007/04/18/717926.html
标签：商业模式,分析,精辟,是否,壁垒,客户,定位,市场 来源： https://blog.csdn.net/weixin_33877885/article/details/94496313