技术管理进阶——如何脱颖而出？
作者：互联网
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前段时间总有小伙伴问我如何脱颖而出？一时间不知道如何说起，下来后细细思量，觉得可以分三个阶段：
- 无脑担当，甚至担而不当；
- 完善认知，有取舍，有大局观，有团队；
- 独立思考，具备一定创造能力；
敢于承担就算当不起，不过一次失败，并不会有人质疑你的态度，反而积累了经验给人留下不错的印象，极有可能在一个时间点成为小Leader；
成为小Leader，一路打怪升级，认知、影响力积累到一定阶段后，便有一定牵动局势的能力，只要团队不拉胯，那么就可以再进一步；
而后进入“聪明人”的世界，便需要独立思考的能力，这是后续上赌桌的必备技能，我们这里以两个故事讲述今天的想法。
故事一·背锅侠
之前接手了一块产品业务线，于是与原Leader说了下分工，大概意思是：
我是过来学习的，也能给团队带来更多的资源，团队内的工作你继续管理，之前的规划继续做，不要管我。在愉快的相处下，到了部门周会。我发现一旦是团队有疏漏的地方，这位leader，自然而然、骄傲的说道：
这块小钗会做规划，这块小钗下来会组织，这块我下来跟小钗聊聊，小钗让你准备下，小钗说不需要提供......
尼玛，我怎么成背锅侠了！这里要注意，这个产品同学「绝对不是因为不满意我的存在」而这样说的！总结下来，出现这种情况的主要原因是：
团队中如果出现一个新leader（可能最强的人）后，那么其余人甚至是之前的leader，更倾向于停止思考，事事请示，躺平等待带飞...
困难与担当
首先回答第一个问题：什么人容易被提拔为Leader，这里直接给出答案：「有担当的人容易被提拔」！
故事一如果对应权责利模型，其行为是合理的，但合理未必是正确的。因为这类同学在晋升，或重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是「担当与责任心」。
因为对于更远的路，担当是重要的特质，Leader会遇到很多三不管事物，部门互相推脱造成的全局浪费是惊人的！
面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：
- 各部门发现创新难后更倾向于「老板带飞或躺平」；
- 做事「不具备持续性」，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些「重要的事也就不了了之了」。
并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：
- 全力做老板关注的事情有什么不对；
- 老板的「战略变化比我战术都快」，光是跟着也很累啊；
- 老板一个假动作又把我忽悠瘸了；
要较真的话，我认为这是一种甩锅行为，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？于是浪费行为因为没有成本而更肆无忌惮；
有担当的人倾向于解决问题，投机的人倾向于转移问题
如果说担当是问题到我为止，那么我们是不是要对所有问题兜底呢？答案当然不是，这里看第二个故事：
故事二·兜底
这个案例来源于我的工作，之前有次以产研互相理解、携手共进的主题会上，有个同学一番发言，引起了技术同学诸多不满，也引起了我的思考。
这里先说结论再说过程，结论是该同学需求写的跟屎一样，却想让技术兜底，技术显然不买账，就开始了拉扯，我站在全局发了一段话：
两边同学分别是站在产品和研发的角度，所以会有本位问题，但是大目标是相同的，这是第一。
「产品的本质是写需求，研发的本质是写代码」
需求的评估指标可以是「需求完成度」或细节点「逻辑流转的顺畅度」，这个是基础；代码的评估可以是整体「开发效率」和上线后的「运转质量」，这里还不涉及性能。
如果一个技术新人对业务不熟悉或者其他因素，写的代码很烂，产品同学是不是需要补位兜底，这里有两个问题，第一是专业度的不一致导致的产品同学能不能兜底，还有专业度导致的能补位到什么程度。
同样的问题在产品需求上也是一样的，技术需不需要补位，这是个能不能和做到什么程度的问题。
产品更进一步是体验，技术更进一步是性能是页面卡顿率等等体验指标，类似这种东西是不是需要产研互相补位，我认为是需要的。
所以讨论的点应该拉一条能力值基线，在「能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，达到专业能力，能力值以上需要互相补位」，以达到共同的目标。
当然，挂着一个技术负责人的title他们会认为我有「立场」问题，但这就是我的真实想法：
能力值基线以下不需要补位，不能补位，需要各司其职，能力值以上需要互相补位
为避免误会，随后还补了一句：
这里不是特指产品同学能力有问题，所以不必发散
这里特指的是一种可能，比如我可以说研发这边有10%的同学能力值就是欠缺，就是需要内部培养培训，补足短板是其一
再上一级的leader虽然当前能力值在线，但是也会随着公司的发展、业务的增速而导致能力不足
客观的说，我就觉得我自己现在能力有所不足，不能完全的、深入的、系统的了解业务，这个都不是原则性问题
我们如果突然从一个市值10亿的公司，变成市值100亿的公司，能力要求肯定会有变化，「这个能力不足是相对值不是绝对值」，「能力基线也是动态变化的」
但就我后续观察，该同学似乎「没听懂」，这是为什么？
同频对话
认知即对人事物的认识，对相关人事物底层结构关系的认识 管理认知即对管理世界理解的投影、是五维模型的基础，这里画一个图：
我们假设，人们成长轨迹一定是从下到上的，极少有人出身就在终点，毕竟真实世界很少有龙傲天。在这个假设下，有一个人问我图书馆在什么方向：
- 市区认知的人会说，东北边有一个南边有一个
- 县区认知的人会说，书店在北边，市区的人在说谎
- 而省区认知的人会说，东边也有一个书店哟，于是市区认知的人会很不以为然
认知是向下兼容，认知更高的人知道下面的人在想什么，而认知低的人未必知道上面的人在说什么
所以说，我们在传递一个信息时候一定要做到「同频对话」，尽量「拉齐认知」，否则极容易成为鸡同鸭讲，这个情况最常见于产品、运营、研发、GM各说各话。这也是上面那个产品同学听不懂的主要原因，因为大家没有同频对话。
能力基线与势能
前面一直再提「能力基线」，这个能力基线到底是什么？然后，公司会有很多项目，这个项目凭什么会落到我手里？
为了回答这个问题，我们提出另一个逻辑，势能与能力值基线
这里要表达几个点：
- 通过不同的事件（多数时候是做项目、做汇报），我们可以提升自己的能力和势能
- 个人能力值会逐渐成为基准线，而势能却是动态变化的
有了这个认知，我们再画第二张图：
完成某些项目，势能会达到一定程度，这个时候更难的项目、更高的职位才会考虑到你，能力值是做事的基础，势能涉及你所能利用的资源，需要长期运营，我们也会得出更进一步的评价模型：
上面故事中的产品，可以很好的与BVR模型对应起来：
- 第一层次，环境层次，代码写不出来怪键盘，看书没收获怪作者，写不好需求怪技术不兜底；
- 第二层次，行为层次，会认为不涨工资是因为没加班，员工不加班是因为工资不满意；
- 第三层次，能力层次，会认为只要我努力就能怎么样，也会认为只要我失败，那么就是我不够努力，小孙就是困在了第三层次出不来的典型；
- 第四层次，BVR层次，已经了解到「结构影响行为」的人，开悟的起点；
- 第五层次，身份层次，做事首先考虑我是谁，我的定位是什么，我这个阶段的边界是什么的人；
- 第六层次，精神层次，不是天才就是傻子，不是伟人就是疯子；
所以，我们先会圈定一个人的能力基准线，其次看他的势能，也就是我们所谓影响力，根据基本能力和势能，就能判断这个同学能做什么样的事情。
自我定位
这里再进一步，判断一件事情你能不能做，更确切的说法是判断这件事情你的团队能不能做，所以考察个人能力、势能的同时，也会考察团队的能力、势能，所以团队可以找更多补足能力短板的人，所谓能力互补即是如此.
为了更好的说明关联，这里举一个例子（例子中只是我的认知，未必正确，大家可有其他判断）：
之前工作经历里面，有几个同学基础的能力差距不是太大（这里特指做项目的能力），而慢慢的差距就出来了，其中的原因：
势能差距
包括如何“造势”的能力，初期和运气有关系，长期来说运气成分会拉平
自我认知问题（管理认知）
会更偏上图三角形中的“身份”维度（这里并不是说那个同学到了那个层次，而是当时在那个工作环境下，他是那么认为的，在更大环境中未必）。比如其中一个同学就会认为我是团队二号位，另一个同学会认为我是团队三号位，这个是他们给自己拉的一条能力值基线。
这个自我认知基线会改变他的“屁股”，会影响他的思维，会影响他对自己的要求，很有可能三号位同学会偶尔挑战下二号位同学，完全听从一号位同学，心理“打压”所有二号位以外的同学，他们会根据各种心理试探、事件举证，确认自己的定位正确性
你对自己的认知与定位，会决定你的行为
认知+势能很大程度上决定了你的行为和所处位置，这还没扯到能力上，多数情况来说，能力的差距不会有那么大。
团队会造成根本的差距
一些同学会刻意的打造自己的小团队，这个培养可以是指点，给资源，给管理权限，所有这些都是为了他有更多的经历，经历会造成根本的不同（回顾上图的能力/势能图）。
团队与团队之间是有差距的，比如二号位同学团队更闭环，能力更全面；三号位同学团队更单维、更low，横向一对比，高下立判了。
管理认知+势能+团队可以决定你在一个环境中真正的角色，个人势能需要运营，团队势能运营更难；
认知是你想要什么的基础，势能是你有没有资格要这个东西，团队是你能不能做这个事情，几个大小因素，缺一不可。
到一个阶段以后，基本管理能力、全局推动能力乃至聪明等美好的特质，都是上赌桌的基本筹码，是同等对话的基础。
有认知、有能力、没势能会被认为好高骛远或者时运不济，几次失败后，别人就会认为你身上只剩下一些傲气，难成大事。如果认知、能力、团队皆到位了，想要更进一步只需要等待时机，以逸待劳，人品没问题就好。
所以，有担当容易被提拔为Leader，而成为Leader后，有正确的管理认知、良好的团队势能以及一支能打硬仗的团队，会受到二次提拔。
Leader的思维
所谓有担当
碰到具体事项时，尽量别让leader帮你思考，也尽量别让leader帮你背锅，如果可以的话，请尽量别让下游团队帮你背锅。
提供你的专业意见，提供你的决策模型，提供你对当前事项决策所用的论据，最后跟相关方尽量做到信息同步，再请leader拍板即可，这里所谓的担当更多的是对你自己，未必是对你leader。
所谓正确认知
所谓正确认知其实很简单：
- 知道自己在团队中真实能力到底怎么样；
- 知道自己在团队中的真实影响力如何，能够获取什么样的机会；
- 知道自己当前梯队能做什么样的事情；
知道自己在环境中的真实情况，有利于你做出正确判断，不会做出一些贻笑大方的事情，比如让下游团队乱兜底，能看清局势，是总监的必备技能啊。
最后一个问题，被二次提拔了，然后呢？
最后的主动思考
之前一段时间我的工作思维是坚决执行老板对产品的理解，这是最大的优点，但可能也是最大的问题，因为我的工作变成了对老板输入的解读，这就导致我的思维全部圈定在了老板的思维里。
那么导致这个事实的原因是什么？我觉得可能是两点：
- 老板的想法太有侵略性，众人很难否定老板的想法（没有有效证据链拉扯）；
- 我的主要输入源是老板；
但，这个未必是健康的状态，也许真实情况是需要在细分领域跳出框架，上下佐证才能形成真正的创新。
创新的底色是足够的阅读量，如果要跳出老板的认知，在通篇阅读量方面超过不容易，就要在细分领域下足够的功夫，这里的一个思考是：
老板给予20%左右的思想输入，然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响，自己独立把这20%的论点，演化论证到60%左右，拿着多出的这40%跟老板对比拉扯。
毕竟他时间有限，虽然想的广，但未必在细分领域验证的有我们深，老板想的广，我们论证深，这也许就是一个差异化补足和配合的方式。
至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯，但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了，这多出来40%的研究，就是我们跟老板叫板的底气
如何从60%去到100%，里面的占比是多少，我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌嘛。
这里的核心思维是：「主动思考」，找问题中最难的点去攻破，不要有取巧的想法，对于真正困难的事物，取巧很难过关。「死磕、深钻才可能取得真正的解法」
掌握主动思考、独立思考的能力，是再次被提拔的关键。
结语
最后总结一下：
- 是什么造就了一个员工成为Leader；
- 是什么造就一个Leader成长为了大Leader；
- 是什么造就一个大Leader成为了更大的Leader；
答案是足够的担当，正确的认知，主动的思考。
三者间相辅相成，有担当才会解决问题获取机会，有认知才能解决部分问题，有思考才能将问题解决彻底。
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