结构化管理(一）
作者：互联网
第四章 整合管理
PDCA 计划-执行-监督-控制
启动、规划、执行、监控、收尾过程组
项目整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方管理
变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准等文件
范围基准、进度基准、成本基准
制定项目章程----制定项目管理计划—指导与管理项目工作----管理项目知识---监控项目工作---实施整体变更控制—结束项目或阶段
项目整合管理由项目经理负责
制定项目章程---输入 商业文件（商业论证、效益管理计划）
工具与技术 数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） 专家判断
输出 项目章程、假设日志
需求评估---商业论证—效益管理计划
项目章程
项目管理计划
项目章程是由项目启动者或发起人发布，一旦批准，就标志着项目的正式启动。 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制
项目章程 由项目启动者或发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件 高层级信息 如：
项目目的
高层级需求
整体项目风险
总体里程碑进度计划
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
预先批准的财务资源
关键相关方名单
项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）
项目退出标准（如在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
协议，包括合同、谅解备忘录等
输入文件 商业文件、商业论证、成本效益分析、协议、事业环境因素、组织过程资产
工具
专家判断
人际关系和团队技能
冲突管理---达成一致意见
引导---确保参与者有效参与，互相理解
会议管理---确保邀请每个关键相关方
输出 假设日志 用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程
范围、时间、成本，一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制
项目启动会（开工会议Kick-off meeting）
规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责
指导与管理项目工作 输入 批准的变更请求 工具与技术 专家判断、会议、项目管理信息系统（PMIS） 输出 可交付成果、工作绩效数据
问题类型、问题描述、由谁负责解决问题、问题状态、问题提出者和提出时间、问题优先级、目标解决日期、最终解决情况
变更请求
缺陷补救 缺陷补救 修正不一致 质量
纠正措施 重新 进度和成本
预防措施 未来
更新 项目文件或计划更新
项目管理信息系统（PMIS） 通常包括文档管理系统
输出 经验教训登记册 挑战、问题、意识到的风险和机会
工作绩效数据 原始观察结果和测量值 数据通常是最低层次的细节
工作绩效信息 将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
工作绩效报告 合并、记录和转发
实施整体变更控制
输入 项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围、进度、成本基准）、工作绩效报告 变更请求
输出 批准的变更请求
项目管理信息系统包括配置管理系统包括 变更管理系统
有变更走流程
提出变更申请---变更影响分析---CCB审查批准—变更实施—监控变更实施—结束变更
结束项目或阶段 输入 验收单可交付成果 工具与技术 趋势分析 输出 项目文件更新（经验教训登记册） 最终产品、服务或成果移交 最终报告 组织过程资产更新
结束工作 项目文件形成最终版（总结经验教训）、关闭合同协议（供应商）、最终报告、最终产品 服务或成果验收、移交给运营或下一阶段、提前终止、释放资源
组织过程资产更新 项目文件（含经验教训登记册）、最终报告、项目或阶段收尾文件、运营和支持文件、正式收尾文件中说明终止原因
项目文件（最终版） 经验教训登记册可能包括：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与、以及其他项目管理过程
通过最终产品、服务或成果验收 所有问题都已得到解决、正式验收、满意程度、产品规范 交货收据和工作绩效文件
制定项目章程 工具---人际关系和团队技能
冲突管理 达成一致意见
引导 确保参与者有效参与，互相理解
会议管理 确保邀请每个关键相关方
输出---假设日志 假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程
标签：文件,结构化,项目,章程,管理,---,变更 来源： https://www.cnblogs.com/Dyla/p/15966923.html