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《九个工作谎言》笔记

作者：互联网

一、工作是具体的，公司是虚拟的

这本书的两位作者，马库斯·白金汉（Marcus Buckingham）是个数据分析专家，阿什利·古道尔（Ashley Goodall）是个企业管理专家。

简单地说，这本书讲的是基层领导应该怎样带好一个团队，怎样帮助手下成长。这个题材并不新，但这本书有两点特色，尤其值得细细学习，

我个人非常喜欢这种对抗体制的话题，尤其这本书还是通过数据分析和现场调查得出的结论。这本书将告诉我们真实的工作场景”是“什么样，以及”应该“是什么样的。

0x1：你是在为公司工作吗？

假设你对一家著名的大公司很感兴趣，想要去应聘。你是个优秀人才，不能轻易委身于哪个公司，所以你想先了解一下这家公司的情况。

你首先调研了它的各种硬指标，品牌啊股价啊产品线啊前景啊等等。但是你更想知道在这家公司里每天的工作是一种什么样的体验。现在有些网站是专门让员工点评自己公司的，比如美国的 Glassdoor，中国“看准网”等等。你从这些网站了解了一些情况，像工资水平、福利待遇等等。

在你研究公司的同时，公司也很希望增加它对你的吸引力。有志向的公司都非常希望在从业者中有个好口碑，可以说是求贤若渴。美国《财富》杂志还每年都要评选出“100个最受员工喜爱的公司”。

在工资之类的硬指标之外，你还很想了解这家公司的“企业文化”。企业的品牌形象是给消费者看的，企业文化则是给员工看的。我们都听说过各种优异的企业文化，有的公司氛围是非正式的，会在海滩上开会；有的公司很严肃，要求必须着正装上班；有的公司特别强调创新，每周给一天时间让员工可以做自己想做的创新项目；有的公司给员工提供托儿所服务；有的公司的情怀体现在必须使用太阳能办公……

那么请问，这些企业文化，对你真的有用吗？所有这些东西有一个共同点：「它们不是你能控制的。它们是公司给设置的」。

你真实的工作体验，跟这些东西没有太大关系。不论公司有多大，你其实都是在一个”团队“里工作。

0x2：团队才是真的

你每天真实的工作体验其实是坐在一个办公室里，和自己团队中的同事和领导打交道。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式，才是你真正面对的东西。

所以这本书的两位作者，白金汉和古道尔认为，团队才是根本。他们的研究中有一个特别重要的发现，那就是一个公司内部、不同团队的工作体验，这个差别之大，总是比不同公司之间的差别还要大。

举个例子。我们知道思科是个非常厉害的公司，思科显然有自己的企业文化。那么两位作者问了思科公司的5983个团队一个问题：你是否赞成下面这句话：“我清楚地理解工作对我的期望是什么。”结果思科这一个公司内部的这些团队，在答案中打多少分的都有，分布一点都不集中，

也就是说，思科公司内部，有些团队的成员认为自己清楚工作对自己的期望，也有些团队的成员认为自己不太清楚。

再看另一个例子。有个也是很大的公司叫健康使命（Mission Health），作者问它的1002个团队这样一个问题：“你对公司的未来有多大的信心？”结果也是答案非常分散。

面对这样的数据，请问“企业文化”还有什么意义呢？同一个公司内部的不同团队，对这么基本的问题都没有全公司一致的看法！

我给你打个比方。这个道理就好比说你要考研。考研和考大学不同，你不但选择哪个大学或者研究所，而且还要选择导师。那么请问，就日常学习和工作体验而言，是选对了科研机构重要呢，还是跟对导师重要呢？答案一定是导师更重要。

浙江大学也好、南京大学也好，都是庞然大物，其实跟你没有太大关系。你每天大部分时间是躲在实验室里面搞科研，真正决定你前途的是导师，跟你打交道的是同组的师兄弟。如果你所在大学说要开展什么新文化运动，那对你的影响是非常非常小的。

再说的夸张一点 。你打算移民澳大利亚，就找了一个已经在澳大利亚的同学问她澳大利亚好不好，这个问题其实意义不大。澳大利亚有过得好的也有过得不好的，你需要了解的不是平均印象，而是具体到”你“的生活。

所以说团队比公司要重要得多。那什么样的团队是好团队呢？

0x3：团队的好与坏

我以前听说过一个说法，说如果办公室里有一位牛人，他干活效率特别高、能力特别强的话，那么他的办公桌附近的几个人，也会在他的刺激之下提高水平；而如果办公室里有一个人水平特别低，懒散不干活，他也能把周围几个人都给带动得不干活。

真实的工作都是在本地进行的，直接影响你的，是你所在的团队。

两位作者通过大数据分析，看看哪些因素能够直接影响一个团队的业绩，结果发现有八个问题起决定性作用。在这八个问题上体验良好的团队，业绩明显高于体验不好的团队。

八个问题可以分成两类，

后面这两个问题其实是来自公司的，但是最终只能通过团队体现出来。

这八个问题的特点是它们都是主观体验，你不用评价别人，你只需要问问自己的感受到底是什么样的。这样的调研才有可能是准确的。

那如果你是一个团队的领导，你应该怎么提升手下的工作体验呢？

所有这些说法听起来都很平淡无奇，难道不是所有公司都这么要求吗？但是魔鬼在细节之中！在这些问题上，大多数公司都想错了。

0x4：关于企业文化

按以前尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》和《未来简史》里的说法，公司其实是一个虚拟的东西，是人们想象出来的共同体。厂房、办公室、机器、计算机、产品、资金、员工，所有这些都不是“公司”,公司和法律、金钱一样，是一种“互联主观”，而不是什么物理上的存在。公司只存在于人的观念之中：只有当我们都相信它存在的时候，它才可以说存在。

那么两位作者说，所谓“企业文化”，其实也是这么一个共同的想象。企业文化有用，但用处并不在我们的日常工作上。

企业文化，就相当于孔雀的尾巴，是公司外表漂亮的羽毛。企业文化的真正作用是吸引你的注意力，让你愿意进公司。但是你一旦进来了，每天面对的就不再是那些羽毛了，你面对的是你的团队、周围的同事，直接的上级领导，都是具体的人和事。你会发现在公司和文化那些东西变得越来越淡，每天过的日子才是真实的东西。

所以，如果一家企业的整体绩效出了问题，那肯定不是企业文化的问题，管理者应该多观察观察周围和身边的上下级和同级的人，是不是团队整体的环境出了问题。这个道理很多企业都没有意识到。

这些是企业管理的道理，但我觉得它对我们认识真实世界是一个很好的提醒。这里面有社会科学，这里面有逻辑。我们很容易被各种大而化之的标签所感染，有时候分不清自己到底是跟什么打交道，可能是在向风车宣战而不自知。

很早以前有本讲美国政客手段的书叫《硬球》，我看其中有个思想跟今天的内容有异曲同工之处：对于政客来说，真正的政治是本地的。你总是跟具体的人打交道，办具体的事，而不是那些大而无当的东西。

贯穿全书的矛盾，就是本地化的个性和全局化的共性之间的矛盾。

 

二、定计划不如给情报，定目标不如讲意义

贯穿全书的主要矛盾，是员工的个性化成长和公司的体制化压迫之间的矛盾。

按最高级的道德标准来说，给一个公司当雇员，这个行为是有问题的。纳西姆·塔勒布在《利益攸关》那本书中讲过这个道理，说如果一个人因为害怕独自面对市场风险，去躲在一家公司里工作，用顺从换取收入和安全感……那他和奴隶又有什么区别呢？

如果你把工作当成和公司的交易，那你就不是一个自由的人。我们知道康德说真正的自由应该是无条件地做一件事情，而你给我工资、我听你指挥，这不是有倾向性的“假设律令”吗？

当然现实是大多数工作的人都是雇员。我们仍然想说自己是自由的，我们做这份工作并不仅仅是为了挣钱和安全感，也是因为我们认同公司的理念，工作也是我们的爱好，谁也不能强迫我，是吧。

原则上你的确可以这么说，但是工作都是具体的。

如果这不叫强迫，那什么叫强迫呢？

所以如果有人因为受不了这种强迫而拒绝出来工作，我对他表示尊敬。可是对大多数人来说，这个难题一直都在那儿：工作，就得受强迫吗？其实现代化的公司一直都在寻求公司管理的改革，思想可以说是日新月异。在我看来，公司管理的演进方向，就是要让员工有更多的自主能力，让强迫越少越好。

白金汉和古道尔的这本书，可以说在一定程度上解决了这个难题。两人研究认为，传统的所谓目标和计划这套使员工产生压迫感的方法，哪怕单纯从公司效益上说，都不是最好的方法，那只是为了迎合高层的简单思维而已。

伟大的公司，不可能是一群奴隶建造起来的。

0x1：目标和计划

“目标”，是企业管理经久不衰的话题，各种学说层出不穷。我们经常听说的就有SMART、KPI、BHAG，还有现在新近流行的OKR。但是在白金汉和古道尔看来，这些概念没有本质区别，它们都是公司自上而下管理员工的手段。公司希望目标能起到三个作用，但是都不管用。

有明确目标，你就不能混日子，对吧？直观上有道理，但是实际应用中反而可能起反作用。你可能听说过这个段子：为什么下雨天，出租车司机都会早回家呢？

按理说下雨天打车的人更多，司机应该趁机多赚钱啊，但是据说有研究发现他们反而更早收工回家。这是因为司机给自己设了每天的工作目标，比如必须挣500块钱，完不成不收工。平时钱难挣，下雨天很快就能完成目标，司机的选择是正好回家休息。

而这么做显然是错的！下雨天多干平时少干、见机行事才能事半功倍，目标，限制了出租车司机的灵活性。

不过这个段子实在流传太广了，我有点怀疑真实性。但是类似的现象是普遍存在的。比如公司规定，每个销售人员每年要完成多少的销售额度。如果一个员工提前完成了额度，你猜他会怎么做？他会继续保持这个势头，再多签几个订单吗？不会的。

销售人员完成了额度就暂缓签单。他会想办法把后面的订单留到明年再签，以便确保明年还能完成业绩目标。

这么做对公司不利，但这是目标管理的必然结果。更可怕的是如果一个员工感觉自己完不成目标，他可能去造假，甚至做违法的事情。

经理问你，“现在已经5月份了，你今年的目标完成了多少？”你回答说完成了60%……请问这种问答有意义吗？现在大家做的都是复杂的项目，它不像收割庄稼收一半有一半的价值，只要没有最终交付，就等于完全没做成。

这种所谓的完成进度，真正的作用只不过是让大家写报告更好看而已。

完成了目标给奖金，完不成给惩罚。可复杂的工作都有不确定性，我为了挑战难度而没有按时完成，这是我的错吗？难道逼着我故意弄些简单目标应付公司吗？

所有那些新鲜的目标理论，都是为了解决这些问题而提出的，但那些理论都只是起到修修补补作用，因为定目标这个管理方式本身，就错了。员工也许可以自己给自己定个目标，但那只是自我激励，或者是一个激情宣言而已，目标，根本就不应该是管理手段。

同样道理，计划也是这样。当公司高层制定计划的时候，他其实考虑的总是自己头脑中那个抽象的模型，其中有太多假设，是脱离实际的。你给一支部队制定计划，说后天晚上要攻下那座山。可是那个山的地形如何，敌人的布防情况怎样，后天晚上是什么天气状况，你都一无所知，那你这个计划有什么用？你所谓的定计划，不等于就是提需求吗？

计划，最多反映了高层根据公司过去的表现对当前战略上的一些考虑而已。计划是提出问题而不是提供解决方案。

真正的工作都是具体的。自上而下定下来的目标和计划，本质上都是公司对员工的控制手段，是为了让高层感到舒服，而不是为了把工作做好。

我们需要管理者和员工建立一个新型的工作关系。首先你应该给信息。

0x2：情报服务

我读这本书的一个感受是，传统的管理方式就好像是指挥一支19世纪以前的军队。那时候的燧发枪打不准，都是排成整齐的队伍一起射击。那种指挥真是如臂使指令行禁止，还有人给配乐，士兵踩着鼓点前进，生死不怨。

以前的工人也像是机器一样，机械化大生产，大家动作一致节奏统一……

但是现在的战争和现在的公司早就不是那样的了。现代公司里的员工大都是从事脑力劳动，而且很多是复杂的脑力劳动。工作要求员工必须根据最新的信息、具体的情况，灵活决定做什么和怎么做，甚至你还必须得有一定的创造力，不能只会按照固定流程行事。

那么“命令与控制”那一套，现在可就不好使了。现代企业管理应该效法现代战争的打法。美军从打二战开始，到最近打伊拉克，一个新思维，是高层不是给前线部队制定计划和目标，而是提供服务。

其中最重要的服务就是提供准确、实时、可靠的情报，然后把决定权交给前方人员，相信前方人员有智慧来制定自己的计划，决定自己的目标。两位作者说，作为一个团队领导，你的首要工作，就是给团队成员提供信息。

英文有个词叫“make sense”，意思是你怎么理解这件事儿。传统上的管理思想是公司高层负责 make sense，高层根据自己的理解要求下面干这干那。现在的新思想是让在一线工作的员工去 make sense，让他们自己解读和理解信息。这已经不仅仅是“让听得见炮火的人指挥”，而是连判断那个炮火声是什么意思，都交给前方人员。

高层的作用，是给前方人员提供情报和后勤服务，是给员工“赋能”。

那你可能会想，如果目标和计划都是员工说了算，那公司如何确保员工的工作方向正确呢？又怎么监督员工呢？

0x3：驱使和监督

理解这种管理就好像放羊。领导是牧羊人，你给羊群划定一个大概的方向，羊群自己就会根据本地具体的地形去走。但是如果羊群走偏了，你也需要纠正一下。

这个大方向，由公司的使命决定。高层领导的首要作用是提供”意义“，也就是告诉员工我们为什么要做这个事业。现在看现在大企业的领导，一开会都喜欢讲一些务虚的、哲学的东西，这就是讲意义。这本书专门举了 Facebook 的例子，扎克伯格一对全体员工讲话都是说意义。

意义能让员工对公司有足够的参与感。我们上一章说的决定团队优劣的八个问题中的两个，“我对公司的使命充满热情”和“我对公司的前景充满信心”，都来自公司的意义，只是必须落实到团队才行。

基层团队领导的作用，则是具体服务和督促员工。这个方法说起来也很简单，两位作者说，你要保证每周至少要和你团队中的每个人都谈一次话，问他两个问题，

交流的频率比交流质量重要得多。你要把它当做刷牙一样：你的刷牙技巧好不好没那么重要，关键是你每天都得刷牙才行。

这个问话可以帮助员工理清自己的工作思路和进度，而且能让你掌握团队的情况。如果这个人需要某方面的帮助，而你恰好知道另一个人擅长这个，你就可以建议那个人去帮助他。你会想办法提供团队需要的信息和资源，你的领导水平会因为这种对话而慢慢提高。

更重要的是，你能通过这样的管理，让整个团队充分了解互相都在干什么。前面八个问题中有两个问题是“在我的团队里，我周围的人跟我的价值观是一致的”，和“我总可以把后背交给队友”，其实如果一个团队在这两个问题上不达标，通常不是因为员工自私不愿意互相帮助，而是因为交流不畅。

总而言之，与其提供目标，不如提供意义；与其提供计划，不如提供信息。

这样一来，公司和员工之间的关系就不是强迫和被强迫的关系。高层讲讲哲学，你要是赞成就一起干。根据咱们共同的核心理念，你该讲逻辑讲逻辑该讲理性讲理性，你自己就能推导该干什么和怎么干。

然后公司给你提供信息和后勤服务，领导帮你协调和交流。主动权始终掌握在员工自己手里，管理层只是引导、赋能和询问。

这样的工作关系，我想就算是康德都不会反对。

 

三、挽弓当挽强，用人当用长

这一章说的是人才的使用。

龚自珍有句话叫“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，所有人都表示赞同。人才，就应该像漫威宇宙里那些英雄一样，各有各的特长，也各有各的弱点和缺点，大家配合起来才好看。但是，在真实的操作中，有哪个公司是按这个原则选拔人才的呢？

一般招聘广告都是设定一个模板，把人往里套。我要求你有多少年工作经验，有多高学历，有哪些技能点，套不上连面试机会都不给。好不容易录用了，以后也是各种打分各种评级，今天让你填个出勤表明天让你写个进度报告……试想如果是真正的英雄，他能不能忍受这样的折辱！

我给你打个比方，这就和找对象差不多。爱情，一定是对方在某些方面特别能打动你，你爱的是她的优点，为此你愿意忍受她的缺点。可是如果你还没有恋爱对象，让你写一个征婚广告，你会怎么写呢？你一定会列出各种硬指标，什么学历啊收入啊写一大堆。我有个朋友，曾经要求未来妻子的身高必须在158-162cm之间。

这就是“体制化”思维的问题。谈恋爱本来是个人对个人，可是当你写征婚广告的时候，你就变成了一个体制！你把对方当成抽象的模型。好在这是暂时的，一旦遇到爱情，那些硬指标就都不重要了。真正的理解压倒一切考核指标。

但公司可不是这样。对公司、特别是大公司来说，人才永远都是抽象模型。这就导致了人才的个性和公司的体制之间的根本矛盾。

0x1：好之者不如乐之者

从经济学的角度考虑，科学家是个有意思的职业。我们都认为相对于智力水平，科学家的收入有点过低了，但有意思的是科学家都认命了。事实上就算没有工资，科学家也愿意好好搞研究，因为对科学家来说工作是爱好和事业，金钱只是副产品。

孔子有句话叫“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”如果每个人都像科学家那样专门从事自己喜欢的工作，这有多好呢？但是这句话好像有个问题。“好之者”，和“乐之者”，他们的区别是什么，难道不都是为了兴趣而工作，哪怕不给钱也干的人吗？

《九个工作谎言》这本书中有个例子，也许能说明这个问题。有个挺出名的女歌剧演员，人说她是“史上最差的歌剧演员”，因为她唱什么都跑调，但是还非得唱。世界上就有这样一帮人，明明水平低还非得干，他们到底图什么呢？

两位作者分析说，这位女演员小时候弹钢琴弹得特别好，曾经去白宫给总统演奏。但是后来因为受伤，不能再弹琴了，她就改成了唱歌剧。其实她没有什么歌剧天赋，她也不享受歌剧，她只是享受那种聚光灯照在身上、成为注目中心的感觉而已。歌剧，只是她重返舞台的手段。

这就是“好之者”。你不用强迫他，他自己就愿意工作，他的确“喜好”工作，但那是因为工作能给他带来名望之类的东西。他并不享受工作，这就是为什么他工作这么多年都没有成为顶尖高手。

好之者有能力，而顶尖高手有“特长（strength）”。顶尖高手是“乐之者”。

什么是特长呢？特长有三个特征。

我不知道是不是每个人都能找到这样的工作，但真正优异的人肯定是找到了。反过来说，如果你每天做的事情根本不想做，做的过程中三心二意，做完之后精疲力竭，那这样的工作就没意思了。

我们上学的时候，总有些项目是自己喜欢甚至享受的。可是现代教育体系是你愿意做的事它不让你多做，你不愿意做的事它逼着你做。可能你最喜欢画画或者钻研数学难题，但老师说可不能偏科啊！英语是你的短板，你得学英语。结果我们大部分时间做的是不爱做的事，反而没时间做爱做的事。

如果你干脆任性一把，说我只学我想学的，不想学的我就对付对付，那你的将来会怎样呢？

答案是你可能会成为明星。

0x2：明星的养成

梅西是全世界最好的足球运动员，但梅西并不是一个全面发展、无可挑剔的球员。如果按招聘启事或者征婚广告的套路，梅西可能根本就没有机会踢职业足球。

梅西的身高只有1米69。按中国国产教练的标准，可能直接用身高就把他淘汰了。因为梅西13岁的时候身高只有1米4，拉玛西亚训练营还给他吃了生长激素，希望他能长得高一点，结果也没成功。但所幸的是球队还是留下了他，因为他的技术和速度实在太突出了。

梅西是个特别偏科的人。他左脚和右脚的触球比例是10:1，这在职业球员之中极其罕见，我们学过博弈论，你得让对手不可预测才行，你不能只用左脚踢球！但梅西可以。

梅西之所以是梅西，不是因为他全面发展没有短板，而是因为他把自己的特长发挥到了极致。梅西享受踢球，梅西乐于训练，梅西热爱比赛。梅西不是被人逼着一天到晚做不爱做的事。梅西是在自己喜欢的方向上不断得到鼓励，把强项强化强化再强化，才得到今天的水平。

梅西不是管出来的。梅西是惯出来的。

有一本书叫《正确型人才和优异型人才》，这本书研究的都是优异型人才，是解决复杂问题的脑力工作者。

在能够区分好团队和差团队的8个问题之中，预测力最强的一个，是“我在工作中每天都有机会施展我的特长”。这个问题是“主杠杆”，在这个问题上表现得好，其他的问题，像挑战啊成长啊价值观啊使命感啊都能迎刃而解。

关键词是“每天”。你得让人每天都能这么发挥，让人感觉干活很“爽”才行。高水平人才乐于发挥。

那既然梅西这么好，为什么公司不像球队选球星一样选人呢？因为大公司有个思维误区，叫“全面发展”。

0x3：“全面发展”是个迷思

现在的公司都喜欢使用所谓“能力模型（competency model）”给员工打分。模型分成若干项，比如说战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力、商业能力，客户能力等等，然后这些大项又分成若干小项。

IBM公司的一个能力模型，竟然要求经理人员在118个项目上给员工打分。每项的评分在1-5之间，没达标，你就得去补习班补足短板；还不行，你可能就得走人。

那“能力模型”这个东西科学吗？事实是没有科学理论支持这个做法。科学家反对能力模型。为此我们需要理解两个基本事实。

所以人才本来就是不拘一格的。公司之所以用能力模型这种模板去生搬硬套，其实是出于一种错误的思维方式。

比如如果你要做一个什么产品，比如一个软件，那你的确希望这个东西是全面的，不能有明显的弱点，否则根本就没法交付使用。公司想要的是最终产品，但人才思维不能是产品思维：人才不是最终产品。

人才的短板，可以用多样性补足。

0x4：应该怎样选人用人

白金汉和古道尔给团队领导者提出了三个建议。在我看来，这就和球队主教练选拔和使用球星是一样的。

这位大姐爱跟人刚正面，太好了；那哥们爱搞复杂的人际关系，我们需要他；这姑娘是个行动派不怎么爱思考，正好让她发起第一波冲锋。每个人看着都挺怪异，可是团队的能力全面无死角，这才叫领导水平。

我理解，整个这一套方法的核心就是，这个公司里到底谁是主角，谁是配角；谁负责制造意外，谁负责后勤背锅；谁在前台挥洒个性，谁在后面默默调度。

如果你们公司做的事儿特别高级，那就必须把一线工作的主动权，交给一线员工。

 

四、”莫论人非“反馈法，”刮目相看“领导术

这一章的主题是如果你是一个领导，你应该如何帮助你的手下成长。

人不是机器。机器可以操作可以修可以放着不管，而人，是需要管理的。好领导不但能用现成的人才，还能让人在他的手下进步。

说到成长和进步，我们第一反应就是“刻意练习”。刻意练习有个关键部分是即时的反馈：哪个动作做错了必须马上得到纠正，这种负面的反馈特别适合让人学会把事情做”对“。但是做对不等于做”好“。那么在复杂脑力劳动这种工作场合，我们更需要的是优异型人才而不是正确型人才，这种反馈就不见得是最好的方法了。

事实上，按照这本书两位作者的观点，负面的反馈可以说是一个迷思。

0x1：负面反馈真的好吗？

现在美国公司挺流行让员工互相反馈。就好像组织生活会一样，大家开展批评和自我批评，开诚布公360度无死角。

我们以前学习过雷·达里奥的《原则》这本书，我们知道桥水公司的一个特点就是“激进的透明”，你在公司做任何一件事都会随时得到同事反馈。桥水有个专门的APP，比如你刚跟几个人开了个会，心有所感，拿出手机来就可以给这几个人刚才的表现打个分。

我们可以想见在这种环境里工作是非常难受的。桥水公司入职18个月以内的员工离职率高达30%，是华尔街平均水平的3倍。

这样真的好吗？首先我们得知道，桥水是一个非常非常特殊的公司。它是一个“算法公司”，不是以人为本，是以算法为本：桥水的员工是高度可替换的，连CEO都有三个替补！而且即便如此，也没有人能用科学方法证明，“激进透明”这个反馈方法对桥水公司的成功起到了什么正面的作用。而且这种反馈有个严重问题，我们中国有句话叫“对事不对人”，而桥水的反馈，很大程度上是对人：桥水总是试图判断你是什么人。

而这很可能是个错误。心理学上有一个现象叫“基本归因谬误（Fundamental Attribution Error）”：如果别人做错了一件什么事情，我们总会认为他之所以做错，是因为他这个”人“，不行。

比如要开会，小王迟到了，你因为要等他而感到很恼火。那么你的直观感觉，不会是设想小王是因为什么意外原因耽误了，而是会觉得小王是个邋遢懒散、不尊重他人时间的人。

可是如果反过来，如果是你自己做错了什么事，你就绝对不会认为是你这个人不行，你肯定会找到客观的借口。

因为这个心理学趋势，所谓开诚布公的批评与自我批评，最后难免就会搞成下面这样，

请问这样的批评有啥好处呢？这不是解决问题，这是修理人。再说现代社会的道德规范是不要 judge 别人，像这种动不动就给别人打分的行为也不是体面人该做的啊。人与人之间基本的礼貌和信任哪去了？还能不能愉快地工作了？

这种反馈方法不舒服，不体面，而且不科学。

0x2：人到底想要什么

有个特别经典的研究是这样的。上世纪二三十年代，有些研究者想看看工厂厂房里灯光的亮度，对工人的工作效率，有没有正面影响。研究者猜想，如果把工作环境弄亮一点，工人是不是就能更加集中注意力，从而提高工作效率呢？现场实验发现真是这样，灯光调亮，工人产出果然比平时高了。

然后研究者又想，把工作环境弄整洁一点，工人头脑更清晰，是不是工作效率也能提高。结果发现果然如此，研究者非常满意。

然后又有人突发奇想，说灯光更亮确实能提高效率，那我们做研究应该更做的全面一点，我们如果把光线调到比平时暗一些，工人的效率会不会降低呢？结果出乎意料，光线调暗了之后，工人的工作效率也比平时高。

这就不好解释了……最后研究者说我们干脆再恢复以前的设置，看看工人怎么表现。结果恢复到以前的亮度和整洁度之后，工人的效率还是比以前高。

研究者后来才想明白。原来真正影响工人效率的既不是光线也不是环境整洁度，而是研究者对工人的关注，只要旁边有人看着，工人就会干得更卖力。工人真正在乎的是关注度。

求关注，这是人的基本需求。以前人们都以为大家发朋友圈是为了求点赞，其实不是。用 Snapchat 跟朋友分享照片根本就没有点赞功能，为啥人们仍然乐此不疲？因为我们真正想要的其实是关注，而不是评价。评价容易让人尴尬，简单关注就好。

著名调查机构盖勒普，做了一系列的研究，看看领导的关注对员工工作效率的影响。一个团队，如果领导完全不管员工，爱干啥干啥放任自流，员工就会非常懒散。统计表明这种情况下认真工作的人和懒散的人的比例是1:20。所以人的确不能完全靠自觉，你还是得管着点。

但是，怎么管，有两种方法。

所以结论是有关注远远好于不关注，而正面反馈显著好于负面反馈。那正面反馈应该怎么给呢？

0x3：怎样给反馈

脑神经科学对大脑的理解是这样的。技能的成长，不是短板长得最快，而是长板长得最快。

任何一项技能都要反映在大脑的硬件上，可以说是真正“长”出来的，是由神经元和突触的连接构成的这么一个脑回路。如果你的大脑里已经有了这个技能的脑回路，在这个结构的基础上让它变得更强更准确更复杂，这个是容易的；但是如果你根本就没有这个回路，要在一个没有基础的地方生硬地搭建起一项技能，那就会很慢。

而工作要求“即战力”，所以我们在工作中的练习应该是练强项。这就要求领导发现员工的强项，给正面鼓励，让他在那个方向上继续成长。

而且负面反馈还会让人的大脑进入防守状态，他会认为你的批评是对他地位和人设的威胁。他会立即从生理上就把自己封闭起来。多鼓励，他的大脑才会是一个开放状态，他就更容易增加神经元连接。

一般人的习惯，是看到别人做错了什么，自己会有一个强烈的冲动想要给他指出来。而你作为一个领导，就必须抑制这个冲动，反其道而行之，要学会发现别人做对了、做得好的时刻，并且给他指出来。这叫“有意识的好评”。

比如有个著名篮球教练的做法是这样的。他在训练中一旦看到队员打出好球，就会叫停，立即告诉队员你刚才这么打很好，以后就按照这样打。他专门编辑队员比赛中打的漂亮的时刻的录像，他甚至只给队员放这样的录像。

而这个好评最好不要泛泛而谈，你得发现具体的闪光点，说出具体的看法才行。可是你既然是领导，别人的专业技术你不一定全懂，那你怎么说呢？这里关键的一招，是你要谈论”自己的感受“。

比如说，小李在解决一个问题的时候用了一个什么漂亮的新方法。他不一定意识到这个方法有多了不起，但是你从来没见他用过，那你就可以说“小李你这个办法太厉害了！我喜欢这个方法！”这句话绝对没毛病，因为这完全是你自己的感受：你感觉眼前的小李是个全新的小李，今天的小李让你刮目相看。

那么小李就会在这个方向上继续变得更好，他会成长为你们团队在那个方法上的权威专家。你把他的无意识变成了有意识。这有点像“窈窕淑女效应”：小李会往哪个方向变，取决于你把他往哪个方向夸。

当然这也不是说别人做错了你就全忽略，但是给负面反馈一定要非常小心才行，必须坚持对事不对人的原则。白金汉和古道尔引用了几项相关的研究，认为正面反馈和负面反馈的配比应该控制在 3:1 到 5:1 之间，也就是说每给一个差评，你需要给三到五个好评才行。

再比如说，员工遇到一个技术困难，不知道怎么解决，来寻求你的帮助。其实你也不太懂，要不怎么让你当领导呢，但是你可以给他一些启发。你可以问他三个 what，

如果你搞过技术你就会有这样的经验：往往在跟人讨论的过程之中，哪怕那个人并没有提供什么新思路，但是因为你理清了思路，突然就想到解决方法了。

所以要问 what，不要问 why，问 why 没有启发的效果，反而还有点追究责任的意味，容易让他思维闭合。 

0x4：小结

总结来说，人和人互评，特别是提出负面反馈，很难做到客观公正。你理解不了别人，你最多只能谈谈自己的感受。员工真正需要的，是你的关注。

老百姓看人看缺点，领导者看人一定一定得学会看优点。你得克制批评的冲动，养成随时能发现别人闪光点的习惯，这也是一项需要练习的技能。

自己专业水平高但是只会亲力亲为，然后看队友干活怎么都不顺眼，这样的人肯定不能当领导。一个自己不一定有多少专业技能的人，却能帮着团队里那些技术高手提高专业技能，这才叫领导力。

 

 

五、生活不只是工作，工作可以是生活

这一章我们切换到员工的视角：我们工作，到底是在干什么？

前两年一个热门话题是程序员抗议996的运动。所谓996，就是每天早上9点上班，晚上9点下班，每周工作6天。如果一个人长期这么工作，哪还有时间生活呢？身体能受得了吗？所以程序员要维权。有人还搞了一个“反996许可证”

代表这个软件不是用996的方法开发的，就好像清真食品的认证一样。这就给软件加上一个道德的标签，号召公司和开发者要平衡工作和生活。

这个道理没毛病，人不能一天到晚上班。但我们要说另外一个视角。

如果一个人把工作等同于受罪，认为工资是受罪的报酬，那996就是不人道的。几乎所有时间都用来挣钱，以至于没时间花钱，还有比这更悲哀的人生吗？还有一种观念叫“拼命工作，拼命玩”，在我看来非常愚蠢：如果你工作挣钱是为了能在玩的时候花钱，有个事实是玩花不了多少钱，你为啥不找个轻松的工作，这还至于拼命吗？

这个世界上有很多人并不认为工作是受罪。

“平衡工作和生活”，这其实是个伪命题。如果工作是受罪，难道生活就不是吗？只要你始终处在一个被驱使、不自由的状态，不管这个状态是工作还是生活，你的人生都是失败的。

想要从这样的状态中解脱出来，唯一的办法，是找到属于自己的乐趣和意义，做一个“乐之者”。

而这可不是唱高调。我们从一个麻醉师的故事讲起。

0x1：乐之者的风格

白金汉和古道尔采访了很多在一线工作的人，其中有一个英国的麻醉师，叫迈尔斯（Miles）。迈尔斯最不喜欢的事情，就是在手术之后，跟患者和患者家属见面。迈尔斯说，那个压力实在太大了。人体是个非常复杂的东西，谁也不能保证治疗一定有效。如果手术做了，病人没治好，我非常难受，我宁可根本就不去面对病人。

迈尔斯是个不愿意面对病人的医生。难道医生的本职工作不就是为病人负责到底吗？迈尔斯是不是一个不好的麻醉师呢？他是一个特别优秀的麻醉师。他热爱麻醉师这个工作。

迈尔斯热爱的，是操控病人的身体。迈尔斯是这么说的：

现在麻醉都用一个新药，叫异丙酚，它特别好使，但是医学界并没有搞清楚它作用于人体的机理。麻醉是非常复杂的技艺。我常常需要把病人控制在麻醉状态达到16个小时，那是在生死之间的一个中间状态。而这个状态并不是稳定的，是个动态平衡。这就好像开飞机一样，力度太大，飞机就可能因为速度太快而出毛病；力度小，它又会掉下来。要把病人长时间悬浮在那里，你必须随时对病人身体的各个部分的各种反应做综合的考虑，稍有不慎就会犯大错。很多麻醉师害怕这个局面，可是我特别喜欢。我喜欢解决复杂问题，我喜欢操控飞机，我愿意负这个责任。

迈尔斯不喜欢病人是否能治好这个压力，但是他喜欢解决复杂问题的压力。作为一个医生，他没有多想那些高调的道德情怀，他真正的乐趣在于施展自己的技艺。迈尔斯，是个乐之者。

再比如 Facebook。我不相信有多少程序员特别认同 Facebook 的商业模式，但是我相信 Facebook 有很多优秀的程序员。对公司的认同感固然重要，但并不是最重要的因素。最重要的因素，是你能不能每天都发挥自己的特长。Facebook 能给一个程序员施展才华的的机会，他享受写出漂亮的代码，实现复杂的功能。

你不用过多地要求迈尔斯这样的人，他们对自己的要求比对任何人都高。他们非得把活做漂亮不可，因为这是他们的热爱所在。对这样的人来说，工作怎么是受罪呢？

0x2：怎样不被工作吞没

现在一个趋势是，自动化水平越来越高，可是复杂脑力劳动的工作时间却是越来越长。像医生、程序员，每天都是超长时间的工作，身心俱疲。有统计说美国医生患有PTSD，也就是创伤后应激障碍的比例高达15%，居然比从战场回来的士兵都高。更有52%的医生身体表现为过度疲劳。

但是，有一种人，虽然工作时间也是那么长，却没有过度疲劳的症状。

那就是热爱工作的人。盖洛普的一个调查表明，有没有过度疲劳的关键不在于总的工作时间，而在于在工作时间中有多大比例，是做你热爱的事情。

关键点，是 20%。如果你工作中有20%以上时间做的是你“乐之”的事，你就不太会有过度疲劳。低于20%，每低一个百分点，你的精疲力竭感就会上升一大块。

据此，白金汉和古道尔提出一个新的工作观。我们不应该追求什么工作跟生活之间的平衡，因为你平衡不了 — 我们真正应该追求的，是在工作之内的幸福。

他们用了一个古希腊的词，叫“Eudaimonia”，中文一般翻译成“幸福”。这个幸福的意思是，你找到一个合适的输入，然后通过你的劳动把它变成一个有用的输出，在这个过程中你能够发挥自己的特长，然后你让这件事能够可持续地发展下去。

换句话说，工作的幸福就是对特长的自我表达。

麻醉师迈尔斯并不喜欢自己工作中所有的事情。他的工作时间很长，他很不愿意在手术之后跟病人讨论病情，那些是他不得不做的事情。但是这没关系，他仍然是个快乐的医生，因为这个工作能让他施展自己的特长。只要有20%的时间就可以。

我不在乎他们的工作时间长短。我希望我使用的所有产品和服务都带有“乐之者许可证”。

反过来说，如果一个人在工作中完全没乐趣，他纯粹就是用受罪换钱，我认为使用他的服务是不道德的。

那如果一个人在工作中能发挥特长的时间不到20%，他应该怎么办呢？

0x3：怎样施展特长

说自己的工作毫无乐趣，什么都是被迫的，这有可能是一个幻觉。

盖勒普做了一个调查，说你在工作中能不能发挥你自己的特长、找到乐趣呢？只有16%-17%的人说能做到。而对另一个问题，说给你安排的工作内容，你自己是不是可以调整呢？有高达72%的人都表示是自己是可以调整的。大多数人都可以调整自己工作内容，但是他们没有调整。然后他们抱怨不喜欢自己的工作。

事实是连出租车司机都能在工作中找到乐趣。老师讲课高兴了可以给讲个笑话，空姐来了兴致可以给全体乘客唱首歌，程序员有意思的事儿简直就太多了。如果你不知道自己的乐趣是啥，这本书给你提供了一个建议。

这个建议是，你能不能每隔半年，就用一周的时间，详细考察自己每天在工作中做的每一件事。你弄个表格，左边写上“热爱”，右边写上“痛恨”，把热爱的和痛恨的都记录下来。

然后你看看能不能自己调整一下工作内容，少做一些痛恨的，多做一些热爱的。可能你痛恨写报告，但是热爱跟人面对面交流，那你能不能多找一些面对面交流的机会呢？一个好办法是把自己热爱的元素给“编织到”各项工作之中。比如你可以看看能不能找个人跟你一起写报告，那样痛苦感能降低一些。

这么说来，996不是一个真正的问题。工作时间长短应该由你自己决定，那并不重要，重要的是你能不能在工作中找到自己热爱的事。只有这样的工作才能让你的生活有意思。

多做一些热爱的，少做一些痛恨的，你就能在自己热爱的方向上成长。

咱们再回顾一下什么叫特长，所谓特长，不是说你特别擅长，而是说你特别热爱，你在这个项目上是个“乐之者”：

到底爱什么，可能是基因决定的，也可能是基因和环境配合决定，但不论如何这都符合生物演化给我们的本能：自我表达就是要传播基因，我们天生想要发挥自我。

但是爱什么只有你自己能决定。

比如说，你在那一周的时间内发现自己最热爱的是寻找数据中隐藏的规律。你的团队领导也许会说“你找到的那个规律不对”，她也可以说“你找到的那个规律没用”，但是她绝对不可以说，“不对，你“不热爱”发现数据中隐藏的规律。”

对不对，好不好，你说的真不算。但是热爱不热爱，那只有你说了算。

 

六、王霸之气何处有，众望所归能几人

前面我们一直说，应该把工作的主动权和制造意外的权力交给一线员工。但是你知道所有权力都给员工是不可能的，员工只能负责具体的工作。就好比说战争，一场战斗具体怎么打可以让前方掌握灵活性，但总要有一个人决定打还是不打，总要有人宣战。大的战略决策，肯定还是领导说了算。

可是这个“说了算”，可不是你说算就算的。就算你有这个位置、有合法的权力，别人也可以对你阳奉阴违，让你的命令出不了总部大楼。反过来说，有的人看似无职无权，却能一呼百应。

那这个威望，这个势力，这个真正的权力，是怎么来的呢？这门学问对一般人可能没啥用处。我甚至觉得，这门学问如果放在中国古代，那就是非人臣所当与闻，你学这个就等于想造反，这是帝王的学问。

不过我们现在是文明社会，市场经济是多中心的，每家公司都可以自己说了算。统治一片土地你是肯定别指望了，但是现代世界有很多维度，你可以率领一支球队，掌管一家公司，称霸一个细分市场。

0x1：领导力迷思

美国各家公司每年用于培训“领导力”的总费用，高达140亿美元。这说明三个问题。

我们来想象一个场景。某著名大学的 MBA 班，开了一个“领导力”课程。老师在上面讲PPT，几十个学生坐在下面兢兢业业地记笔记。课堂讨论的时候大家踊跃发言，有的说领导力是这样的有的说领导力是那样的……

试想，那些真正的领导，比如刘邦、刘备、马丁·路德·金、乔布斯，或者《亮剑》里的李云龙那样的人，看见这个场景，他们会怎么想呢？我猜他们会觉得这非常可笑。他们的领导地位，是自然而然地被拥戴者推出来的，可不是用PPT吹出来的。

有的人往那儿一站，身上就自带“王霸之气”，你就愿意听他的。而绝大多数人则是你一看他就不行……那这个“领导力”，到底是个什么东西呢？

现在关于领导力的研究和各种模型已经太多了，也不能说都没用。我们知道，领导力不是说一个人的技术水平有多强，也不是销售之类的业务能力，它似乎是一种人格魅力。有领导力的人都有一些优秀的品质，比如能激励员工，有远见，能鼓舞人心，有战略眼光，善于团结同志，有崇高道德，爱惜部下，等等等等。

那我们能不能就拿这些品质做个模板，把人往上套呢？绝对不行。这个问题在于，通常所说的不论哪一个领导力品质，我们都能找到一个著名的领导人，他不具备那个品质！

你要求领导能鼓舞人心，那巴菲特怎么说？巴菲特只是自己默默地研究该买哪个公司，他的演讲并不激动人心，但人们还是爱听。

如果领导必须具备很强的战略能力，那丘吉尔怎么算？他犯了一系列严重战略错误，但还是带领英国打赢了二战。

如果领导必须道德高尚，可众所周知乔布斯是个极端自私自利、甚至有时候还损人利己，连自己人都坑的人。如果领导应该爱惜部下，那巴顿将军对士兵是最狠的，他的部队中患有PTSD的士兵比例极高。如果领导应该特别真诚，那肯尼迪却对公众隐瞒了自己的疾病和婚外情。如果领导应该善于交流，可英国国王乔治六世是个口吃者，却能在二战中用一场演讲鼓舞人民。

那他们的王霸之气到底体现在哪，他们有什么共同点呢？

想要真正理解领导力，我们先得明确正确的研究方法。

0x2：两个方法论

《九个工作谎言》这本书中有两个贯穿全书的方法论，特别值得我们借鉴。我认为你应该学会它们，将来用到别的领域中去。

当你写征婚广告的时候，当你对人提出各种设定的时候，你就变成了一个体制：你想象的是一个抽象的人。这个模型思维会让你忍不住要求这个人要“全面”，你会希望他把模型中所有的技能点都加满。

但真实的人恰恰不是这样。越是人才，越是极端的人。

你用模型给人打分，每一项的满分都是5分 —— 可是真实的人才会在某一项上远远超出一般人所谓的5分，而在其他项目上有各种短板。模型，处理不了极端。

极端的人才恰恰是最稀缺的人才。白金汉和古道尔说，最厉害的领导者，比技术人才还要极端。

别人的各项素质，其实是你不可测量的。这个人的战略水平怎么样，商业思维如何，其实别人很难看准。因为思维模式不一样，一般人对高手的评价往往会有系统性的偏差：你可能觉得应该这么干，别人觉得应该那么干，你认为他是水平低才会这么做，而殊不知那是因为你根本没看懂他的思路。

那什么东西是可测量的呢？你自己的感受是可测量的。你不能泛泛而论这个人值不值得信任，但是你可以说“你”信不信他，你自己的体验和感受，总是真实的。

因为不可测量，所以领导力不是一个什么“东西”。科学的方法，不是用一个抽象模型去测量一个领导者的各项能力指标，而是研究他带给别人的是怎样的体验和感受。

从这个角度来说，你不应该去考察领导者（leader）本人，你应该去考察那些追随他的人（followers）。

什么是领导？领导的定义是，有人追随他。

他到底有什么素质，使用了什么手段，那都不重要。重要的是他到底给了我们什么，以至于我们愿意追随他。

是什么，让我们把他推举到队列的前面？是什么，让我们为了他提出的要求而加班加点地工作？是什么，让我们愿意把自身的命运交到他手上？

解决了这个问题，你才能破解领导力之谜。

0x3：领导提供什么

前面一个 leader，后面跟着一群 followers。他不用强迫也不用收买，别人自发地就愿意跟他走，这就是最纯粹的领导力。

这就好比说，一群人在山中探险，迷路了，周围还起了大雾，大家内心都很恐慌。这时候有一个人站出来，说我知道怎么走。那么不管他用了什么方法，只要他真能说服众人跟他走，他就是领导者，其他人是追随者。

这个逻辑是别人选择追随你，才把你变成了领导。是追随导致领导，而不是领导导致追随。

那我们为啥自己不走，非得追随别人呢？白金汉和古道尔的答案是，这是因为人对未来有个本能的恐惧。我们非常非常不喜欢“不知道往哪走”这个状态，我们自己实在是不敢拿主意。

领导真正给人提供的东西，是“确定感”。

谁都知道公司应该做大做强，可是如何做大做强？市场千变万化，下一款产品到底应该是什么？我们应该进军山东还是进军广东？

领导的本质，就是在不确定的世界中给人提供确定感的人。所谓王霸之气，就是这个人就好像自带光环一样，他就是能让你相信，我们投身其中的是伟大的事业，我们选择的方向是正确的方向，你可以放心去干，你可以把后背交给队友……

请特别注意，领导力是一个中性的能力。好人和坏人都可以有领导力。希特勒和邪教教主也有领导力。好人有这个能力叫“鼓舞人心”，坏人有这个能力叫“蛊惑人心”，这些词的褒贬说明不了什么；能说明问题的是他们拥有人心，他们是众望所归。他们可能有各种缺点，做过各种坏事，那都不重要；重要的是他们在某一方面特别突出，以至于让人信任他们，愿意跟他们走。

 

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