如何处理项目中领导的过多干预？
作者：互联网
前言
领导干预项目执行过程，强势到无法沟通，范围进度成本无法跟进项目计划，无法按计划完成还要项目经理背锅，一线同事也苦不堪言。
面对此情况，如何解决？
A：
遇到类似情况，领导甚至推掉有些其它比较重要的事情来干预项目细节，根本原因在于领导“心里没底”而项目的建设成败对于领导来说又是“只能成功不能失败”。
解决的方式：
1.系统需求文档/原型与领导详细确认讲解，让领导对建设结果做到“心里有底”；
2.项目进度里程碑及详细计划，让领导对建设规划“心里有底”；
3.做到每周一版本，周五时间向领导汇报/演示本周开发成果。
B：
干预的程度来看，如果是一般的干预：
1.首先想清楚为什么干预，如果是自己做的不够好。干预过程中给予合理的建议当然得接受，如果不合理的建议给出原因和办法，达到共赢的状态。
2.总之在这过程中的心态就是，不忙不乱，不焦不躁！
严重干预：
1.如果已经到达严重干预的状态，与领导进行协商，问清楚原由，并指出您这样做会让我束手束脚的。无法进行项目的开展，兄弟们在一线也挺辛苦的。大家何不一起想更加的办法进行协商解决呢？
2.所谓：心狭为祸之根，心旷为福之门。
C：
领导也是主要干系人，了解他的这样做的目的，然后确认他的沟通方式。简单的说就是拍好马屁，不要让他搞事儿。
D：
第一、说明这个项目对他很重要，作为项目经理要主动的和他汇报项目的执行进展和绩效，主动听取领导的意见。
第二、如果领导执行过程中提出了一些问题影响到了项目的执行，可以按照民主决策的方式来集体投票，少数服从多数。
第三、如果第二招不灵可以争取领导的领导的支持。
E：
如果领导可以沟通，那就想办法解决项目上存在的问题：范围、进度、成本超出项目计划，导致计划无法完成，团队士气低下等。
PM首先要让老大清楚的知道实际的项目范围、进度、成本和项目计划之间的差异，比如范围扩大了多少、进度滞后了多少、成本增加了多少，列个表，让领导知道因为他的强势领导给项目造成的严重影响，让老大意识到自己的失误。
然后就是提条件了，范围增加了就想办法缩减，把无关紧要可有可无的都去掉，把一些难度非常高的放到二期；进度滞后了就想办法延长工期，加大资源的投入（加人、加班，购买第三方成品或者引入外包）；成本增加了就控制成本，人员投入计划做仔细，提高人员的生产效率，采用迭代逐步逼近目标，其实范围控制好了成本自然就下降了。
临时鼓励士气的最好办法就是加工资，当然IT行业给加班费就可以了。这些都只是临时的，想让一个团队长期保持士气，还是要给予团队成员足够的尊重和团队荣誉感
F：
一个讲道理的领导是不会和你胡搅蛮缠的，遇到一个胡搅蛮缠的领导说明：
第一：他不懂相关的技术；第二他不懂现在的业务； 第三他不懂现在的情况。
对于这样的领导来说什么都是简单。给人，招人呗，简单。时间来不及，简单，加班呗。到最后说到底，要钱的话，简单，没有。
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标签：项目,处理,领导,办法,干预,进度,范围 来源： https://blog.csdn.net/weixin_42400743/article/details/120666571