1、破除12个迷思

• 迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家
• 迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者
• 迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的
• 迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值组合
• 迷思五：唯一不变的是变动
• 迷思六：绩优公司事事谨慎
• 迷思七：高瞻远瞩公司是每个人的绝佳工作地点
• 迷思八：最成功的的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划
• 迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革
• 迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手
• 迷思十一：鱼与熊掌不可兼得
• 迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“远见宣言”

 

2、造钟，不是报时

建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

高瞻远瞩公司的创始人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线。

要把公司本身当做最终的创造。它要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计。 

所有的领袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟灭。只要这家公司具有组织的力量，超越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。

 

3、务实的理想主义

高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。

 

4、有“正确的”理念吗

研究显示，理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。

高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的，但是，就像强生重新确认其信念，通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样，高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念，并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且 -- 这又是关键要点 -- 他们这样做的情形，远比本研究中的对照公司对很多。

 

5、核心理念 = 核心价值 + 目的

• 核心价值 = 组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则。注意不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场
• 目的 = 组织在赚钱之外存在的根本原因，注意不能和特定目标和业务策略混为一谈

 

6、明确、动人的目标

像登月任务一样，真正胆大包天的目标都很明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。这种目标有一个明确的终点线，达成目标时，组织上下都会知道。人人都喜欢有一条终点线可以冲刺。

 

7、进化论与高瞻远瞩公司

不要把适应良好的高瞻远瞩公司看成主要由高明的远见和战略性规划的结果，而是看成大致上由一种基本程序带来的结果 -- 尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好（又符合核心理念）的部分，修正或放弃作用不好的部分。

以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的六大教训：

• 一、试一试，而且要快
• 二、接受必然会有的错误
• 三、采取小步骤
• 四、给员工所需的空间
• 五、机制 -- 构建嘀嗒作响的时钟 
• 六、保存核心，刺激进步

 

8、用内部晋升保存核心

 

9、用不满足的机制

如果你正努力构建和管理一家公司，我们敦促你思考下面的问题：

• 你可以创造哪些“用不满足的机制”，既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念？你如何让这些机制有强大的约束力?
• 你在今天表现优异时做了哪些投资未来的事情？贵公司是否领先同行业，率先采用了创新的方法和科技？
• 你如何面对衰退？贵公司是否在困难时期仍然继续为长期累计力量？
• 贵公司是否明白“安逸不是目标”？明白在高瞻远瞩公司里的日子不应该轻松？贵公司是否不把表现优异作为最后目标，而代之以持之不懈、永远追求明天要做得比今天好的工作纪律？ 

 

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