如何构建数字化竞争优势

一、董事会进行数字化组织调整

企业需要充分利用信息化基础设施获取大量数据，从而完成业务数据的交汇、沟通、分析、应用，推进企业发展规划。董事会可以从以下 3 个方面着手调整数字化组织。

01、数字化转型方案全盘梳理

作为企业组织架构的最高级，董事会的工作重点在于政策制定，而非执行。但在数字化转型过程中，董事会不仅需要了解政策制定的意义及内容，也需要了解数字化的执行过程及结果，从而及时采取措施调整转型方向。因此，董事会需要执行团队对转型方案进行全盘梳理，包括战略制定、财务预算、人才布局、技术配备、进度把控等，并依据行业发展趋势及企业业务特性，明确数字化转型战略目标及阶段目标。

02、设立数字化转型监督组织

企业数字化转型一旦开始，需要花费较多精力对效果加以跟踪分析。因此，董事会可以设立针对数字化转型的监督组织，用来跟踪、了解企业数字化转型的进程及效果，从而为下一步的数字化措施制定提供更多参考依据。另外，董事会作为数字化政策的制定者，并不直接参与企业数字化改革的具体执行工作，一线团队的执行效果需要通过中层领导进行汇总与审核。因此，一线执行团队直属领导的数字化业务能力需要董事会加以甄别，确定其具备传统业务向数字化业务转变的衔接及调控能力。

03、聘用数字化人才为新任董事会成员

数字化浪潮席卷传统行业不限于颠覆传统行业成型多年的业务模式、管理模式，还会打破企业董事会传统的组织架构。因此，董事会需要遴选新生代数字化人才，积极应对数字化转型中的变化。

 

在企业数字化转型过程中，内部组织架构起着关键作用。敏捷组织是一线执行团队完数字化工作的必备要素，但对上层的决策者 — 董事会来说，他们也需要有懂数字化业务的专业人员加入，使数字化政策的制定更加科学、客观、有效。具备数字化建设经验的董事会成员将挑战传统的董事会组织架构，在董事会内部及企业上下建立利于数字化业务推动的工作模式及方法。

二、董事会定位企业数字化转型角色

在数字化转型过程中，不同规模的企业处于不同的数字化发展进程。具备扎实的数字技术并拥有大量用户数据的电商巨头，敏捷组织是类似于特种部队作战模式的组织架构，是具备快速响应力、强大执行力、持续创新力的全功能团队。可以称为引领企业数字化转型的代表。在数字化转型的道路上，还有一大批转型发展程度不一的企业。

无论是大型头部企业还是中小型企业，若想数字化转型成功，都需要对自身定位有深入理解。无论是力争上游成为引领企业数字化发展的行业领先者，或是成为数字化转型的快速追随者，还是成为重在产品研发和服务创建、为行业数字化转型提供解决方案的服务提供商，董事会都需慎重思考并决定。常见的企业定位有以下 3 种。

01、行业领先者

在数字化转型过程中，引领A数字化发展趋势的大型互联网企业将推动行业创造价值，它们是在消费驱动、服务驱动、资产驱动、产品驱动等领域创造价值的主要角色。数字化转型的行业领先企业将会思考人、商、物三者之间的连接意义，将价值创造作为数字化转型成功的衡量标准。

无论是快速发展的互联网行业，还是迟缓发展的传统行业，都会出现可以颠覆传统发展模式的企业新秀。数字化转型这个领域也不例外，依靠数字技术与业务的深度结合而崛起的行业新秀将与那些不肯创新求变的企业进行激烈的市场角逐，新型数字化企业将对重新定义传统行业，不断刷新行业认知。

02、快速追随者

在行业领头羊之后，还有众多数字化转型跟随者。这些跟随行业领先企业进行转型的企业，能够快速识别领先企业的数字化优势及数字化政策制定的重点，通过借鉴相关举措，再结合自身企业特点，快速创造新的业务市场，最后建立能够防御行业竞品的体系。

03、服务提供商

除了行业领先者和快速跟随者，还有一种定位是服务提供商。服务提供商并不具备行业领先者夯实的数字技术，也不具有庞大的体量，在发展规模上与头部企业差距较大，甚至距行业跟随者也有一定的差距。在企业数字化转型的大环境下，服务提供商仅能依靠少量的市场份额自行完成数字化转型。

在数字化转型过程中，面对越来越多新技术的出现，服务提供商不仅要提供满足市场需求的产品，更要匹配相应的服务，避免数字化技术对自身产品和业务体系的快速颠覆。只满足于研发单一产品，而不提升相应服务的企业在数字化转型浪潮中将难以立足。

企业进行数字化转型需要依据自身的业务特性和定位进行判断，是成为引领行业发展的领先者，还是成为追随者，亦或是成为服务提供商。无论哪种角色，都应该开始行动了，行业领先者需要不断以数字技术打磨业务和产品，从而挖掘数字化转型价值所在；追随者需要密切注意市场动向和行业发展情况，分析和借鉴引领者的数字化转型措施，从而调整自身数字化变革步调，挖掘价值创造点；服务提供商重在产品研发和服务的创建，在数字化浪潮中保持市场竞争力。

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