产品思维

产品的特征：

• 产品解决某个问题或满足某种需求。
• 产品区别于其竞品，有独特性。
• 产品为一类明确的客户开发。

概括来讲，产品就是能够为客户提供价值的商品或者服务。当产品不再具有市场价值时，就会被淘汰。

产品与项目的区别

一个项目完成后，它就结束了，项目成员也解散了。但产品可以有很长的寿命，许多产品永远不会真正结束。“产品，而非项目”，强调了两者的差异：

时间尺度——项目有完成日期。产品只要有价值，就会一直存在。

团队结构——项目开始时组建团队，项目完成后团队解散。产品团队是稳定的，包含需求分析、设计、开发、测试、部署等各方面人员，长期在一起工作。

投资——项目的预算是固定的，不能超出预算，主要用于构建解决方案和落地。产品通过团队规模来持续获得投资，大部分资金花在改进产品上，而不是最初的建设中。

评判标准——项目成功的标准是在时间、预算和需求范围约束内达到预期质量，其中按时、按预算完成是最重要的指标。产品成功的标准是带来客户、创造价值。

产品思维的好处

产品关注的是交付给客户的价值，只有在客户觉得有价值时才能生存，否则产品就会退出市场。

快速调整方向的能力——产品团队随时准备实现新特性并响应客户需求，不需要等待项目计划和预算。

减少爆炸式发布——产品可以持续不断地添加小的新特性，而不像项目那样很久来一次大版本升级。

更短的端到端周期——产品团队有从开发到部署的自主权，能够按需部署。

长期迭代能力——产品团队是稳定的，有长期的资金支持，产品负责人可以为了产品的长期利益作出长期决策，与软件腐化做斗争。基于项目交付的团队通常要作出短期决策，以便满足项目时间的要求。

更好的知识积累——团队长期致力于某一个产品，有利于形成业务知识壁垒。而项目结束时，团队成员解散，积累的知识就消失了。

IT将成为竞争优势——产品是为了创造客户价值，技术团队自然成为了有价值的业务合作伙伴。

面临的挑战

转换到真正以产品为中心并不容易，这要重组团队和组织，寻找很难找到的产品经理，切换到以产品为中心的投资模式。

产品负责人的挑战性

一个好的产品负责人对成功至关重要，他与项目经理有着本质的区别。项目经理擅长管理一系列任务，并推动它在结束日期前完成。产品负责人旨在推动实现产品愿景，平衡产品随着时间演进。

也不能简单地让业务分析师“升级”为产品负责人。业务分析师擅长将业务需求分解为可开发的待办事项，但产品负责人的工作范畴要广得多。

团队和产品代办事项必须大小适当

避免团队出现工作太多或者太少的情况。

待办事项列表耦合会妨碍总体吞吐量

如果一个团队的待办事项依赖于另一个团队的代办事项完成时，要找到耦合的原因。是否两个看似独立的团队在某种程度上是交织的？是否缺少抽象层或者平台来解耦？

锦囊

• 梳理产品——在组织中寻找成功的产品，以及它们成功的因素
• 组建产品团队——选择一两个内部能力或服务，组建一支产品团队来管理该产品的开发

标签：数字化,价值,项目,笔记,待办,胜过,客户,产品,团队
来源： https://www.cnblogs.com/burningblade/p/15292862.html