《蓝血十杰》的读后感10篇

《蓝血十杰》是一本由约翰·伯恩 (Byrne J.A.)著作，海南出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 88.00，页数：674，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《蓝血十杰》读后感(一)：他们改造了商业世界，心中预期却落空了

　　在美国商业史或管理史上，有个以“十杰”之名存于世的“第一团队”达人：自1927年以来，他们一直是美国制造业的骄傲，且开创了数字管理的经典，他们之于商业史或管理史的意义，宛如文艺复兴时代的群星之于文化艺术。这“十杰”是“二战”期间美国空军的后勤英雄，卓有成效地将数字化管理模式用于战争，为盟军节余了数十亿美元开支。他们虽然不全都出身名校，但却造就了一所名头响亮的学校——哈佛商学院。“二战”结束后，他们被福特汽车招至麾下，掀起了一场以数据分析、市场导向、成本控制以及强调效率和管理控制为特征的深刻管理变革，拯救了深陷衰退的福特汽车，开创了全球现代企业科学管理的先河，推动了美国历史上最惊人的经济成长。
　　以探索流行管理思想的愚昧、高级经理人薪资合理性、新兴企业模式等争议性话题驰名文坛的美国《商业周刊》资深作家约翰•伯恩（John A.Byrne）撰写的《蓝血十杰》正是讲述这“十杰”跌宕蹉跎的人生历程。
　　“商场如战场”从来就不是一句空话，在伯恩看来，让每个问题都有个数字作为答案，把这套精细化管理法则从战争搬到企业管理中，“十杰”都是能独当一面的好手。他们分别是“头儿”查尔斯•桑顿；“军师”罗伯特•麦克纳马拉；“娃娃脸”乔治•摩尔；“幻想家”弗兰西斯•利斯；“牧师”爱德华•兰迪；“清道夫”班•米尔斯；“秘书长”詹姆斯•莱特；“反对党”威伯•安德森；“学者”阿杰•米勒；“隐士”查尔斯•包士华。在作为一个团队加入福特时，这十人年龄都在30上下。过了不到15年，他们已攀升至社会名流地位，被公认为是现代管理的代表。以最终结果看，这“十杰”彻底改变了美国企业的管理，把注重效率、理性决策和数字分析注入企业。虽然后来人们日渐认识到它的不足，但这些理念依然是当下所有的管理理论和企业组织的基础。
　　这“十杰”当然并非一蹴而就、风流天成的。
　　桑顿出生于德州一个尘土飞扬的农业小镇，家庭穷苦残破。对桑顿而言，战争是管理策略，是一种计算飞机、补给、子弹和炸弹，并且根据预算准时将这些物资送到战场的方法。他和后来统称“十杰”的战友，把这种观念带到了福特汽车公司。多年后，他创立了利顿工业公司，并将之建构成年营收入数千亿美元的集团，成为历史上成长最快的企业之一，也是有史以来第一家集团企业。正是他，把对公司产品一无所知的专业经理人可以管理和控制一切的理念，传播到全美并使之成为正统的思想。
　　“顶尖的数字人种”是一个敌手给麦克纳马拉的称号，一位友人说他是“人类电脑”。麦克纳马拉几乎不带感情、极度沉迷于工作，甚至在朋友的葬礼上，都带着业务笔记去研究。虽然他对汽车毫无兴趣，却在福特汽车公司迅速蹿升，44岁成为公司总裁。几周后，却应肯尼迪总统之邀，出任国防部长。他在越战初期的角色具有争议性，以致一位参议员把这场战争称为“麦克纳马拉的战争”；他在不理性的世界里寻找理性答案，最后成为“悲剧性”人物。据称麦克纳马拉记忆力惊人，在一次会议上，下属给他看轰炸机轰炸越南的幻灯片，在几百张照片中，他能精确地指出其中有两张是重复的。
　　在利斯的至爱里，数字和金属总是互相冲突的。等他最后摆脱“十杰”对数字的依赖，终于有机会创造属于自己的汽车时，他创造了一部“车轮上的贾利古柏，一部胸口有毛的汽车”。这款“水星大道巡弋”车型在1956 年推出时，在行销上花招百出。这款车在很多方面等于是“艾德瑟车型”的前身，不料却成为汽车工业最大惨剧，利斯始终没有从这个惨剧中恢复元气。伯恩对利斯如此评价：“他最像彗星……他变成了"十杰"最好和最坏两者间的燃点，两种极端在他的性格里交会。”
　　“娃娃脸”的摩尔在“二战”险恶、绝望的岁月里，由桑顿调教成熟，他好比每一个人的乖儿子，大家都喜欢保护他、减轻他的痛苦，把他从病弱中拯救出来。他脱离“十杰”这批朋友，离开他们冷酷无情的步调和标准，自行创业，但始终没有达成可以和战友相媲美的成就。
　　大伙都说兰迪一生只爱两样东西，就是福特汽车公司和天主教。福特的经理人知道，如果办公室里找不到兰迪，那就到教区神父那里找他。兰迪沉默寡言，也是为“十杰”留名的人，他招募了成千上万的后辈，把他们当成宝贵的一群人才，在公司各个部门轮调。他们把“十杰”的信念传播出去，传到远远超出福特汽车公司之外的地方。
　　米尔斯在福特汽车公司里，经历各种工作，升到副总裁的位置，负责清理“艾德瑟车型”留下来的烂摊子，这个工作没有人会感谢，艰巨程度好比清理艾克森公司华尔德号油轮留下来的原油污染。“艾德瑟车型”是福特公司和美国企业一次惊人的重大失败，是底特律并非团结一致的第一个迹象。
　　在福特公司所有第二号人物里，米勒可能是最容易被人遗忘的人，因为他不像麦克纳马拉等人，从来没有创造过一部可以说是属于他的车型。他被亨利•福特二世开除后不久，成为斯坦福大学商学院院长，在这个职位上，他却做得有声有色，表现极为杰出。
　　莱特在福特公司的晋升之路上，跟着麦克纳马拉亦步亦趋，一直到错过总裁职位，于是辞职离开，后来成为福特公司一家大汽车零件供应商的总裁。包士华是“十杰”中唯一留在福特做到副总裁的人，但它在离51岁生日只有几个月时辞职，并且干脆退休。安德森是“十杰”中第一个离开福特公司的。他对福特公司里的竞争感到失望，在进入公司8个月后离开，到美国西部的加州去，进入贝金斯货运仓储公司，在1969 年升任总裁。
　　通过对比观察和研究，伯恩发现，“十杰”的共同形象是“重用握有文凭、信任事实于数据甚于直觉和个人判断的专业人士……都是念财政、会计出身，他们钻研的不是企业的产品，而是企业的相关数字。”这“十杰”的奇妙之处还在于，“他们都是朋友，都忠诚拥护彼此的使命”，他们都野心勃勃。在公司中，在个人事业和友谊之间，也时时产生冲突，使命感或说野心拆散他们的友谊，甚至驱使其中一人自杀（源于他个人的失败）。此外，综观“十杰”的理念、野心、友谊、狂热的故事背后，我们或许还得出一个结论：即便野心时而匍匐，时而翱翔，但才华绝对不怕没有施展处，守住本分也是一种道行。
　　不过，“"十杰"把福特公司和美国所有工业拉进现代世界，也有着很可怕的影响。他们信仰数字，结果留给我们为了提升效率而牺牲敏感回应的制度；战后一整个世代的理性人变成了数字奴隶，力求从每个零件和每种产品里压榨出成本来。同时建立起规模庞大的白领幕僚，把权威和决策集权到中央；为降低成本和获取控制的效益，我们牺牲了所有产品品质和顾客满意的观念，也忘记了个人的主动精神。”在“十杰”接近人生旅途终点时，他们每个人都发现企业不是科学，甚至还算不上是艺术，“十杰”用他们的方法改造了世界，却不是他们所预期的样子。
　　对比现实，从奶业危机到竞价排名，从高管天价高薪到灰色产业链，从损民自肥到官商勾结，从垄断暴利到创新不足，从慈善精神缺乏到漠视员工福利……舆论喟然：“十杰”的商业理念和精神气度，不仅没有被超越，今人甚至未曾达到过。这或许也是华为创始人任正非屡次推崇《蓝血十杰》的根由所在。

　　《蓝血十杰》读后感(二)：数字管理的魔力和悲剧

    以往的人物传记大多是“个人肖像”，而《蓝血十杰》给出的是一幅群像，人物精彩纷呈，在这里，勇气、智慧、胆略、执著、梦想交织，成功、失败、挫折、喜悦、痛苦、难堪、崩溃轮番登场，再加之在美国，配以从上世纪四十年代一直延续到八十年代的特殊时代背景，让我感悟多多，至少有以下几组关键词可感想：战友、兄弟和朋友（贵人）;团队与个人;内行与外行;抱负、野心与奋斗（求生）;友情与原则；个性与结局;理性（数字）与感性;成功与反成功。他们三十岁即各有建树，在自己的领域出类拔萃，他们之中产生了国防部长、世界银行总裁、福特公司总裁、商学院长和一批巨商。
    他们信仰数字、崇拜效率，成为美国现代企业管理之父。福特汽车的少主在雇佣十杰的时候，其实也是半信半疑；但经过智商测试，福特二世发现这十个人简直是天才中的天才，其中麦克纳马拉简直可以称为“人类电脑”。麦克纳马拉以四十一岁的破天荒纪录，当上福特汽车总裁，并同时被肯尼迪延揽为国防部长；在他的数字科学观念下，所有的人都成了国家可运用的资源，于是这些“资源”投入了越南战场，打一场长期竞争资源消耗忍受力的仗。在人类电脑的管理观念下，人力和人命似乎无关，不讲情分的麦克纳马拉，就是蓝血十杰行事风格的极致写照。
    蓝血十杰对美国、乃至于全世界的影响，还不只是越战而已。十杰中的蓝迪，秉持这种精准而无情的管理风格，数十年间，为福特汽车训练了成千上万“新蓝血”，这些经过训练的管理硕士（MBA）离一福特进入各行各业，所发挥的力量难以估计；十杰中的米勒，后来当上史丹福商学院院长，对美国企业界管理观念的影响力，更远在蓝迪之上。亨利福特二世表示，让米勒离开，是他一生最后悔的事，如果他发生意外，一切善后要让米勒料理。“蓝血”者，贵族血统之谓也。 这“十杰”是二战期间加入美国空军后勤的英雄。他们出身哈佛，入伍后发现空军管理混乱，于是设计了一套数字管理模式，极大地提高了空军的作战效率，为美国节约了十亿军费。战后他们又同时加盟福特汽车公司，当时福特二世刚上任。由于他们的加入，用数字化进行了一场管理革命，挽救了衰退的福特事业。从此，他们声名大振，当他们分散到其他工商业时，依旧使用这套模式，也一度获得巨大成功。使得美国企业界视为神话，纷纷仿效。
    美国企业在他们之前尚未进入现代管理，以致于当他们向福特公司问询各种报表时，原主管人员说“你需要多少数字我们就做多少数字。”（这颇类于早些我们的基层统计）。但当时他们以及他们培养的成千学生把数字管理推向极至时，却在70年代给美国企业带来了灾难性打击，因为他们始终相信，企业管理者不需要懂得该企业的技术知识，只迷信对各种数字进行统计分析。
    现代企业管理这一概念的引入我国，也不过近十几年的事。而在我们的众多企业里，数字之混乱、虚假和对数字分析的迟钝，迄今仍不鲜见。我相信，无论企业或者国家的管理都是需要数字来作为决策前提的，因为它代表着理性精神。读《蓝血十杰》这样一本书，既能让我们懂得数字管理的魔力，也能使我们吸取数字迷信的悲剧；更重要的是，它使我们明白，这样一个精英团队的奋斗，竟可以影响一个国家乃至世界的进程。

　　《蓝血十杰》读后感(三)：蓝血是种病态 好嘛 所谓贵族都是不晒太阳躲在古堡里体质弱暴了的古董

一千个人有一千个哈姆雷特
可能对于大部分人来说：书本能够产生共鸣才是让自己阅读到爱不释手的必要条件之一，观看电影，聆听音乐也是同理；
当书拿到眼前时，我会不由自主拿自己和小说中的主人公对比，这是自己几辈子也达不到高度，但是没看完书之前,就能猜到结局, 因为性格决定命运,
大家几乎默认只有成功者才有资格立传，事实上书本中的10位人物并不是每一位都是成功的人士，《The Whiz Kids 》，难免有凑数的嫌疑;
 高中和大学里看小说看的比较多，虽说有感触，但是对于参加工作以来用处不大，关于企业人物的传记，商业的现实永远比小说精彩，尤其是那些东山再起的故事，唯有跌入低谷的时候，你才知道一个人的心志能迸发出何等的力量，一个人的能耐到底能走多远
 蓝血就是这样一批人，典型的职业经理人，对产品不熟但却成功跨界并起到了举足轻重作用；
桑顿有着无比远大的野心, 却在福特意外被免职,东山再起创造了利顿企业的辉煌,人生跌宕起伏
麦克纳马拉在职福特期间是冷血总裁也是高IQ天才，转型国防部长后却跌倒在越战，终生悔恨致力弥补
兰迪不同他人,高度忠诚于福特,识才用才,关怀手下,建立完美财务制度,当之无愧幕后英雄;
摩尔交际左右逢源,福特失意退出后,另找生路再遇挫折,濒临破产,酗酒病亡
利斯法国载誉荣归最后戏剧化压力下自杀，与桑顿完全两种极端的英雄路, 人人视他为失败者,惋惜至极
米勒永远是福特的动作执行岗给力者,保守制衡导致了福特的平凡无奇，庆幸在斯坦福大学重新找回方向,
莱特的竞争失败期望落空,出走福特,但对十杰仍报包容和感激,甚至协助麦克纳马拉入选世界银行,由衷钦佩
米尔斯最初在十杰里的起薪是最低的,八千美元,薪酬直接判定了以后的工作能力和赚钱潜力
包士华过多抱怨,福特之路平庸,米尔斯升官后,丢魂离开福特,彻底将自己封闭在孤岛,不再与外界多做交流
安德森觉得自己在团队中屈居人后,过早挂冠求去,过分计较得失,各往不同的轨道,
我个人觉得整本书最精彩在第六章和第七章,十杰会师和青年才俊,这群知识分子意气风发，共同生死,
十位都是高人一等的精英,,包士华和米尔斯测试分数远超手册最高分,结局却是最失色的,骄傲打乱了才气
毕竟友谊和野心不能长久共存,演变到后面的矛盾不断，用冷血十杰称呼他们更贴切
桑顿组织领导了十杰,他被炒鱿鱼的时候,询问大家是以后是否愿意跟随他继续闯荡,长长的缄默；
利斯的葬礼上麦克纳马拉竟然那么的冷漠，后来的访谈录上他竟然不知道利斯死了，可笑，可悲；
回归正题,十杰零市场知识和产品经验,却通过数字化管理和建立起财务监控制度把福特从倒闭边缘挽救起来,甚至将美国所有工业拉近现代世界。当然以利润导向的数字化管理，对于企业来说不无必要，同样是把双刃剑,强调过头就变成只会数铜板的目光短浅者,所以战后初期公司被财务精简成本为由,扼杀了许多产品创意,更形成了绑手脚的企业文化
至于华为任正非为何要学习“蓝血十杰”在此我就不复制黏贴网上访谈记录,
华为成功经验很多,福特车子依旧还是车子，华为不光是手机,，这个可能就是华为的互联网思维,在互联网时代通过科学管理进一步降低运作成本，如果老任出生在美国,正常的商业环境下,也可能仍会成就一番大事
透过现象看本质的话,互联网企业向蓝血十杰学习,生存之道很简单,关键是数字化管理,管控交易成本,是降低市场外部交易成本还是降低企业内部交易成本？所有的争论只有一个答案可解,看谁的成本最低,谁代替谁

　　《蓝血十杰》读后感(四)：数字天才们和他们所处的时代

第二次世界大战以后，美国迎来了工业发展期。一群空军后勤天才凭借在战斗中提供的成功的精准数字主义支持打赢了战争，他们转型到工业经济中继续发挥他们强劲的数字控制能力。当时的企业不推崇有知识的人做管理者，他们使用低级的、原始的手段；福特公司和通用汽车公司是当时最大的明星企业，通用的管理者是斯隆先生。亨利接管福特公司，一心要把福特治理好。
老亨利管理公司的手段是，让公司内的人相互为敌，确保没有人会变得权利强大；公司没有雇佣过专用经理人员，只是一些没有确定职责或者权威的强人，各依各人的野心及流氓作风发号施令。这是一个重视机械工人的世界，人们对受过教育的商人不屑一顾
桑顿是个天生的领导者，他崇拜权利，他乐于控制一切。他把空军精英批量推销给福特二世，并成功地让十杰在福特公司工作。但亨利福特似乎不信任不懂技术的桑顿团队能否给福特带来成功，他聘请了更懂技术的布里奇和克罗素来协助管理。桑顿对权利的欲望让他与可罗素一山不容二虎，最终桑顿出局。桑顿是建立十杰小组的人，但他却是最早离开小组的人。这让他感觉到耻辱，严重伤害了他的自尊。
桑顿转而到休斯公司出任副总裁，并把休斯的业务做大，同时桑顿在休斯公司树立了新的敌手，加之对老板的失望，桑顿终于认识到他的人生不能由他人控制，必须自己主宰。最终，他创办了自己的公司并通过不断收购有问题的企业加以改造快速扩大，而桑顿也享受到了胜利的果实，但好景不长，企业问题越积越多最终败落。
麦克纳马拉，精于数字和分析，是个绝对理性者，被称为“电脑”。他逐渐控制了福特公司，他宣扬安全理念，他主持研发小型车并一举成功，在与利斯的疯狂和夸张的新车失败下，亨利更加信任马克钠马拉，他的每一步走走得稳而准，并提升他任总管。但他并没有顺势而为，他弃商从政去做肯迪尼总统的国防部长，后任国际银行行长。
利斯，游走在理性与感性的隔离带上，他不喜欢框架约束，他乐于掌控所有细节。他对法国福特治理的成功让他名声大震。他在权利的支配下，摆脱了控制的限制，运用他的说服力和感染力研发出一部钢铁卡通新车型，并使用最强大的资源去行销，但命运却是如此捉弄，这部打算用来对抗通用的新车型却因质量问题失去市场，而利斯也成了新车型开发失败的替罪羊，他最终不能从新车型开发失败的阴影中走出来自杀了，留给世人无尽的叹息。感伤于利斯，他疯子一般地对事业的投入，他感性到极端的做事方式，他对权力着迷，他外表乐观内心孤独，他吝于表达内心的真实想法，他一心只想着成功.....
摩尔，十杰中最感性的人。他多情，温柔善良，在讲数据和事实的理性十杰小组中，他是桑顿认识的不可多得的人，他认识到自己的弱项，第三个离开了福特，独自去开创自己的事业。他成为福特汽车的分销商，在当时分销管理混乱的情况，攫取大笔利润，他从不吝啬于分享自己的财富，他送给妻子和朋友贵重的珠宝首饰、汽车等礼物，即使在业务没有盈利很多的情况下也能送给合伙人镌刻其名字的高尔夫球杆。分销商销售的混乱让他陷入危机，他寻求到贵人帮助后东山再起，却最终也因为......
米尔斯，智力低于麦克纳马拉，领导力比不上桑顿，但坚强不造作，系统不偏执，聪明不过分离性，他是个综合的人，能够应付形形色色的人.
包士华，一直在福特工作，他是十杰成员中的配角，虽然在入职度量测试时他的分数是最好的，是唯一没有当上副总裁的人，他信心大失，在近50岁生日时孤寒地离开了福特。
安德森，第一个离开福特而追寻自己想要的生活的人。他，厌烦于复杂的政治权利斗争，同时他不服于在战场上归位上校的自己在十杰小组中却屈居人后，他甚至不曾归属于这个团队，他从未看好这个团队的未来，所以在入褚福特公司八个月后他毅然离开，他是第一个离开的人。然后在贝金斯公司任副总裁一直去去世。
人的局限性。

　　《蓝血十杰》读后感(五)：麦克纳马拉是真正的赢家吗？

    读完这本书有所思考，他们的管理模式带来了一段时间的辉煌，给军队、给福特、给国家带来了辉煌与荣誉，而这么成功的模式为何在现在的企业中不再看到呢，这是我们有必要思考的，十杰们擅长数字，他们将所有的事物都数字话，让后用他们的专长来掌控整个事件，他们的事迹有所争议，但是他们辉煌是有目共睹，历史证明了他们的一切。
    从二战期间空军的混乱不堪到通过数字证明B-17轰炸机的性价比比B-24高，从而直接致使日本的投降，到福特公司的成功崛起及麦克纳马拉的“猎鹰”车的畅销和内阁的井然秩序，这些的一切一切不得不说是他们创造的辉煌。但是他们之间的一些凄苦又是别人所没法体会的，安德森的默默离开，桑顿的以外被免职，摩尔的暗淡退出，利斯的迫于压力的自杀，莱特的期望落空，米勒的总裁的平淡，蓝迪的幕后英雄，麦克纳马拉越战的失败，米尔斯的财务的艰辛，包士华福特之路的暗淡。十杰们虽然在二战中表现很杰出，但他们的福特之路走的并不顺利，我觉的他们的战友情谊是怎么了，他们由一开始的同生共死变的矛盾不断，我到是觉得用“冷血十杰”称呼他们更好，也许搞数字的人注定一开始就是理性的，不会有感性存在。利斯的葬礼上麦克纳马拉竟然那么的冷漠，后来的访谈录上他竟然不知道利斯死了，可笑，可悲，利斯的悲哀。撇开他们的辉煌不谈，在做人上他们做的不是很成功，他们之间的友谊到了后期更是形同虚设，友谊反而成为他们之间的障碍。
    桑顿的野心太强，强到亨利•福特有些厌恶他的地步，布里奇的引用估计就是亨利的表态，而桑顿还是没有意识到，克罗素和他的叫板也是上层对他不满的表现，桑顿确实很有管理能力，但是他没有做好对上层领导的工作，直到辞退书递交他手里他才反应过来，福特和休斯公司都不可能留住他，因为他不可能是别人的主宰，他只会是自己的主宰。李腾公司，一个名不见经传的公司，在桑顿的带领下真正的成为可以和许多百年公司相媲美的大公司，桑顿只有给他自己的空间才能释放出他真正的力量。
  麦克纳马拉是真正的赢家吗？，在桑顿与布里奇的争斗中他一直默默无闻，不保持自己的立场，而让亨利觉得他是没事有野心的，而真正成功的人是他，他在福特做到了总裁，然后毅然离去走马上任国防部长，亨利是这样说的：“我苦心培养他这么多年，他却突然离去，我很难过”，这也是亨利悲愤的表现。上任国防部长后他深的肯尼迪的喜爱，要不是肯尼迪被暗杀，下任总统可能就会是他了，但他也没有一帆风顺，在他担任国防部长后期约翰逊总统不喜欢他，最后他不得不上任世界银行行长，越战在国内的种种反对使得他也变的不理性，后期担任世界银行行长帮助很多发展中国家贷款也是他对越战的忏悔吧。看似他是最大的赢家可惜他还是输在他的理性上了。
    利斯的悲哀，一心想振兴福特公司的他，最后不得不面对自己失败的产品“大道巡弋”和“艾德瑟”，其实他的出发点是好的，但是他太急于求成了，公司的实际能力没有赶上他的设想，饮弹自杀是他最好的结局，虽然是麦克纳马拉辞掉他的，但是他确实给福特带来了很大的损失，利斯，一颗巨星的陨落。莱特、米勒也算是比较幸运的，虽然他们没有桑顿和麦克纳马拉的辉煌，但是他们也把他们的能力发挥到极致了，蓝迪在公司深受欢迎，尤其和亨利也做了很好的朋友，最后直到退休。其他几个人的命运还算可以，不是很突出，但是也小有名气。
    他们的管理模式只是那个时代的产物，以数字化、理性管理公司，而现在更多的公司是在注重人力资源方面，注重企业的公关，曾经额度孰是孰非又有什么重要的呢，他们是十杰既是蓝血十杰也是冷血十杰，有的时候他们所做的也是被逼无奈，或许我们不必过多的在乎他们的功过，他们曾经的辉煌历史见证着。

　　《蓝血十杰》读后感(六)：任正非：学习“蓝血十杰” 华为管理 “从语文走向数学”

   提要:任正非表示，“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。而在他看来，学习“蓝血十杰”，让华为的管理从定性走向了定量，“从语文走向了数学”。
　　“我的所有家人永远不会接这个班。”任正非回应记者关于接班人的提问时说。
　　“为什么华为现在能行业领先？就是我们在几年前率先提出‘管道’这个概念。”6月16日，华为公司创始人、CEO任正非首次正式接受国内媒体采访。
　　任正非演讲时几乎脱稿，时不时举高双手。他43岁时创立的公司和他本人，长期以来藏身大众视野的“幕后”，尤其不愿面对媒体。
　　“大家都说华为很神秘，其实是我个人性格问题，而不是其他原因。因为我个人比较羞涩。”任正非说。几年前，他开始亲手拆“围墙”，鼓励华为高管与外界接触。如今，通过一场与国内媒体迟到27年的见面，他自己也跨出关键一步。
　　任正非被称为“商业思想家”，他自己也曾称是通过思想管理华为。他曾提出“以客户为中心”、“艰苦奋斗”等被华为人奉为圭臬的狼性文化。他几年前对未来管道会像太平洋（601099）一样粗的预判，让华为的销售收入在去年超过了爱立信。
　　将军易得，思想家难求。任正非之后，谁是华为下一个思想家？“徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。”任正非回应记者关于接班人的提问时，没有直接触及思想接班问题，只是再次表态：“我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。”
　　与此同时，今年70岁的任正非也笑称，自己到访国外的时候，“八十岁的老头会亲自开飞机来接”。
　　美式科学管理的胜出
　　6月16日，作为学习西方管理的一个阶段性总结，华为举行了“蓝血十杰”表彰大会。“蓝血十杰”的原型是美国二战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英。战争结束后，他们被福特汽车招致麾下，掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司从低迷不振中重整旗鼓。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。
　　在中国企业界，任正非在十多年前写的《华为的冬天》是一篇传播面极广、影响力极大的文章。任正非对行业趋势和公司前途的预判，使外界开始称之为“商业思想家”。
　　华为的冬天，其实也是整个行业的冬天。不同的地方在于，由于任正非的预判，华为提前储备了过冬的粮食；同时，“冬天之后春天还会远吗”的追问，也让华为在乱作一团的业界中坚持练内功、抓管理。
　　过去10多年来，华为投入数十亿美元向西方学管理，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，开展管理变革，先后开展了一个个“削足适履”的项目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。
　　一位在华为工作到退休的IBM顾问说，全世界有很多公司开展IPD(integrated product development)管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团队和任正非的坚持。
　　面对实施中的困难，任正非曾提出“先僵化，再固化，后优化”的思路，僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。
　　“我们要防止在没有对流程深刻理解时的优化。”任正非说，经过十几年的持续努力，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。
　　任正非表示，“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。而在他看来，学习“蓝血十杰”，让华为的管理从定性走向了定量，“从语文走向了数学”。
　　“未来10-20年会爆发技术革命”
　　然而，在已获得的管理绩效面前，任正非“商业思想家”的敏感再次显现。“如果你注意到我今天讲演的主题，其实我是在批判不要片面地理解‘蓝血十杰’。”任正非对记者表示，“我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理的目的就是多产粮食”。
　　任正非表示，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。
　　当下，这种困境体现到华为，用任正非的话来说就是“九龙戏水”，跨领域、跨部门的流程集成和贯通存在短板，包括管理的复杂性和大企业病。如果不能多产粮食，管理也就失去了意义。
　　“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说，公司要实现项目为中心的转移，从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，“五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务”。
　　任正非高度肯定西方管理，今后还要继续学习，但他也强调，“蓝血十杰”只是一批职业经理人，是将军。“我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家”。这些战略家的目标永远践行华为的生存原则，即“以客户服务为中心”。与此同时，也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。
　　在任正非看来，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……
　　“未来 10-20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代。”任正非表示，华为要用五年的时间走通端到端的管理流程，在下一场技术革命中占据有利位置。
　　谁来接班？
　　“我们要走向世界级，现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。”任正非表示，“如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。”
　　任正非希望员工和高管中间能产生思想家，不光是技术专家，构筑未来的世界，“我们已经等不了这么多时间，我们三五年内一定要决策我们的战略是什么”。
　　华为需要将军，更需要战略家、思想家。但正是思想家的稀缺，让华为和其他大企业一样，面临接班人问题的追问。
　　轮值CEO制度是任正非到目前为止给出的初步解答。
　　“是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个贡献大？”任正非反问道。
　　目前，华为有徐直军、郭平、胡厚崑三位轮值CEO，每一个轮值CEO在独立执政期间，是公司的一把手，有很大的独立承担能力。任正非表示，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润一直在增长，而且比预期还要好。
　　更重要的是，在任正非看来，包括轮值CEO在内的制度，是要让部分管理者“不再是来自上甘岭的将军，一手拿枪，一手拿刀，而是两手空空”，这样一来，他们才有机会仰望星空，进行思考

　　《蓝血十杰》读后感(七)：如何向蓝血十杰学习

蓝血十杰, 在二次大战后，19世纪工业社会发展初期,为美国企业界贡献了一套以统计管制为基础的管理体系。他们不懂产品，却深入到企业各个环节和业务内部抓取经营数据和事实，凭借实事求是的客观和对世界的控制欲，牢牢抓住企业控制的核心，建立起财务至上的管理新秩序。成功渐欲迷人眼，十杰的数字革命改变了企业管理的混沌局面，工业文明进一步升级，但十杰对让他们成功的理论坚贞不渝，过度使用，最终逆历史潮流而走向衰败。
蓝血十杰的成功和失败经历，无论对我们个人职业发展，还是企业组织管理，都有非凡的意义。作为一个在工作岗位上接触到全业务流运作的人，蓝血十杰对我的业务帮助有显著的推动力。
十杰不懂技术，却能剑走偏锋掌控一个企业的命运。A公司的企划 部(简称P)，大多不懂技术，不懂产品，他们在一定程度上被企业赋予了掌控订单命运亦或企业命运的责任，他们能否像十杰一样高屋建瓴，建立或优化公司高效运作的模式？这是否也能成为未来他们发展的规划，为企业做贡献的一种方式？如果P部真的发展为企业发展的军师或幕僚，他们应该做哪些改变？他们应该推动公司做哪些改变？他们每个人能否像十杰一样，最后发展为公司的各路业务骨干或高级管理者？
P发展几年来，她是一个尴尬的角色，从亲制造、到亲设计、再到亲市场，她付出了很多，她被周边的认可度不高。她的人员常常感到迷失，不知道未来的发展方向在哪里，不确定如何才能发挥出自己的最大价值。他们的具体业务是什么？他们不用为拿合同强颜欢笑陪客户喝酒，他们不用PLM软件输出一张张图Drawing，他们不搭建BOM, 他们不需要知道ERP每天的运行情况，他们不用去了解材料行情和供应商谈判，他们不用掌握生产技能提高生产效率。他们的工作是编制协同工作规划，监视工作动态，输出一份份数据表格；处理时常发生的意外事件，弥补计划偏差；他们得说出当前市场的需求数据，库存及在建数据，向公司提出未来的库存计划，向公司汇报人力及供应链配套资源的支持能力及需求计划。他们在业务运作中的决策权不多，较多地依赖职能部门主管或分管高管，他们一般也不承担订单迟交或产品质量问题或订单成本过高问题的责任，因为这些都不在他们能掌控的范围之内……
以上这些，大抵与十杰在福特公司扮演的角色有部分重叠。但十杰给自己更高的定位---一个向总裁负责专职特别企划案的小组，他们的人员分布到计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。A当前正在进行变革，围绕以客户为中心，实践矩阵式管理和未来搭建的各种管理体系平台，其实就是在实践十杰当年的管理革命，每个人都应该为企业的变革尽心尽力。从P这个团队的输出方面看，他们接触业务流运作的各个细节，他们们具备整合和优化的能力，从而他们能够为集团变革尽绵薄之力，他们有很多可以借鉴十杰的管理思想。
学习十杰对数据和事实的科学精神，从点滴做起建立现代企业管理体系的大厦的精神。拨开现实的混沌，把握现场的脉搏。他们建立新秩序，掌握企业运营的每个动态，通过量化、分析、系统分析、综合统效等工具把组织的运营效率提升，最大化发挥组织资源的潜力并创造最大价值。
1.数据
十杰坚持，事实都可以量化，不能量化的事情就不是事实。从经销商的销售能力，到广告的效果，每一件事情都要求找出明确的数字，十杰不仅建立和规范数据的来源，还建立了数据管道和数据处理系统，使其能够永远把握住企业运转的脉搏。他们使用数字建立了秩序。
应对十杰的数字理论秉持拿来主义的态度。随着A规模增长，一些基础管理数据还未建立或规整，日常工作中经常遇到一些简单的数据查询求助，有些数据是老数据必须由一些老员工来协助查询，有一些数据则是因为没有有效的管理而造成查询和使用效率迟缓。
A的数据网络已经搭建，但数据分析及建立在分析基础上的决策程序及效率都有待提升。A已经建立了产品研发管理平台，企业资源管理平台，但目前这些系统都比较孤立，关联及互容性不强。对这些系统的利用率，比如进行大数据分析和决策的功能还很少，目前指挥业务统一运作的市场订单运作计划、总制造计划、订单状态的建立、发布、沟通和更新等还都依赖于邮件、电话和会议，处理效率较低。
因为对基础数据的管理还处于低级阶段，一些关于运营的问题不能回答或者没有部门负责作答。比如：未来的市场规模是多大？哪个市场是重点？哪种产品是明星产品？当前我们哪一款产品是性价比最高的？同一产品不同时间段内的成长增长比例是多少？增长在哪个环节？生产劳动率当前是否是最高的？影响因素是什么？多项目计划同步开展的依据？如何衡量资源使用最大化？
2.组织结构与流程
2.1 组织结构。十杰在上个世纪60年代就建立了“矩阵式组织结构”：结构图中有实线和虚线两种，实线连接上司；虚线上级对于你的工作有监督权和建议权，这充分体现了分权与集权管理的思想。
“企业的组织结构要解决权利和责任的关系匹配性，组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权利线”，陈春花教授在《管理的常识》中谈到。
去年A的X项目组成员解决某客户的项目提供方案问题，当市场需求、技术、质量和交货期、库存几个要素出现矛盾时，发生了信息多头、多人指挥、无人决策的局面，最终项目组成员向市场分管副总裁请示方解决。这个问题应归结于组织结构不清晰导致，哪个高管应该做哪些决策，他在安排工作时要考虑全面的要素而非单一自己关注的要素。
企业已经开展矩阵式变革，矩阵式变革比常规的职能型结构要复杂很多，如何能够既满足激烈的市场需求和竞争需要、又能同时激发员工的工作力和发展，又不会把管理变复杂，对企业和每个人都是一个很大的挑战。
2.2.流程。
十杰在福特建立了各种流程和规范，他们关注每一个细节，比如公司文件用的纸张： “政策函”--任何建立公司政策的备忘笺--要写在绿色的纸上；一份“行政函”即任何公司副总裁的备忘笺--则用蓝色纸；再如福特的财务检讨报告制度：报告流程是先由蓝迪手下最精明的人，向五十到六十位福特最高级人员组成的内部管理团体报告，再向董事会报告；首先是整体经济评估报告，随后是市场、利润和公司现金计划的检讨报告。蓝迪的手下说明最新的获利能力数字时，必须和福特所有的主要竞争者比较，而且每一个数字的每一种变化，都会详细解释。
学习十杰不放过每一个细节的精神，这些细节构筑了管理体系的大厦。经常遇到这样的情况：出现问题后不知道应该找谁解决，好不容易找到一个人他又不掌握资源再找，可能废了好大劲才能解决；或者，一项流程在个体环节的效率很高，当面临转序或紧急、异常等情况时往往经不起检验。企业的重点是抓取那些跨专业跨部门的流程，抓落实到底，结合公司的战略和业务现状抓取主要矛盾和业务痛点，让每个员工切实知道“我需要做什么”“怎样才能做的最好”“做好与不好的激励态度”等，把人为的、经验的、偶然的成功，变为流程的、能力的、必然成功。
3. 学习十杰一贯谨慎、客观和理性的作风，无论工作还是生活。
您有去超市前先列一份购物清单的习惯么？您在做每一件事之前，是否会先想一想怎么做然后再开始行动？您是否在完成一项不太容易的工作后总结出这项工作的主要步骤或工作流程？您是否在报告中使用一些不确定性的词语？在没有完全了解一件事情之前，您是否会先入为主地让自己的意见或情绪左右对这件事的看法？....
十杰在工作和生活中，表现出一贯的谨慎、客观和理性，这些都深入到他的骨髓中。
“麦克纳马拉对事事都要求精确，甚至全家出去度假露营的时候，他也搬出统计管制那一套，仔细分析他和玛姬还有孩子们该带多少食物、饮水和器材，以及每样东西的体积和重量。
摩尔则是在他的经销站贴了一张小海报，说明推销汽车的八个简单步骤，他对每一件事都订出精确、有系统的程序，并且要求每一个业务员都应该遵循。
安德森一家人度假的时候，他会不厌其烦地写下检查清单，在出门以前一项一项核对，看看需要的东西是不是都带齐了。
利斯也没有两样，他和玛克辛出去玩以前，都会用打字机打出一份时间表，详细规划夫妻两个在一天当中的行程，一分一秒都不会留白。”
“他的工作极度有条有理，他想问题一定要弄清楚每一个细节，找出所有的资料，然后尽可能归纳出一个合乎逻辑、理性的结论，而他的结论完全只根据数字而来, 决不像大部分的汽车人，凭着直觉、心情或第六感来做决定。”
蓝迪从椅子上跳起来，突然打断柯理的话，手伸到桌前，抓住柯理的西装翻领。
“柯理，”他说，“正如我感觉这个翻领，你报告里的字应该是相信，不是感觉！”
......

　　《蓝血十杰》读后感(八)：经典二十年，只为一个永恒的主题

    此书初版在二十年前，那时的中国书市处于书荒时期，图书加工还处于剪刀加糨糊的水平。当时，海南出版社编辑、现任海南出版社有限公司总编辑苏斌决定要打破这一沉闷局面，大胆出版引进版图书，《蓝血十杰》便是其中一本，其他如《一个美国资本家的成长》《数字化生存》无不引领了一个时代的读书潮流。当时的出版宗旨，也是我们一直贯彻的：用最少的时间读最好的书。
    二十年前，人们对集约化生产、数字管理、流程再造这些概念是十分陌生的，此书的引进出版，给当时的企业管理者带来了一丝清新的空气，让他们感受到一种与过往的计划体制及当时的初级商品经济完全不一样的企业经营模式，从而从根本上对企业人产生了影响，这种影响在二十年后的今天得到了很好的诠释。许多企业管理者因此书而改变管理模式，这是一本好书改变社会风气的典型案例，也是再版此书的原因所在。
    如果说二十年前引进此书是为了引领潮流，那么二十年后的今天，我们对此书再版则是为了重温经典。一本书能否成为经典，首要因素在于它是否能经受时间的考验。回想书界二十年，读者真正记得的有多少书呢？此书成为经典，有其内在原因，那就是，它现在依然可以给企业人以警策，依然符合当今社会的需求。当然，二十年前与二十年后，读者的需求是不一样的。二十年前，此书宣传的重点是美国企业的发展史，而今天，我们侧重的是企业发展过程中“人”的因素。作为发展史，读者关注的是事件的发展过程；而今天，除去过程，我们还要强调“人”的因素。麦克纳马拉是“十杰”一员，后任美国的国防部长，他在“越战”中扮演了重要角色。他为什么会热心于“越战”？而到了晚年又为什么会感到悔恨？这在一般军事类作品中很难找到答案，而在这本书中得到很好解说。作为编辑，要找到时下读者关注的“热点”，并在宣传时加以强化，将概念的推广转化为购买的动力。
    在图书制作过程中，我们还要考虑到读者的阅读感受。此书第一版时，为了压缩厚度，采用了小五号字，密密麻麻，若非有毅力的读者，很难从头读到尾，从而无法领会图书的精髓所在。此次再版，我们将开本加大，对字体、字号也进行了相应调整，目的只有一个，让读者有一个清新的阅读体验，从而可以通读全书。
    至于宣传，我们的营销人员针对此书作了大量工作。在此书上市之前，我们在报刊、网络等媒体上广泛寻找20年前阅读过《蓝血十杰》的老读者，给他们提供新版本的样书，邀请他们写读后感，征集到大量的书评。其中一位读者的这样说：20年前他还是大学生，刚读到此书时热血沸腾 充满了对未来工作的憧憬， 20年后，他已经成为联想集团的中层，在工作中依然秉持着《蓝血十杰》的核心精髓：顾客是第一位的。
  今天，当各种各样的管理学名词、概念充斥于社会各个角落时，我们反观《蓝血十杰》，除开讲述美国企业发展史这个主题外，此书还留给我们一系列的思考。十杰用他们聪明的大脑终结了“黑手”——由一线技术工人升任企业管理者的时代，开创了“白手”——受过高等教育，忽视一线经验的时代。当然，故事并没因此而结束，“十杰”一手创建的“白手”时代，最终在他们手中终结，而一个崭新的时代由他们一手促成，那就是现在的“灰手”——既有一线工作经验，又受过良好的教育的时代。究竟企业管理者应当采取何种经营模式呢？对这一问题的思考，正是再版此书的原因。
  总之，一本书，无论新旧，只要它能契合当下社会需求，它便有出版的价值。只要它还能给读者带来启发，我们便会向读者推荐。一句话，一切为了读者。

　　《蓝血十杰》读后感(九)：现代MRP、ERP的创始人们

有很多人会好奇，一本书的效能有多大，即便是一本好书？我很乐意推荐一本书籍和您一起分享它的价值，顺便回答这个难解的问题。
 我遇到了一本好书，《蓝血十杰》，英文的原名为《The Whiz Kids 》，使得我对于所谓的传统工业行业有了一些了解，同时至今保持着希望进一步窥其奥妙的好奇心。
 
“蓝血”（Blue Blood），是一个源自古老西班牙王室的话题，后来经常用来高贵、纯正的欧洲贵族。古老的西班牙卡斯蒂利亚贵族宣称自己的血统最为高贵、纯正，他们常自豪地挽起袖管，展示自己雪白小臂上清晰可见的蓝色静脉血管，称之为“蓝血”。其实，是因为不从事体力劳动所以肤白如雪，贵族由此显示自己与“劳动者”的根本区别。(额滴神，看官都是蓝血啊！)
 
    书中提到了以桑顿上校为首的十位美国空军后勤英雄，他们在第二次世界大战中，设计出了帮助美国赢得战争的数学模式，依靠统计、数字、比率、表格等精确的计量方式，在当时笨重的计算机和印表机上完成运算，指导美国在全世界配置轰炸机、降落伞、汽油、炸弹、不同口径的弹药等等，一直在原子弹的爆炸声中迎来战争的胜利和各自的军功章。然后，桑顿上校在自己率领的庞大队伍中遴选的10位天才，组成了一只彪悍的“狩猎队伍”，成功地把自己批发给了当时还年轻的福特二世，在福特建立了“一个向总裁负责，专门处理特别企划的团体”。年轻的时候，美国工商界称他们为“WHIZ KIDS（神童）”如今虽盛年不再，人们已推崇为“美国企业管理教父（FOUNDING FATHERS OF AMERICAN BUSINESS）”。
 
   然后，他们真的改变了世界，从研究福特汽车当时的混沌局面开始，把福特公司从低迷不振中拯救出来，也从此发端了现代工业行业中庞大的白领幕僚阶层，他们穿着深色西服来往于办公室与工厂车间之间，他们对汽车一无所知但无动于衷，不断反复地拷问利润、成本、库存、盈亏、预算等等话题，他们信仰和迷信数字，从每一个零件和产品中压榨利润，攫取了所有能够见到的权威和决策权，最终建立了今天继续影响我们这个世界的财务管理体系、成本控制模式，真正意义上奠定了现代MRP、ERP的管理基础。
 
    在这本传记当中，我们可以看到“十杰”丰富的个人经历，细腻的内心世界，每个人或喜或悲的人生结局。更有价值的是，他们拯救福特公司、改变世界的过程，详细地描述了现代企业管理思想建立的全过程，我个人觉得，这是一部帮助我们全程了解企业管理理论、了解企业管理实务的最佳教科书。
 
    “十杰”当中，诞生了一位美国国防部部长、一位世界银行总裁、一位斯坦福大学商学院院长、九位福特总裁或执行副总裁，多次荣登《时代》、《福布斯》杂志封面，也有一位选择在自己45岁的生日当天饮弹自尽……
 
说实话，是一本精彩的读物！对你，对我，需要经常拿出来捧读。

　　《蓝血十杰》读后感(十)：最精细的打算未必会带来最好的结果 | 单读

【留作备份，原文http://mp.weixin.qq.com/s？__biz=MzA3MzYzNjMyMA==&mid=401769366&idx=1&sn=5f92b82523a88147d581aa6ccffffea5&scene=1&srcid=0205BCzRmiFmRlFVK0yRDgcL#rd】
麦克纳马拉比以前更加独来独往，只专注于学业，变得冷淡甚至不近人情。大部分学生都还跟别人合租房子，他却一个人住在嘉拉亭宿舍 C39 室。纪念册照片里的他带着金属边眼镜，留着往后梳得油亮的西装头，这以后就成了他的标准造型。如大家所料的，1939 年春天，麦克纳马拉以优异的成绩毕业，而且在普莱斯沃特豪斯公司的旧金山分公司找到会计师的工作。
 
他和五个同学搭船去欧洲恣意遨游三个月以资庆祝，每个人出 20 美元，合买一辆老旧的福特旅行车，开上一艘意大利轮船，从波士顿前往热那亚。麦克纳马拉不改本色，连旅行也要做最好的利用，他担任向导兼策划，决定要看哪些教堂和古堡，拉着他的朋友去参观欧洲的文化古迹，包括中世纪的沙特尔大教堂。那是典型的走马观花式学生旅行，花费并不大，六个美国佬逍遥漫游意大利、斯堪的纳维亚、法国、阿尔及尔、直布罗陀、英格兰、苏格兰和德国。
 
他们在哥本哈根分道扬镳，麦克纳马拉和朋友霍治森继续前往柏林，霍治森在旧金山有一份工作等着他。1939 年 9 月 1 日希特勒入侵波兰，两天后英法两国对德国宣战，麦克纳马拉和霍治森两个人，毫不知情地漫步走向拥挤的柏林火车站，准备买车票坐回热那亚，然后打道回府。
 
有人告诉他们说：“你们难道不晓得外头正在打仗？”
 
两个人果真一点儿也没有察觉。多年以后人们会失笑，因为未来的美国国防部长身处有史以来最浩大的战争之中，却浑然不知战争几时开始的；然而这或许正是一个征兆，显示麦克纳马拉似乎缺乏宏观的能力。他们最后总算挤上了火车，一路站到意大利，到达热那亚时，两人身上一共剩不到五块钱美金。耳边传来更多的坏消息，他们预定搭回美国的意大利船已经停航。他们向一些上了年纪的美国观光客借钱，在港口边一家小酒吧的楼上找到一个房间栖身，直到麦克纳马拉在港口看到一艘美国总统轮船公司的货轮。两年前他曾在旧金山搭过这家公司的船，他设法说服船方让他们上船，船上已经挤满了急着逃离欧洲战火的美国观光客。为了抵付船费，在接下来的 14 天里，他和霍治森在船上的餐厅担任服务生，每天工作 14 小时。
 
…………
 
他在普莱斯沃特豪斯公司担任会计没多久，就失望地离职，于 1940 年回到哈佛担任会计学助理教授。美国参战之后，麦克纳马拉无可避免地被卷入，桑顿带来了最完美的机会。麦克纳马拉的首要工作是建立起一个系统，让航空队知道自己拥有多少架飞机。麦克纳马拉和他在哈佛的同事梅斯花了三天的时间，窝在军火大楼的一个小房间里，亲笔写出一份关于这个系统的报告。后来他们才知道，那位自愿替他们把这份复杂、冗长又详细的手稿打字出来的统计管制官，因为制作这份报告而获颁荣誉勋章。这似乎就是军中的公平正义。
 
这份代号 110 的报告，后来成为陆军航空队分派飞机及人员、配置装备，拟订训练时间表，动员部队的决策基准。报告中要求部队每天要提交清单，详列所有飞机的数目、部署情形、所在位置及使用状况，详细到机种、型号、编号都要记录清楚。虽然这只是一份初步记录、一个消极的工具，借此搜集到的“事实”却让桑顿得以把这些清单变得威力无穷，这是桑顿首次见识到数字能够发挥多么惊人的力量。麦克纳马拉和梅斯都渴望能扮演更重要的角色，而不只是待在哈佛，教教军方送来的学员。因此在 1943 年 3 月，桑顿安排他们进入陆军航空队，担任统计管制上尉，他们派驻到英格兰，安置在泰丁顿市的一户人家里。那是一幢砖房，两个人合住二楼靠前面的房间，附近地区的生活条件不是很好，没有暖气也没有热水，德军的猛烈轰炸更在他们房里留下一道不小的裂痕，冷风就从裂痕里长驱进入。他们到的第一天晚上就遇上空袭警报，麦克纳马拉还天真地冲出去看攻击的情形，后来才被人劝回屋子里。每天早上，麦克纳马拉和梅斯骑 20 分钟的自行车到布薛公园，最高指挥部正在那儿拼命筹划诺曼底登陆计划。如果有人看到这两个年轻人穿过残破的伦敦街头，很可能会以为麦克纳马拉是个英国银行职员，忙着赶去核对当日的进账。他似乎把周遭的危险通通抛诸脑后，一心只专注于眼前的工作，梅斯则赶去乱哄哄的食堂，吃由蛋粉、火腿片、甘蓝芽和咖啡组成的早餐，虽然每天都是同样单调不堪的菜单。而麦克纳马拉只对数字有胃口，总是不吃早餐，早上七点以前就直奔办公桌。
 
他们是最佳拍档。有一次，他们到柏顿林的一个主要军品供应维修库，看到几百个英国工人，正在偌大的停机棚里检修 B17 轰炸机的引擎，飞机零件散了一地，没有任何条理。麦克纳马拉和梅斯于是设立了一个盘点系统，对每一个飞机零件都做好编号和纪录。
 
…………
 
麦克纳马拉和其他数字专家想出来的办法，可以说是日后管理革命的开端，他的天才在于他有能力在一个接着另一个的企划会中，不断自数目字萃取出惊人的效率。统计管制处找到最有效率的方法，从旧金山运送十万吨军备到澳洲。他们也发现 10022 架飞机，加上 120765 名航空队人员，可以完成 44 艘舰艇加上 3200 名水兵目前所做的工作。
 
多年以后，李梅将军回忆，麦克纳马拉只不过把作业研究搬上战场，就使他的 B29 轰炸机增加了 30% 的飞航能量。麦克纳马拉先分析好机员和飞机数目，然后重排出勤时间表，效率比李梅的幕僚所安排的高出许多。可是李梅跟其他许多军事将领一样，对统计管制处的建议可没有都欣然接受。有一次，一位统计管制军官做出结论说，用战斗机护送轰炸机，在人员和设备的使用上既无效率，成本又高，结果李梅在报告上打了一个大叉，把它往垃圾桶里扔。
 
桑顿会为优雅美丽的破坏天使 B17 轰炸机极力辩护，也是根据统计分析的结果。从书面资料来看， B24 轰炸机是无与伦比的大块头，面貌凶恶，能够在低空中进行强力的破坏。理论上，称为“解放者”的 B24 比 B17 更具杀伤力，因为它能携带的炸弹多了 50% ，而且比较少在空战中遭到严重损坏。然而桑顿的小组发现， B24 能够在战斗中保持这么好的成绩，唯一的原因是出勤的距离比较近、危险性比较低，因此而能提高人员士气、减少伤亡。这类型轰炸机一旦受损，安然飞返的机会要比 B17 少得多，而 B17 的整体表现却优于 B24 ，有数字为证。统计管制处的分析发现 B17 的命中率大于 B24 。而且 B24 还有其他的缺点，有一次桑顿坐着 B24 飞越大西洋，飞机漏油漏得厉害，只要有人点支烟，飞机非爆炸不可，桑顿赢了这场争议，使 B17 成为重点机种，并减少 B24 的产量。后来，到大战末期，美国政府准备对日本发动最后的攻击，桑顿的主掌单位又提出一份令人震惊的分析。陆军航空队当时已经开始把欧洲的 B17 和 B24 轰炸机移防到太平洋，准备击溃日本。但是统计管制处反对这项计划，提议应该使用较新型的B29 轰炸机，他们提出的数据，证明 B29 轰炸机每个月只需要 15 万小时的战斗，就能投下 28 万千吨的炸弹，而 B17 和 B24 轰炸机群要达成同样的目标，必须花上 9 万个小时。研究显示， B29 轰炸机可以减少 70% 的机员伤亡和失踪，每年也可以节省 25 亿加仑的汽油。结果陆军航空队中止了移防计划，不再调派欧洲的重型轰炸机群。
 
桑顿的人马具有重大的影响力，这多亏桑顿在创立统计管制处之初做了三个关键性的决定：第一、他一手策动统计管制处的设立，从军官预备学校中挑选出最优秀的 10% 的学员加入；其次，获选的学员都送到哈佛，接受精英教育的洗礼，这样的背景很少会有人质疑；最后，他要求每一个统计管制官，都必须具有哈佛培训课程结业的资格。也就是说，桑顿精简了统计管制处的人数，加入小组的成员只限于他少数的同好弟兄。如此一来，任何一个战场上的指挥将领，都不可能安排自己人潜入他的组织。除了控制这个核心团体之外，他的领导运作也是铁腕作风，所有成员都经过同样严密的筛选，受过同样的训练，使用的也是同样风格的语言，都有共同的使命。
 
这个使命并不仅止于比率和百分比，统计管制处的成员凝聚出紧密的关系，表现出独特的风格，一种不经意的虚张声势，心里明白他们都同属于一个不对外开放的俱乐部。在军官俱乐部里，他们相互点烟、拿饮料、谈笑风生，而在众人之上的，就是德州佬桑顿，他主动关怀所有的部属，甚至连别人的感情问题也要过问，没有丝毫犹豫。

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