四点看一家创业公司靠不靠谱

没什么事情比创办一家成功企业更难。对于资本家来说，投资成功只是一个概率问题，但对于优秀的创业者们来说，成败就是二选一：赢了，那么你也将成为资本家的一员，前途无量；输了，除了获取微观的失败经验以外，你就什么都没了。

在创业阶段，每个创始人都充满着斗志，对自己的产品或服务投放到市场中有足够的信心。然而，“创业公司基因工程”用数据告诉我们，如果没有打好基础就急于扩张，最终会走向绝望和失败。”一家创业公司的根基是其创始团队对如何解决一个既定问题的设想。在创业的过程中，创始人的愿景和激情将会发生巨大的作用。

2010—2011年，有一群主要来自加州大学伯克利分校和斯坦福大学的研究人员，聚集在一起对超过3200家创业公司进行了纵向数据分析，雄心勃勃地将这个研究称为“创业公司基因工程”。

他们将一家创业公司的发展历程分为6个阶段，并用机器学习算法对其进行评估，以确定他们研究中所涉及的公司在产品、团队、金融和商业模式方面的发展是否与客户的反馈一致。

1. 创始人的核心愿景具有重大意义

一家创业公司的根基是其创始团队对如何解决一个既定问题的设想。如果没有一个坚实的根基，无论产品或市场多么有竞争力，创业公司都不会成功。

在创业的过程中，创始人的愿景和激情将会发生巨大的作用。创始团队的角色一方面是为专业公司设定初始方向，另一方面则是在其面临的阻力达到最大时为其注入动力。

Facebook的主要创始人马克·扎克伯格对人们通过技术手段来实现互相连接的力量和价值的洞察是一个传奇。据报道，2008 年在旧金山的一次演讲中，扎克伯格说：

“我希望明年人们分享给彼此的信息是今年的两倍，后年他们分享的信息是明年的两倍……”

报道了这次演讲的《纽约时报》创造了一个词来形容这次演讲——“扎克伯格定律”。（以此类比1965 年提出的“摩尔定律”，它以惊人的精确性预测了微处理器的效率每18个月翻一番。）

“扎克伯格定律”只是创始人核心愿景的一个例子，很明显扎克伯格对人和技术之间的相互影响有深刻的理解。这个理解是Facebook愿景及其发展方向的动力。他对公司发展道路的把控是从第一天开始的，并随着公司的发展不断加强。

另一件体现创始人核心愿景的事发生在Facebook发展的早期，在当时的情况下，很多首次创业的人会觉得不够自信，从而根据团队中资深管理者的经验去调整自己的计划。当Facebook一位早期高管道格·赫希策划将Facebook卖给雅虎的时候，扎克伯格坚决拒绝并解雇了赫希。

开除赫希是要让外界知道，Facebook是扎克伯格的，他要按照自己的愿望来发展它。当发现赫希背着他要卖掉公司的时候，扎克伯格立马解雇了他。

这件事很容易让人解读为Facebook是由创始人控制的独裁公司，但在谢丽尔·桑德伯格加入团队后，扎克伯格很快将自己专业之外的关键领域授权给了她。

桑德伯格从哈佛大学毕业后，在华盛顿和谷歌工作过一段时间，加入Facebook团队之后，立刻开始着手扩张Facebook的规模——包括制定战略使Facebook可以赚钱。

扎克伯格对她非常信任。在桑德伯格上任后，他出去旅行了一个月，部分原因是要树立桑德伯格的权威，后者在他离开期间召集了很多会议来商讨如何实现扩张目标，他们考虑过向Facebook会员收使用费，但最终选择了增加定向广告。

2. 打造在市场上可持续增长的创意

对创业公司来说，最坏的结果是什么？最显而易见的答案是倒闭。

然而对创业公司而言还有更绝望的事——你打造了一个热爱的产品，只有很少人关注这一产品，你意识到没有足够的潜在客户证明你所投入的时间和资源是合理的。

因此，在创业的时候需要确认所创业的内容是一个可实现增长的创意。这个创意必须包含两个关键因素：可预期的规模经济和巨大的广义市场。

（1）可预期的规模经济

规模经济即是随着组织规模的扩大，单个商品的成本会降低。

虽然创业公司需要经常要做赔本的买卖以向顾客履行所承诺的价值。然而，一旦创业成功并实现增长，创业者就有必要考虑，随着事业的发展如何降低总的单位成本。

特斯拉的商业模式中隐含着规模经济效应。随着它生产的电动汽车越来越多，它就可以将研究和开发的成本分摊，同时随着它购买的汽车零件不断增加，供应商就可以给它更有竞争力的价格优惠。因此，特斯拉最初的车型所需的成本肯定比最新款的车型高很多。

而对于麦当劳来说，规模经济效应看起来不够明显，但是这家公司确实投入了真金白银进行产品研发。1957年，麦当劳就创建了实验室，以对麦当劳销售的产品进行研究，并使制作流程标准化。

从生土豆扔进油桶后对油温的影响，到炸薯条所需的理想土豆中淀粉和糖的含量。对于当时资本净值不足10万美元、仍然会被现金流问题困扰的公司来说，这样的投入是难能可贵的。

据当时麦当劳的财务总监杰瑞·纽曼估计，在第一个10年中，光在薯条的研发方面，公司就投入了300万美元。

（2）拥有巨大的广义市场

创业公司可以选择一个新兴小市场作为切入点，往往这个细分领域被大企业所忽略。关键在于最终的市场容量要大。

提姆·德雷珀，一位传奇的投资人，Hotmail的早期投资者，当被问到他最中意的投资标准是什么时，他的回答很简练：“市场规模。如果你的公司获得了最大的市场占有率，它会有多大？”

在颠覆性创新领域，拓展市场确实是一个挑战，但这并不意味着扩张行为不必要。譬如看看如今16岁以上人群持有手机的比例就可以知道，当初努力拓展手机市场是多么重要。

1980 年麦肯锡帮AT&T（美国电话电报公司）做市场预测。AT&T的贝尔实验室发明了蜂窝技术，但当时不知道手机市场会有多大。麦肯锡公司的预测是在2000年将达到90万订户，于是AT&T决定不将手机业务作为一个新业务线进行开发。

显然麦肯锡的预测是错误的。实际数据超出他们的预测100倍（截至2000年，实际数据达到1.09亿），后来AT&T不得不以126亿美元收购麦考蜂窝通信公司，以弥补其手机业务的滞后。

3. 开发的新产品可以满足用户需求

如果创始团队有一个可以实现规模扩张的想法，而且市场足够支撑抱负，下一步就是要确保所开发的产品可以成功解决目标市场的真正问题。

（1）知轻重，把注意力放在服务和产品上

风险投资领域有一句著名的老话：“最好的技术很少能赢。”这句话被很多失败的投资实例印证过，很多投给创新技术产品的钱最后都因没能给用户提供足够的价值而打了水漂。

（2）严要求，客户才能满意

唐纳德·琼斯，这位来自匹兹堡的创业者和投资人在面对创业者时总是让他们明确说出其创意的“利好因素”。他认为这是一种具体而量化地检测创业者的解决方案。唐纳德坚持认为新的解决方案要比现有的方案好至少三倍以上才能改变用户的选择。

强迫自己想清楚且量化利好因素很重要，毕竟让人做出改变是困难的。人们实际上要比你理性分析所显示的更懒且更抗拒改变。

因此，比现有解决方案好一点点的方案一般不会促成用户的改变。在未来市场中，新产品的“利好因素”可能会要求更高。

（3）抢先机，尽快发布你的产品

不管创始团队有多聪明，市场只会更聪明。领英的创始人里德·霍夫曼在一次演讲中提出：

“尽早发布产品，即使你的第一版产品令你感到窘迫。”

他说他有意用了“窘迫”这个词，因为很多创业者想要在发布产品时一鸣惊人。然而，我们大多数人都不是乔布斯，我们对产品的设想或多或少都是和用户的真实需求有出入的。

4. 交互体验的第一印象决定了产品的去留

威尔·罗杰斯有一句名言：“你没有第二次机会来留下第一印象。”

顾客对产品第一印象的重要性再怎么夸大都不为过。人们注意力的持续时间在不断萎缩，因为越来越多的东西在分散人的注意力。因此，公司需要以极佳的体验来回报潜在客户的初次关注。

提升初次互动体验的诀窍在于设置限制，控制用户。通常情况下，通过对产品增加限制，可以保障产品的核心体验是积极的。在一个设计良好的游戏中，用户不断晋级，游戏复杂度和难度逐渐增加。这样可以保证初次互动体验是积极的，同时用户不会很快对游戏感到厌倦。

推特在发展早期决定人为限制其平台，限制所发布信息的长度，以及限制添加一些似乎显然需要的功能。这些限制的结果是鼓励人们更快地把自己的想法发出去，实现网络的实时价值。

在Web 2.0峰会上，推特创始人之一伊万·威廉姆斯发表演讲，鼓励开发者给他们的产品设限以减少“认知负荷”。他以推特的简洁和他早期帮助创建的另一个平台Blogger（最终被谷歌收购）进行对比，发现当引入标题栏等功能时，用户在发布信息前会犹豫。

因此，当一个创业公司决定扩张业务的时候，团队必须要保证所开发的产品在这个世界的第一次互动体验不仅是好，而且是很好。

5. 结语

那些大获成功的初创公司不仅为它们的创始人和早期投资者带来了巨大的财富，更重要的是，它们改变了世界。而那些失败的公司则没有那么幸运。

如此巨大的不同究竟意味着什么呢？你可能会认为这纯属侥幸，但事实并非如此。每个公司的成功都有其独特之处，这其中的增长是科学的。

挖掘增长的奥秘无论对于企业还是个人发展来说都是至关重要的，因此在你所负责的产品或者服务商业化之前认真评估其价值，确定其具有可持续增长的潜质。

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