《人力资源数字化转型的Tech Leadership模型》主题分享
作者：互联网
6月5日，由国云数据和机械工业出版社举办的“2021数字化转型系列峰会—DHR：人力资源如何数字化转型？”以线上直播的方式成功举办，会上众多专家齐聚一堂，共同探讨人力资源与数字化的机遇与挑战。润泽方略联合创始人郑大奇发表了就《人力资源数字化转型的Tech Leadership模型》的主题分享，以下为本次分享的文字版整理：
各位朋友大家好，我是郑大奇，今天非常荣幸跟大家一起来探讨人力资源数字化转型的话题，我来自润泽方略DIGLab创新中心，DIGLab创新中心是润泽方略旗下的一个服务品牌，我们主要是聚焦在人才战略、人才管理、人力资源数字化、人力资源共享服务领域的研究、咨询和培训。
今天我们的主要议题是人力资源数字化，关于人力资源数字化是什么大家怎么看呢？
我们提出了六个D的模型：
六个D模型01.DigitalHR
人力资源业务的数字化，包括人力资源数字化怎么上云，人力资源移动端微招聘，怎么去跟企业微信融合，怎么社交包括怎么用大数据来解决人力资源的一些问题，怎么样用人工智能来加强我们人力资源的服务能力和创新我们的服务方式。
02.DeliveringHR Services
人力资源服务的交付与融合。比如说我们过去关于员工的社保、公积金、服务居住证、工作证、工作证明和离职证明等，这些问题怎么能够跟我们的人力资源核心系统进行一个实时的集成，同时基于大数据的标签管理，我们怎样能够实现千人千面的个性化服务。
03.DesignThinkingin HR
人力资源服务的交付与融合。现在人力资源数字化的主战场已经发生了很大的改变，过去我们在做人力资源信息化的时候，通常都是看我们过去的数据，主要核心是实现人力资源从业者和我们人力资源关键用户关注的功能。而在现在的数字化时代，我们要以员工为中心。为什么呢？其中有一个很重要的议题就是的员工体验怎么向消费级的体验看齐？举个例子，当我们点外卖以及日常生活场景的很多时候，都可以实时追踪订单的时间、订单的评价、订单的位置。那我们人力资源的很多服务为什么做不到呢？原因是我们人力资源的数字化、TO B的数字化落后于我们的TO C消费级的数字化。所以在员工为中心这个主题战场上，我们怎么样用设计思维来改善人才体验，是我们非常重要的一个议题。
04.Diversity HR
多元化人力资源。在当今这个时代，我们的人力资本主权是高于货币资本的一个时代，我们的很多员工专家已经渴望从一个雇员转变成一个合作伙伴。所以雇用形式的多元化不仅过向过去停留在低端职位，我们的很多高端职位、关键职位也在多形式的雇佣形式。由于远程办公的越来越成熟，特别是2020年疫情发生之后，我们的很多的公司都在电子签到、都在无接触方面做出了非常多的尝试以及一些成熟的应用，那我们人才分布区域也会越来越多元化。随着我们的区域多元化，即使公司总部在北京，我们的创新和研发也可以在欧洲，我们就存在一个多元跨文化的、多元化的文化管理的一个挑战。
05.Digital Workforce
数字化劳动力，比如说工业机器人、服务机器人和我们的IPA。同时我们要关注员工的数字化的思维意识和能力，包括我们领导者的数字化的领导力。
06.Digital Workplace
数字化职场。尤其是在疫情之后，我们怎么样去构建无缝体验、无接触和远程的数字化职场呢？这是一个我们人力资源工作者需要跟我们的CIO以及我们数字化团队共同携手并肩去做的一个新的工作重点。
刚才明确了什么是人力资源的数字化。那么接下来看一下数字化时代我们的员工、组织与管理者：
我们知道数字化时代的节奏是非常快的，我们怎样能够迅速地响应业务的需要以及提供更多的数字化人才，是我们非常重要的一个方面。
在数字化时代，我们的培训与学习都是贯穿在我们的工作中的，我们知道基于很多企业都会在部署数字经济时代的新战略，所以在组织方面，我们需要面临重大组织的进化与挑战。比如说很多企业会设立企业内部的创富孵化的孵化器，包括我们领先的互联网公司，是允许员工拿出一些时间来去创新和促进信息流动的。我们要尽可能的让员工能够得到更多的信息，让员工能够自主决策，这是我们数字化时代组织的挑战和要求。
在数字时代，我们需要构建一个开放敏锐的领导班子或者管理层，他们需要有哪些特征呢？比如说终身学习，比如说更灵活的战略制定方案和策略，那我们要有更亲和、谦逊的管理风格，同时我们也要有强大的沟通能力，特别是我们在社交网络的运用能力。我们不能用旧的船票到达数字时代的新彼岸。
关于数字化的重要性，我想跟大家介绍两个图：
这两个图是我们现代人力资源之父尤里奇推动的一个重要项目——在今年发布的第八轮全球人力资源胜任力调研的一个结果，我们简化成五个重要的因素。这五个重要因素其中一个就是调动信息资源，也就是怎么样云用数据技术、科技技术和社交等等，来说明我们人力资源数字化的重要性越来越高。
那接下来向大家介绍一个最新的一个蓝图，也是我们全球数字化领、人力资源数字化领域和人才管理领域的一个大师，Josh Bersin。
他在最新发布的人力资源科技架构蓝图中有几个重点，我想跟大家做一个分享。在当今时代，我们在分层、分类时不仅要考虑到我们的权益，也要考虑到我们很多的求职者、应届生、合同工、外部专家在整个系统中的权限和怎样在当今这样的一个时代构建基于网络的生态的工作体系是非常重要的。
在这个时代信息的流动是非常快的，那员工的沟通是非常重要的。我们一个企业怎么样规划和管理我们的数字化劳动力呢？华为有提出了一个数字化人才培养的建议方案，我们跟大家来分享一下。首先在数字化领导者层面呢，我们要有数字化的投资者、数字化的开拓者和数字化的变革者，就是说在数字化领导这方面我们要有不同的角色，我们的董事会成员、我们的企业家、我们的高管层、我们的人力资源的同仁、我们的 CIO 的科技和数字化的团队，那在相关的领导者方面都承担着重要的决策和职责。其次呢是数字化的应用人才，也就是我们的行业场景，比如说工业制造、比如说智慧金融，比如说政府、交通能源。
那么在具体的基层，也就是数字化的业务一线实际上是两类专家，一类是数字化业务专家，一类是数字化的技术专家。
我们的数字化技术专家可以说现在是我们在招聘中面临的非常重要的一个挑战。在很多时候，包括云计算、云服务、微服务、大数据和人工智能领域等等，我们是在抢人才，我们的人才战争打得非常激烈，也就是说既懂科技又懂业务的人才是更为稀缺的。我们接下来怎么样去做数字化转型？怎样在顶层设计这个层面呢？我认为人力资源观的数字化领导力非常重要。为什么这么说呢？就是当我们有一个时间历史较长的企业，今年投资在若干个产品上，沉淀了很多数据的时候，我们能不能有先见之明，做出重要的决策来去推进人力资源数字化的创新和投资。也就是说无论我们企业的数字化战略怎么样，但落实到我们人力资源这一块儿，我们人力资源观的数字化领导力是非常重要的。同时如果我们有清晰的对数字化的一个认知和判断，那我们的路线图或我们的战略应该是什么呢？我们的战略应该是注重我们人力资源的运营效能，还是追概念、追时髦、向员工体验去进军呢？还是说我们要构建差异化的人才战略？
在我看来用数字化手段构建差异化人才战略这个是非常重要的。同时我们在做规划的时候，我们要有一个“敏捷”的方向指引，也就是说我们人力资源数字化怎么样去协助构建一个敏捷的组织？我们怎么样去提升我们的人员劳动力的效能，达成更多的客户体验的提升，这是我们顶层设计要考虑的一些因素。整个人力资源数字化中，其实有七个我们的中间的柱子这个非常重要，是我们的支架，是我们的骨干。
组织能力
也就是说我们有没有一个组织能够构建了一个能够支撑我们几千人、几万人的人力资源数字化的组织。这个组织它能够支撑和适合推进我们人力资源数字化的转型以及拥有相应的思想、方法、能力和资源。
人与团队
刚才其实谈到我们有没有这样的组织，实际上落实的是人，还有我们的团队。人不仅是指人力资源数字化这拨，还有一个是关于我们的用户、我们的领导者是不是能够意识到人力资源数字化对大家的价值、对大家创新的推动这是很重要的。
交付服务、场景与产品
大家现在经常讲服务产品化，我们的人力资源所有千人千面的场景的服务怎么样通过产品来交付呢？我们交付要通过产品，大家现在的追求千人千面，讨论产品的时候不仅是局限于模块化的概念，我们更要有能够基于流程、基于体验，构建不同场景下的微服务、微产品，这个是非常重要的。
业务流程
我们的组织在发生变化，我们的战略在发生变化，我们要不时的去来去重塑、来完善我们的人力资源的业务流程。
多元化
我们在做人力资源数字化整体架构设计、功能引进、评估可实现的时候，我们怎么样去适应我们在人才队伍的多种雇佣形式上能够设置一定的权限但又不损害大家对于信息的获取和职能的协同。
整合
我们很多企业在过去形成了很多系统，我们怎么样去能够有效地整合，而不是一个个的信息孤岛，造成我们无法在数据分析，无法在体验方面做到更新。另外一个层面呢，也就是说是我们在做人力资源数字化过程中，非常重要的软性方面一个就是文化，我们的部门、我们的组织有没有一种开放包容，允许试错、快速迭代、敏捷这样的文化。
第二个点就是说在我们的我们毕竟是面向员工提供的数字化服务，我们不是生产线可以完全做到无人。比如说大家在经常在谈共享服务的无人驾驶，但实际上我们在很多企业仍然在通过很多触点、很多活动让员工感到我们在你身边。
然后是关于人性，比如说我们做考勤做到极致的时候，实际上是变态的。所以我们这里边要平衡，我们的科技跟人性之间的平衡。
接下来是规章，在做人力资源数字化过程中我们要有一定的规章制度，也就是我们要有我们的标准化。整个人力资源数字化转型，我们其实是能看到技术数字化转型的本质在人，在数字化转型过程中，有很多很多因素需要去注意，需要去挑战。
Tech Leadership怎么来的呢？我们把我们的关键词做了一个整理我们看到我们有T、E、C、H，我们的Leadership的一些关键词。我们的D有三个关键词，我们的P也有三个关键词。总结起来用Tech Leadership能够一目了然地去运用到我们实践中去。
人力资源数字化转型的十八个关键词，我挑几个关键元素跟大家做一个分享。
首先是说数字化时代的领导力。我们看到跟过去不同的一点就是来自光辉国际的一个研究，其中有一个，比如说好奇心，我们总是能够以新颖的方式来去解决问题，来对事物、对问题有探究的兴趣，同时去风险承担。也就是说我们在做这个数字化尝试的过程中呢，我们要有一定的容错的意识，能够允许一定的错误。创新总是探索未知地带，同时我们知道我们在数字经济时代我们面临的或者当今时代我们面临的一个很重要的关键词，不确定和模糊性。面对不确定、模糊信息的时候，我们能够冷静应对。在能力的方面我们要有创新，要提高他人的参与度，我们要有战略的洞察力，这是数字化时代领导力的一些特质。
人力资源数据的一个变化，过去我们在做数据的时候，更多的是停留在对历史数据的收集、统计来推测未来。在现在这个新时代，我们在人力资源数据的采集和洞察方面已经发生了重大的变化。
第一就是我们的员工的数据要以员工为中心来去展开。
第二就是说我们过去是历史数据为主战场，我们现在要以实时的数据和未来的预测作为主战场。举个例子，这个数据过程中，有一个朋友在IBM，有一天他收到了一个邮件说他部门的一个员工将在下个月工资涨幅百分之十五。依据是什么呢？依据我们的标准。这个时候实际上是我们能够基于我们的数据能力、基于我们的标准，我们赋予了我们让人力资源、人工智能尽可能地消除了人工干预，这个就是数字化时代人力资源数据采集和洞察能够带给我们的一个好处。
这个工中间有一个点是战略，关于人力资源数字化的战略该怎么定？
从麻省理工学院和凯杰的一份研究来看人力资源数字化变革的几个领域，一个是运营效能、运营流程，也就是说我们怎么样去提高我们的效率和效能。第二个领域就是我们的客户体验。作为人力资源数字化实际上的员工体验，我们要我们通过数字化了解员工，比如说我们员工在关键的入职、离职、调任等等这些关键点，我们怎么样去提高我们的服务的温度和及时性、准确性和体验的友好度。
第三个领域实际上就是怎么样去在商业模式方面做创新？比如说是我们去改善，在我们现有的人力资源管理模式上去做调整，还是基于我们公司的新的数字经济时代的战略去做新的人力资源模式的建立，这是我们做数字化转型路线图或者战略的时候可供参考的一个模型。
我们刚才的探讨中，有一个很重要的议题是说人工智能在人力资源领域究竟有什么可以去运用、可以去获取收益的一些关键点呢？其实我们在求职招聘过程中，我们的薪酬、职业发展、我们的共享服务、员工服务领域，都可以通过人工智能机器人，通过我们的视频面试，通过我们的更多的比如说薪酬的算法模型的设置，能够让我们获得更快、更好的体验，这是人工智能在人力资源领域的预期的收益和成果。
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