唐彬森：元气森林未被解读的“长期主义”
作者：互联网
“Don’t try to understand it, feel it.”
来 源 | FBIF食品饮料创新（ID：FoodInnovation）
作 者 | Yanyan
编 辑 | Bobo
一年多以来，关于元气森林的讨论从没间断过。如果要说起近几年关注度最高的食品品牌，那元气森林一定是其中之一。
2016年，这个说着一口“互联网语言”的饮料品牌“横空出世”，有人认为它是《三体》里新文明对旧文明的降维打击，也有人说它是“搅局者”，是“门外的野蛮人”。
当我们无法去评判一个未知事物的时候，不妨把《信条》中的一句话：Don’t try to understand it, feel it.当作准则。
我们有幸走入元气森林北京总部，与元气森林创始人唐彬森聊了聊。放下对于元气森林的一切预设，尝试去感受：这个年轻的企业家如何看待被他“搅动”的食品饮料行业？一直被外界拿着放大镜去拆解的元气森林和挑战者资本，有哪些未被解读的底层逻辑？我们真正应该学的，是什么？
01 建立新坐标系
央视制片人陈虻曾在桌上放上一盒烟，并说如果要对这一盒烟写三千字，科学家会分析尼古丁含量，经济学家会写烟草是国家税收大户......他问柴静，如果让她写三千字，她会写什么。柴静懵了。
陈虻说：“你有自己看待事物的坐标系吗？”
坐标系是人们认知不同事物的思维起点，而在食品行业同样存在一个隐形的坐标系。
在2020年前，饮料行业坐标系的中心是可口可乐等国际巨头。一方面，中国大陆本土的饮料市场上被可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等大部分外资或台资企业占领；另一方面，中国大陆本土品牌缺乏全球影响力，只能一边羡慕，一边守着自己的“一亩三分地”。
“为什么中国没有自己的可口可乐？”这个问题几乎每年都会被拿出来刺痛中国品牌的神经。
跳出企业间的竞争来看整个食品行业，对比蓬勃发展的中国互联网、通信等行业，食品饮料行业要赶上全球的步伐似乎还有很多路要走。创新疲乏、对人才的吸引力弱皆是行业痛点。
而元气森林花了几年建立了一个新的坐标系，无论是巨头还是新锐品牌，都以它为坐标轴的中心，去理解它高速成长背后的方法论。
新旧格局的冲撞难免会带来短暂的“阵痛”，但同样也是行业变革的开始.......
02 “挑战者”精神
学者林贤治说：“真正的思想者，就其本质来说都是异端。”先天具有“挑战者”基因的元气森林看似“叛逆”，实际上每一步都有它的底气。
唐彬森是一个热爱拥抱“不确定性”的人，他从互联网行业到一位投资人，再到饮料行业，跨界的每一步似乎都迈得很大，然而他看到了消费品的本质：产品和服务。
在采访中，唐彬森说道：“一个国家每七年有一次机会，同时看10个国家，每7个月就有一次机会，同时看一百个国家，每7天就一个机会，概率会放大几倍。当你有足够的带宽，对失败的足够容忍，并且有足够的投入，你就能看到每个月都会有机会。”
他直言“中国有许多消费品行业已经凝固了许久”。2014年，唐彬森创立挑战者资本，宣称其使命是“我们不是一家追风的投资机构”，并总结出一套“挑战”原则：中华有为、挑战巨头、投资好产品、相信年轻人。
挑战者资本Logo 图片来源：挑战者资本官网
其亲自下场制造的元气森林，则更验证了“挑战者”的精神。唐彬森指出，挑战者资本认为符合三个原则以上就是可以投的企业，而元气森林同时符合四个原则。
第一个原则：中华有为
对于中华有为，唐彬森跟我们解释道：“是这个行业里面前十名没有中国企业，我们要去做！”挑战者资本相信每个品类的前10名都有3-4个本土品牌。
唐彬森是“中国市场”的长期投资者，他曾在演讲中提到“未来世界级的企业只能诞生在中国和美国，因为它充分了背靠了中国和美国的市场。”
在未来主义文化大行其道的日本，因其紧迫感强、高度创新的消费品市场，被众多快消巨头视作产品研发的试验场。可口可乐营销副总裁Khalil Younes曾说过：“日本是可口可乐在全球一个非常特殊的市场。是我们进行研发、用更自由的方式来思考的地方。”
唐彬森则发现中国已经逐渐在摆脱“世界工厂”的旧认知，到了真正创新的时代，在巨头还没有华丽转身时，就开始悄悄开疆拓土。
据统计，挑战者资本与元气森林在新消费领域已进行了上百笔投资，其投资的王小卤、田园主义、观云等都是在各品类表现十分突出的中国新锐品牌。
唐彬森还跟我们强调：“元气森林的燃茶是第一个真正在包装上把汉字放大的产品。”由此可见，通过支持中国新锐品牌，挑战者还希望中国品牌都能找到对中国文化的自信。
元气森林燃茶将“燃”字放大 图片来源：元气森林天猫旗舰店
第二个原则：挑战巨头
“挑战巨头”是没有人敢相信的事情，但也是一个创业者成功的前提。“阿里有拼多多，腾讯有字节跳动。”从互联网行业，唐彬森看到行业生生不息的动力在于不断竞争，而选对竞争对手就是“与猎豹一起奔跑”。
我们过去常常说要找蓝海市场，避免与巨头的直面竞争，然而唐彬森却并不这么认为。唐彬森告诉我们：“我们需要想象力，一旦真有人搞通（底层逻辑）的话，大家都会知道其实没有这么难。”
唐彬森发现，企业成功的秘诀不是一味地强调自主创新，而是要站在巨人的肩膀上俯瞰，找到新的机会点。
当我们复盘元气森林发展的每一个节点，可以发现，它能在巨头的包围下撕开一道口子，不仅仅是依靠互联网的“降维打击”，还有一步一步地重走巨头走过的路。
唐彬森在采访中提到：“在大时代面前不要有机会主义，从冰柜到销售渠道，到工厂、供应链一个都不能少。”
的确，元气森林也没有走机会主义的路。
元气森林从去年6月安徽滁州自有工厂投产开始，到如今已经落地了五座自建工厂。据悉，随着五座工厂全部投产，元气森林的交货效率、研发成果将快速增长。
从长期来看，唐彬森正在将元气森林打造成一个具有国际化视野的品牌。唐彬森提到：“就像星巴克当年是一个美国人把一个意大利的咖啡卖到全世界。三得利是把一个西方的威士忌大大写上汉字又卖回英国。英国有个叫极度干燥（Superdry）的品牌，是英国人搞了一个日文的牌子。”
三得利-响 图片来源：三得利官网
未来，一个全球性品牌的自我修养是“必须跟巨头一样从全球的视角看问题。”比如讨论日本市场问题时，可以从中国市场借鉴，到泰国市场时，可以用到日本市场的经验。
03 基本法：用户为王
埃隆·马斯克曾经用亚里士多德的“第一性原理”来诠释他的创业思路：“在每个系统探索中存在第一性原理。第一性原理是基本的命题和假设，不能被省略和删除，也不能被违反。”
在6月的亚布力论坛上，唐彬森说到：“当时我们觉得平台经济已经过剩了，中国需要的是好产品、好的服务。所以我觉得需要去做一些新的、好的东西。”由此，元气森林确立了它的第一性原理：用户为王。
第三个原则：投资好产品
在采访中，唐彬森常常提到“用户”这个常常出现在互联网人口中的词。他认为互联网思维的核心是：做对用户有爱的产品。
他向我们分享第一年做饮料的历程：当时团队纠结气泡水会在物流中耗损5%的气，讨论要不要把气降下来。但是因为气是最重要的，他提出不讨论成本的问题，先有人喝，再有收入，最后才是利润。
“第一年我们生产一批货，觉得不行，就花了一百万销毁。”唐彬森说，“互联网思维是真正用户第一，先考虑用户价值，先有人活跃，再有收入。
此前，元气森林副总裁宗昊在接受虎嗅采访时表示，元气森林追求的是饮料的内容物成本一定要高于包装和营销成本，元气森林所用代糖赤藓糖醇的成本，要比常见的阿斯巴甜高许多。
我们可以看到，用高成本拥抱用户的方式，元气森林以跨界竞争者的胆识，做了行业内没人做过，也不敢做的事，由此逐渐建立了自己的核心竞争力。
唐彬森提到，产品经理在元气森林是很重要的一个位置。据介绍，目前元气森林总部有近千人在做产品研发。而在互联网文化下，这些产品经理天生就要关注数据、关注细节、关注每个像素。
通过采访，我们还总结出了元气森林的3个“不”原则：
（1）不绑架渠道、消费者
在传统饮料行业，品牌与渠道方博弈的现象十分常见。新品的研发通常会被预算束缚住手脚，需要以成本结构倒推，从渠道利润开始一层一层剥离，最后再到产品。
但是元气森林是用产品来推导研发，先准确了解消费者需求，再找到原料、配方、包装、销售等解决方案。唐彬森认为，真正为用户创造价值，就应该放弃与经销商和用户的博弈，用产品吸引消费者。
元气森林并不提倡将产品快速推向大众市场，透支品牌，而是把互联网思维搬到了饮料产品的测试上，通过逐步测试、优化、放量，用数据驱动增长。
在去年10月举办的经销商大会上，元气森林透露，2021年将在线下投放数万台自主研发的智能冰柜，可以将每一瓶饮料的销售数据实时反馈给元气森林。
在采访时，唐彬森跟我们提到满分果汁微气泡。因为当时市场测试还没有达到理想状态，所以迟迟没有铺开。而最近我们看到，这款产品已经陆续在全家便利店等线下渠道出现。
满分果汁微气泡 图片来源：元气森林官方旗舰店
（2）产品不做下沉，相信中国人会吃得更好
如今，元气森林除了铺设一线城市便利店，正在走向更下沉市场的商超、夫妻老婆店等。然而，渠道下沉并不意味着产品下沉。
唐彬森认为，如果基于“相信中国老百姓会吃的很好、喝的很好”这个底层假设做一切事情，那就不要做产品下沉。
元气森林的一位伙伴还给我们补充了一个故事：“今年春节时，我住在云南的一个离大理古城可能还有一个半小时车程的山里，在中学门口的小卖部看到元气森林的产品。我当时的感受是，用户即便在物理环境相对偏僻、收入结构相对低的地方，如果能获得更好的用户体验，他也会愿意购买这样感官上能够给自己带来愉悦的产品。”
（3）不教条主义
在外界看来，元气森林似乎已经和“0糖0脂0卡”划上了等号。然而，这并不是元气森林的教条。
“0糖0脂0卡”折射的是年轻人在产品里面践行自己的一些诉求，元气森林的出现只是刚好跟这个大时代的发展、人类对健康的追求匹配。
未来，元气森林的研发仍将围绕“用户为王”的基本法来进行。
04 点燃心中的“火”
2012年创业的时候，唐彬森最纠结的是为什么扎克伯格25岁的时候就可以做一个一百亿美金的公司，中国年轻人却没有这样的可能。
然而，现在的他似乎已经不那么纠结。
第四个原则：相信年轻人
唐彬森相信“一代人终将老去，但总有人正年轻。”
他认为，一个公司要团结一批像乔布斯这样的有使命感、对用户真心、对产品有狂热、对细节有追求、对美有追求的人，并且点燃这帮人，就能获得成功。
每个企业都是由无数个“小人物”组成，但是挑战者资本中的“相信年轻人”同样也被带入元气森林，让这些“小人物”在元气森林说着他们的“大故事”。
元气森林的组织非常扁平，即便是一个身上背着90%销售目标的“元老级”员工，也被称为“产品经理”。唐彬森强调，互联网思维的含义并不是把产品在网上营销，互联网公司的底层逻辑是人人平等，沟通简单直接。
目前，唐彬森已经很少参与研发，而是用信念驱动创新。他提出了两个原则：第一是确定是否符合硬性标准，即配料表；第二是确定是否足够有挑战。在基于两个原则的前提下，对创新足够包容，并庆祝每一次失败。
在元气森林的产品细节上，我们也可以看到其团队对年轻人的尊重，比如在新品王辣辣的小册子中，会印上产品团队成员的签名。
我们可以预见，未来，元气森林不仅能点燃元气的这群人，还会点燃这个行业，让更多食品人看到一个崭新的、有活力的行业。
05 “追随我心”
据唐彬森透露，明年，元气森林将对气泡水产品线进行包括配料、生产工艺等方面的重大升级。
在乔布斯Follow Your Heart（追随我心）的影响下，唐彬森始终坚持“我们的使命就是挑战！”
唐彬森告诉我们，3G资本在人才培养上、雄心上，敢于靠一次一次不断地并购，并把业务做好的冒险精神给了他深深的触动。
他说：“使命与价值观是你在重大决策时的指南针。有一些事情找不到答案，这个时候你需要有一些底层东西去支持你，给你力量。凡是重大决策要感性一点，小的决策要理性。重大决策要追随，要有理想、有使命感。”
虽然元气森林的走红，天时、地利、人和缺一不可，但是我们看到，不管是产品、研发、生产，还是营销、渠道等方面的布局，元气森林都跟传统饮料企业截然不同。其对产品研发的不断精进、对消费体验的优化、对产品品质的把控，都体现了其长期主义的思维。
未来，唐彬森能否打造出他的“消费帝国”，我们拭目以待。
The end
标签：挑战者,用户,解读,产品,唐彬森,元气,森林 来源： https://blog.csdn.net/heniucaijing/article/details/118735135