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面对数字化,乙方继续卖软件,还是转型做架构?

作者:互联网

乙方的转型思考

问题:

在数字化转型的大背景下,现在是不是应该有这样一个趋势,就是信息技术服务商应该向企业架构服务商转型?

讨论:

(1)趋势是大企业自己建信息化三产公司了,自己组团去开发适合自己的应用了。只有自己才懂得需要什么。

(2)那我现在基本很确定的认为,企业架构师,将会是数字化转型中非常抢手的职业类型。架构师也得看到什么程度,需要上下贯通的那种。

(3)不太认可三产这种方式,左右倒右手的国企模式,不是一种有竞争力的模式。大型企业投入巨大资源投入的数字化企业,一开始为自己服务,后面往往想着输出能力变为利润中心。但是输出的过程非常困难,一方面和母公司的关系导致同行业竞争对手不会采购,另一方面需要继续投入新搭建BD,销售团队构建销售能力,脱离母体的支持后持续赢单和盈利能力会快速下降。

(4)我现在比较倾向和大型技术公司做JV的模式。大型技术公司有完整的体系和充沛的资源,完成行业公司的建设后,直接可以拿去拓展市场,因为技术公司具有独立性,所以相对更好扩展,而行业公司也可以从中持续收益。

(5)同业竞争的并不多,投入也没有那么大,软件公司也没有那么强,行业很难进入。同业竞争很明显,比如阿迪达斯的公司做的方案,最适合卖给耐克,但是因为是阿迪的公司,阿迪不愿意卖,耐克也不敢买。如果是第三方公司,就容易的多。

(6)行业这么多,等软件公司熟悉,那就等吧。大公司合作,你是国企一把会不会?合作双方必须都有利益,否则没戏。为人做嫁衣的事反正我不会做。

(7)JV并不是为人做嫁衣,可以从后续持续收益。国企喜欢做三产的原因是因为,国企很多账不是经济账。一个大国企和微软合作,肯定会被他人诟病,什么国有资产流失拉,受贿拉各种可能被***的风险,但是做三产就是政绩了。

(8)这只是非重要因素,你和微软合作,你得到什么?你的公司是否有核心竞争力?能否持续?我和微软合作得到了我需要的技术解决方案提升了能力,因为是JV一直存在所以可以持续保证我的数字化核心竞争力,而根据我做出的行业方案,可以通过微软的销售渠道推向市场,从中我也可以收益。我的公司不是一个技术公司,所以不需要一定要内化技术能力,但是因为趋势的需要,需要绑定合适的技术能力。如果和微软做JV,我来贡献行业know how, 微软铺技术资源,比我自己找资源组团对,效率高多了。而且市面上技术人才价格高,很容易对内部薪资体系造成冲击,国企的三产公司也是用来解决这个问题。

(9)比如KFC和明略科技做了JV,明略直接铺了200多人开始做,是一个比较典型的案例。KFC直接得到了明略200多的资源帮他做大部分的数字化系统,KFC在这方面跑的就很快,如果让他自己招人,现在估计还没找齐了。明略也引入了他对CDP,digital marketing方面的经验。JV就是用来绑定利润分成的。核心能力不只有技术,还有其他,KFC有6000多家门店,几亿的消费者,明略在一个新技术方面探索,没有比这更好的试验田了。没有了JV这一层,谁会让明略在自己的项目上做新技术探索?

(10)也有个例。arvato专做callcenter的服务外包。基本上所有贵的品牌全部是他们做的。包括宝马奔驰保时捷。这种可以,比如埃森哲做很多行业竞争对手的外包,但是保密措施要非常到位严格。

(11)大公司成立三产是为了通过产业数字化实现数字产业化。而不是为了卖披萨。这种太玄了,没看到成功的案例。IT赋能产业,能力输出,这是必然趋势。

(12)不仅是国企、央企是这样,政府单位也这样。最典型的问题就是他们没有足够的编制招人。所以弄个三产公司突破限制。

(13)是的,比如三一重工做了树根互联,徐工上了他的平台么,没有。很多地方政府都高了工业互联网平台,又有多少企业真正把数据搬上去了?您说的没错,大家浪费了很多,尤其上云。因为玩虚的玩概念的太多。即便数据搬上去,又能做什么。我们企业不会花一个亿去上云上中台,拉通数据。领导看不到价值,玩不起。难啊……不深入你们的业务,光说技术层面 ,是说不清价值的。

(14)在企业增值方向里,找找数字化的赋能点。

(15)其实上云还是要有痛点场景,并解决核心问题,我举个简单例子,例如目前比较火的芯片云,芯片云的核心痛点是两个:(1)芯片设计图模拟计算时需要大算力,否则运行时间很长;(比如100台服务器运算10天)(2)EDA软件部署使用和许可授权又贵又麻烦;那么上云后可以使用弹性计算,使用2000-3000台来并发计算,缩短时间到几小时;费用还不是很高,用完即可释放;另外还有可以按时间片方式使用云版的EDA,即按时间进行结算,降低费用和无需本地部署。这些问题的解决其实都是在本地很难有合适方案来实现的,当然也有数据安全性等问题,所以混合云其实应该是未来数字化转型的重要承载底座之一。

(16)其实还是要回归业务痛点和需求。一个2b的企业,所有客户加在一起,两个小姑娘怎么都整明白了,上中台干啥?要啥。

下面是由问题一引发的议题--行业人才的迁徙潮流引发的思考:

(1)是这么回事儿而且还在继续发生……原来2B的年轻人在往互联网转。

(2)大部分2B都留不住,待遇差太多了,虽然不能唯学历论,但整体上差距太大了。颓势难以逆转,除了他司,其他基本都是被碾压。

(3)嗯,是这么个情况,但是选择2C的潮流是不是错的呢,可能不是,可能是这么个现象确实发生了..2B的模式太重,2C很快。虽然我们是做toB的,但我们也是在做公众号2C。现代企业发现了直接触达用户端是多么有价值,所以很多都在这块发力,典型的就是零售业,但是,当他们这部分2C的慢慢能力建立起来以后一定就会发现要构建2B的能力了,很多企业还没到这个阶段。都在忙活终端。

(4)2c泡可以一夜变热气球,2b最多变泡泡糖。所以人流走向错没错?没错,是这么个趋势,未来还会逐步转2b。速变热气球的机会可能还有越来越少了。

(5)看下一轮发展方向吧。10年之前是以通信为代表的2b黄金年代。10-20以移动互联网。

(6)未来我感觉2b也好,2c也好可能都不这么叫了。都消失了,融合在一起了。最近跟一些企业探讨的都是这种融合的问题,很难拆开哪部分是2,哪部分是2B,就是这么个情况,围绕怎么解决问题去看就是一个问题。

(7)可能更加集中到寡头阶段,短期还得分。是,业务模式成熟以后一定会步入寡头。大企业通吃,平台走量压成本,干废一批中小企业。叫什么所谓平台都是扯淡,就是垄断。

(8)比如一旦云得到广泛普及,安全公司会沦为云厂商的附庸。现在传统安全公司已经每况愈下了,甚至连名字都署不上。传统的安全公司不行了,还是十几年前那套玩法,前几天在朋友圈看到他们还在做售前大比武,这都十好几年前的做法。还售前大比武,售前这个角色未来都要消失了,或者彻底颠覆。

(9)下周我刚好要去给一批售前做培训业务,其实我都不想培训什么东西,想跟他们聊的是模式要调整了,别做售前了

(10)除了独立咨询公司,一般顾问主要还是要带自己公司产品出去。有数据治理等软件,实施起来心里更有底气。因为有软件利润保底。而且有些客户希望咨询规划之后,还能继续实施,或者指导实施。这种情况就不像18M,埃森哲之类,只能当裁判,不能当运动员。

(11)其实是IBM早年完全不需要做运动员,他们在中国的业务模式就是先行者引导。现在不行了,多Low的事儿,为了完成数也能豁的出去干。那时候IBM的客户利润高,也不愁单子,现在世道变了。而且咨询规划也从单纯的IT咨询规划扩大到产业链规划,商业模式转型,甚至政府园区招商也做咨询规划。这个世界变化太快,在以加速度运转。

(12)嗯其实这类咨询我在IBM那时候就都已经在做了“IT咨询规划扩大到产业链规划,商业模式转型,甚至政府园区招商也做咨询规划”。

向群内各位大佬的致敬,本次参与讨论的大佬太多,就不一一列举了,另外凌晨2点还在讨论的鸡血能不能少一点。

今日新知识推荐:MIT斯隆管理评论发表了数字化转型新元素,包括5大方面、15个元素,堪称企业数字转型战略地图。

您有什么高见?欢迎在文末留言。

结语

感谢阅读,本次分享的内容就结束了。也欢迎大家加我微信,咱俩私聊啊watermark,size_16,text_QDUxQ1RP5Y2a5a6i,color_FFFFFF,t_100,g_se,x_10,y_10,shadow_90,type_ZmFuZ3poZW5naGVpdGk=

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标签:数字化,架构,JV,转型,明略,乙方,公司,三产
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