逻辑为基、数企赋能（NO.1）

     此系列文章引自中航电测首席技术专家陈南峰老师的“数企赋能”微信个人公众号，并非原创。

      在朋友们的鼓励下，犹豫了许久终于创建了本“数企赋能”微信个人公众号，在国家大力推进制造业数字化转型的背景下，本人拟用从业三十余年的体会，同大家一起交流分享观点，希望能尽微薄之力。 

1、如何提升制造业的管理水平？

我们借助5W2H工具来分析：

1.1 Why：我们为啥要做企业？  

      初创期、中期、远期的目的？

1.2 what：我们做成什么样的企业？

      以我所在的中航电测仪器股份有限公司为例：       

      a） 我们的梦想(战略愿景)：成为世界电测先锋；    

      b）“梦”的具体表现（战略目标）：分阶段规划企业发展的政治、经济、社会、技术指标 ；

      c) 用啥业务来支撑我们的目标实现（业务目标选择）：航空军工、传感控制、智能交通、工业软件。

      这就是战略规划的愿景、目标、业务方向，规划与引领企业未来做“正确”的事。

1.3 when：我们的“梦”如何分阶段实现？  十四五、十五五、......

       五年规划—>年计划—>月计划—>周计划

1.4 where：我们区域布局？   公司、客户区域发展规划。

1.5 who：  谁来“圆梦”？

       组织机构建设、人员招聘与培养使用。

1.6 how：   如何“圆梦”:   管理及其提升的方法  

       a)未来在数字化转型背景下怎样管理？

       基于企业运营的逻辑思考，建立企业运营管理体系，然后把运营管理思想通过软件加以固化，构建数字化运营体系，在数字化背景下不断循环迭代提升管理水平： 人员总结提炼、软件固化—>把有规律、重复性高的管理工作交给电脑—>管理人员不断去做发现、解决问题，及创新性工作—>人员总结提炼、软件固化—>......。

      b) 我们的各类业务如何管理？

       建立基于数字化背景各业务域的管理体系：流程、制度、记录，将原有多种体系进行重构、融合，如流程框架体系、IOS9001体系、IT等。

       如集成研发管理体系：整合、重构成一套体系，然后在符合实际研发逻辑控制需要的前提下，构建一体化的数字化运营平台，高效、高质地提供研发支持。 

 1.7 how much:  需要什么样的资源支持？   

       人、财、物（含各种软、硬件工具、设备、设施、场地 ）

       人—>使用财—>购买物—>解决问题！

2、企业管理中的无“逻辑”之害

       “逻辑”，被挂嘴上，无处不用，但到底何为“逻辑”？

       逻辑——即思维的规律与规则！

       逻辑思维， 即抽象思维，是人们在认识过程中借助于概念、命题、判断和推理等形式， 运用分析、综合、归纳和演绎等方法，对丰富多彩的感性事物进行去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作以反映现实的过程。 

       常见问题举例：

       a) 工具的作用？

       逻辑规律：人—>使用财—>购买物—>解决问题！

       常见误区1：人，在不知道工具能解决自已什么实际问题、能解决到何种程度、投入产出比是否合适时，跟风购买使用工具！ 

       常见误区2：人，在不具备工作基本能力时（如需求：应该从何种视角着手收集、整理、分析、归纳、转换），指望工具帮着解决应该由人来解决的问题。

       b) 书本思维

       看书学习是汲取营养的重要途径，但书中的内容是有：时代、环境、作者视野本身的局限性的，必须将其思想领悟后结合自身工作的实际情况加以思考、转换，否则便会成为“赵括”的纸上谈兵。目前广泛流行的丰田精益管理思想是上世纪中叶形成的，当时的企业管理水平普遍缺乏体系化的思想，点状的改善与迭代是行之有效快速解决问题的方法，但发展到现在我们是否应该结合现代体系化的管理思想去构建我们的体系化解决方案呢？

      c)  权威思维

       标杆、样板是我们学习与追赶的目标，其输出的经验非常宝贵，但不能盲目学习与照搬，需要因地制宜加以转换。

       如华为学习引进IBM的集成研发IPD，经历了多年的吸收与转换；我们现在学习华为的IPD，直接照搬能用吗？我们的人员数量、能力、发展水平、资金投入水平能承接吗？我们产业形态的差异需要将体系做调整变动吗？若认为我们研发人员研发水平低，低在哪儿？应该做啥？啥没做好？为啥没做好？    怎样才能做好？  学习的内容与我们当期的需求是否一致？

     d)数字化转型的目的？

     常见误区1：IT人员主导IT，IT人员说：我不懂业务，你们该告诉我业务怎么做。

     常见误区2：流程人员主导IT，流程人员说：我不懂业务，你们该告诉我业务怎么做，设计流程的事才是我该做的。

     常见误区3：业务人员主导IT，业务人员说：我不懂IT，我也搞不明白企业全业务运营体系，我只能告诉你我的职责是什么，领导要我做什么，其它的事应该由你们流程与IT人员来完成。

     大家都对？都有道理？  可我们每人完成了自已的工作，能实现数字化转型的目标——构建企业数字化运营体系并不断推动管理提升支撑可持续发展吗？ 

3、逻辑为基、能力是本   

     企业发展的核心能力是人的能力，人的能力划分方法种类很多，我们依据霍尔模型将人的能力可分为逻辑维、时间维、知识维。

    逻辑维：即运用知识，思考、发现、分析问题，制定解决问题方法措施的能力；逻辑思维能力也是学习知识所需的核心能力：知识的获取、分析、整理、归纳、总结、综合、加工、转换、表达、应用。

    时间维：计划与管控能力，执行/行动力。

    知识维：目前高校、网络及相关媒体传播的大量知识；知识是逻辑与行动的基础。

    ——缺乏了逻辑思维能力，我们便缺乏了知识的......加工、转换、表达、应用能力, 使我们所学的知识在实际工作中的贡献被大打折扣；遗憾的是我国的高等教育普遍忽视了的逻辑思维教育，在企业继续被轻视，企业人员能力的在职训练普遍仍停留在知识维度上，致使我们的能力提升工作事倍功半；在严重缺乏职业逻辑教育的背景下，要想从众多的逻辑学、企业管理、智力竞赛等书籍中提取、加工、转换.....,  编写职场工作直接相关、简明/高效/易用的逻辑思维训练教材本身就是一项高难度工作。

        ——让我们以逻辑为基，人员能力为本，逐步交流探讨企业数字化运营体系构建，及其各种管理提升工作。

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