创业起步学习笔记
作者：互联网
创业起步学习笔记
- 定战略
- 管好钱
- 带好人
- 做资源
- 留住人
- 用对人
- 避风险
普通的公司是一个普通人带着一群聪明人把事情搞定；
优秀的公司是一个聪明人带着一群普通人把事情搞定；
卓越的公司是一个能人带着一群普通人把事情搞定，顺便把大家培养成牛人。
创业者需要知道的事情
创业是为了找到赚钱的模式，而不是比烧钱的能量。
一家公司创始人最重要的三件事：
- 看准路【创始人看准路，才能发自内心相信自己的事业，才能说服他人加入】
- 选对人【能有人帮你做事，才能去找钱，去一起把钱赚回来。】
- 找到钱【能找到钱，才能证明你的路选对了，进而又请到更多的人来帮你。】
创业者要做好的资源管理，不仅仅是个人和团队的时间管理。
什么是资源？除了你和团队的时间、人才、资金、场地、市场渠道、品牌、关键设备、社会关系、媒体资源、科研团队、外包伙伴等都是资源。一个创业者的事业能否成功，关键是他管理资源能力的强弱，而不是投入时间的多少。
创业者的挑战是把一桩生意变成可复制的事业。
在任何情况下，都保持极为冷静的思考能力，是创始人的基本素质。
再有钱赚的公司，人容易学本事；在没钱赚的公司，人容易学会发牢骚。
一个企业想要做大做强就一定要保证自己的信用，不赖账，不拖欠，及时付款是底限。
每到年头年尾，工作总结是下属做，公司成本管理是老板做。
个人思考：让每个小团队自行盈利赚提成。产品或者服务要垄断，不能让团队人跑了自己单干。或者自己吸引他人与你一起做事。
不要谈大道理，一个创始人的良心就是要帮跟自己做事的团队赚更多的钱。团队看到你有这种心，又有能力带大家赚钱，就愿意跟你拼命干，这就是所谓的人格魅力。
用一个行业的经验，借一个行业的势能，再去一个上升的行业，打造一个靠谱的公司，这就是好的创始人应该面对的挑战。
创业启动资金与其盯着风投，不如瞄准市场。
创始人一定要认识到哪些工作是赚快钱，哪些工作是构建商业模式。不管做什么事情都要思考它是让你离你的目标近了还是远了。
钱不过是资源，资源只有在使用中才能发挥价值。
创始人即使创业了，也应该做五件事：
- 使用一款自己认为自己肯定不会用的热门应用，比如抖音。
- 加入一个优质社群，比如秋叶私房课。
- 申请进入一个高质量的私董会
- 在有余钱的情况下，投资一个你认为你完全不关注的行业，但不要重仓加入你完全不了解的行业。
- 每个月读一本能打开头脑的好书。
公司想要做好的三要素：
- 公司发展战略：先做个人品牌，在做团队品牌，最后做公司品牌。
- 公司产品战略：先做单品爆款，在做系列化卡位，然后延伸更多课程。
- 公司运营战略：先做好产品，在做好推广，然后做好服务，依次循环提高，构建教学服务体系，而不是只关注内容设计。
备注：如果是这样的话，是非常依赖公司创始人的创业，要考虑如何让更多的人有这样的能力。
创始人工作经历分配指南：
- 在搞清楚发展方向之前，应该花时间找路。
- 想清楚了大方向甚至很多细节，就应该花时间挖人。
- 有了人，就应该和团队一起先找到钱，在一轮轮循环滚动发展。
如何判断市场是否有钱赚：
必要条件：符合国家发展政策。
然后从下方三大维度考察：
- 市场规模：包括用户基数【用户基数等同于有支付意愿的人，而不仅仅是有需求的人】，消费频率，支付单价。三者相乘就是市场规模。
- 竞争对手：很多人会评估直接对手，但忽略替代型对手。
- 成本结构：这是被大部分人忽略的调研内容。
如果市场规模很不错，请务必记住：
你绝对不会是第一个发现市场的人，先想想对手在哪里，或者他们为什么“死”了。
面对未来要思考的问题：
- 如果阿里和腾讯进入了你所占的行业，你会怎么应付？
- 如果你所占的行业全部实现了人工智能，你会怎么样应付？
- 如果你所占的行业全部实现了英式管家服务，你会怎样应付？
增量与存量市场：
增量市场是指通过公司干预把潜在客户转换为客户。
在增量市场上竞争，企业的核心竞争力就要做如下比拼：
- 速度优势；
- 资金优势；
- 创意优势；
- 团队优势；
存量市场是指公司现有的客户。
进入存量市场阶段后，能活下来的企业都不容易，都有各自的长处。这时候比拼发展速度的意义并不大，因为市场份额已经初步划分完毕，此时比拼的是运营能力。
在这个阶段企业最大的优势是：
- 规模优势；
- 渠道优势；
- 品牌优势；
- 人脉优势；
无论是在增量市场还是存量市场，更擅长节约成本的团队活下来的概率会更大。
企业投入的成本越低 收入越高那就证明投资回报率越高。
投资回报率 = 收入 / 成本
员工回报比 = 员工平均产值 / 员工平均收入
财务基础知识
公司倒闭不一定是因为亏损，而是现金流出现危机。
公司财务健康的一个重要指标就是资金周转率。
一家公司的财务是否安全？关键就看三张表：
- 资产负债表
- 利润表
- 现金流量表
想要赚钱要多看看缴税知识，回想俩百万合同的那个故事，如果是签一次性付清的合同，你第一个季度的成本是五十万，税前利润就是150万，那么就要交37.5万的所得税。如果是分四期，一期五十万，制造成本是二十五万，税前利润就是二十五万，每个季度交6.25万的企业所得税。四个季度就才交25万的所得税。
利润表仅仅是当你签订合同就会统计，根据你的利润表要缴纳企业所得税。如果对方公司违约不付钱，很有可能就因为你付不起企业所得税从而公司倒闭。
现金流量表是计算你公司真正发生现金交易的表。也是创始人最需要关注的表。它能帮我们计算账面上的钱，能在极端情况下，帮我们支撑公司运营多久。
通俗的讲：你的公司距离倒闭还有多久，就看现金流量表。
好的现金流 = 生命周期长的产品组合 + 有合理的回报的定价 + 稳定的流量渠道 + 合理的促销支出 + 稳定的项目团队
资产负债表，这个表最大的价值是它能评估你的企业到底值多少钱，这在引入或退出股权时非常有用，但对日常经营的指导意义不如利润表和现金流量表那么大。
公司究竟是资不抵债还是留有余粮？就要看资产负债表。
资产 = 负债 + 所有者权益。
####买别人公司的股票看什么？
我们可以看别人公司的资产负债表，对于同等规模的行业，有如下几点建议可以指引你投资：
- 负债率越低越好，好公司是不需要借钱的；
- 现金流是否充足，比企业是否有高成长性更关键；
- 一家公司负债率越低，说明经营情况越好。当然不同行业可接受的负债率水平不一样。
当公司盈利时但无新的投资方向时该怎么办
当公司赚钱快而又缺乏滚动投入市场扩大份额的空间时多余的公司利润可以购入一些回报稳定的固定资产或者其他流动性强、回报安全的项目，比如国债。这样，当公司核心业务遇到麻烦时，这些非核心业务的财务组合反而会构成对公司财务报表的资产回报率支撑。
固定成本和可变成本
- 固定成本就是业务一开张，不管赚钱不赚钱都必须花出去的钱。【有一部分固定成本是可回收的，比如固定资产，像装修，桌椅、家电等。但是必须折旧，不能按原价计算。像房租，人力成本等就是一去不复返的成本。】
- 可变成本是随着业务规模扩大需要增加投入的成本。【以餐馆为例，每天买菜的原料费用，员工销售额的绩效工资这些就是可变成本。这些成本越高说明业务运转良好，可以用这些钱赚更多的钱。】
创业者可以通过写创业计划书，像真实运营一家企业一样分析运营成本。
注册公司环节对控制成本的重要性
- 公司的名称、商标、自媒体品牌是否具备可保护性【注册公司时要注意把商标、相关的微博、微信号做注册保护。如果等小有影响力的时候发现被别人捷足先登了更改的代价是很高的。】
- 公司驻地的税收政策及创业优惠政策【每个地方的创业扶持政策不一样，如果可以充分利用会带来很高的收益。】
- 公司驻地的交通、办公环境、餐饮条件、物流情况、租房成本【如果这些想的很仔细会提高员工的满意度。】
创始人找项目启动资金的方法
- 最无奈的策略：向身边的人借
- 最低效的策略：向银行借【千万别借高利贷】
理性的创业者应该给自己留下翻本钱，不能随便孤注一掷。如果发现项目看不到盈利的希望，要提前设置止损点，和炒股一样，该割肉就割肉，反正人生很长，不着急这一局就摊牌。
- 最常见的策略：向合伙人借
合伙的目的无非俩种：凑团队能力，凑钱做事。这种模式的本质是出让股份，换取创业必须资源。合伙人有如下三种形式：
- 股权合伙。不同股权投入不同启动资金，一起把事业做起来。
- 找人做天使投资。这得项目有“天使”看得上。
- 项目合伙人。各人把各人项目带进来，按项目独立核算，但可以一起办公开票，节约运营成本，很多培训讲师就是这么合作的。
- 最具风险的策略：向供应链借
- 最聪明的策略：向用户借
带着项目创业，也就是拿到甲方的预付款，启动了资金的项目，慢慢走向正规化运营。
想做无本生意的思路：
- 出版社模式
图书出版社有种模式是主编策划好选题，组织一批人写，写完之后大家按贡献按比例分稿费。
- 众筹模式
发起众筹项目，约几个人一起，出让大概的股份百分比，确定好每个点值多少钱。
- 预付款模式
- 加盟模式
获取启动资金的思维模式无非是用时间换空间，用空间换时间。比如：
- 用未来的收益回报换取合作伙伴的投入
- 用按时交付产品的承诺换取用户的预付款
- 用精心设计的服务体系获取用户加盟意愿
获取创业启动资金最好的方式是在市场里面要，市场一旦认可你的产品或者服务，总是能有办法找到人买单的，这些反而是最靠谱的钱，也是最能让你的项目真正踏实启动的钱。
快钱该不该赚？
在没有构建好现金流时，有机会赚快钱就可以赚，事实上是一定要赚，但是一定要意识到赚快钱是为了获得利润以培育自己的现金流模式
快钱靠“抢”，现金流靠“养”。
做年度资金运营规划
运营秘籍：今年努力赚出明年运营的钱。如果一个人要做大自己的事业，就要持续投入，不能赚了一点钱就想分，这是小农经济模式。
创始人的注意事项
创始人要避免折腾公司
想法太多的创始人对公司运营而言未必是好事情。公司的早期发展很容易变成想法试验田，不聚焦。
创始人要证明事业能干成，而不是证明自己能干，否者你很快就会到达事业的瓶颈。
绝大部分做生意的公司，与其把股权卖给投资人，不如分给有能力的小伙伴。
创业公司如何找到合适的合伙人
最关键的原则：一定要找有创业思维的人作为合作伙伴。
假如要创业，你就应该在每一天的工作中有意识地发掘未来的事业合伙人。
初创公司分配股权容易犯的错误
- 盲目答应给员工或利益相关人送股权
- 没有计算清楚哪些贡献值得给股权【被公司给予股权的人，第一必须是对公司未来发展不可或缺的人，第二是真正愿意投入时间到公司经营的人，俩者缺一不可。】
对公司的贡献，可以有技术、管理、资本、房产、渠道、品牌、人脉等，是不是每种贡献都值得给股权呢？
企业分为资金驱动型企业、资源驱动型企业、人力驱动型企业。如果一个企业的发展主要靠大量资金推动，那么股权肯定向资金投入方倾斜，但前提是投资人提供的应该是一笔巨大的资金。
只有那种无法在市场上找到替代资源的贡献才值得给予股权。
- 创始人没有拥有绝对控股权。最少百分之七十或者百分之九十。【公司法规定只有拥有三分之二以上股东支持，才能修改公司章程。】
- AB股：拥有多少股权 ≠ 拥有多少表决权【与我想法一致】
- 拥有多少股权 ≠ 按多少比例分红【公司的纯利润并不是都拿来分红的，要用来后续的投资。不能让股东拿着眼下的分红投资了公司未来的发展】
- 没有把业绩奖励和股权分红分开核算
- 没有考虑合伙人退出条件
建议在正式合伙之前，找机会开诚布公的聊聊如下话题：
- 出钱规则，即各出多少股本，占多少比例的股权；
- 出力规则，即如何分工，谁来安排和监督工作；
- 分钱规则，即赚到钱怎样分配，多少用于企业发展，多少用于个人分配；
- 领导规则，即谁来领导，如果大家意见不一致时谁最后拍板；
- 退出规则，即如果合伙人想退出，如何退出；
比如可以在一开始就规定，公司有权在某个时间内以多少价格回购原始股，或以当期市场合理价格的一定折扣比例回购。
注意点：好公司的股权是最贵的，钱反而不是。
可参考的做法：
- 给员工干股，就是这个股份不是真正的股份，仅可用此进行分红。
- 或者给员工承诺如果今年赚钱了，拿出多少比例的利润分红。
公司划分股份
公司的股权需要做一个合理的区分，比如在公司成立时约定：资金股总比例是30%，人力股总比例是50%，技术股总比例是20%。然后依据合伙人的具体贡献分配合理的资金股，人力股，技术股。资金股按各自入股的比例计算，技术部分也按大家共享设定。但人力股这部分则需要特殊约定，比如在公司待5年以上才能保留等条件。如果五年内退出则人力股视为自动放弃。
创业公司如何用好三种人
- 和合伙人过日子
最重要的是谈好三件事：
- 柴米油盐，精打细算，别乱开高薪
- 内外有别，分工明确，别乱插手工作
- 为合伙人赋能【除了给合伙人赋能（就是给他自信，锻炼培养他的能力）还有俩个方法加速他们的成长：给他钱、给他人，自然就成为管理者；控制给的节奏，控制员工膨胀的危险；】
- 和老实人“过日子”
- 你越温暖，他越忠诚；
- 员工的复利是建立在忠诚之上的；
- 过日子的人不容易忠诚，只能讲契约精神；
- 和外包人“谈恋爱”
人和人谈恋爱时，总是想着为对方制造小惊喜。人经常收到惊喜就容易开心，成为彼此愿意交往的朋友，朋友之间的很多事情就好商量，否者一切都在商言商，成本反而更高。
创业公司第一波员工如何搭配
- 尽量选择相互熟悉的团队成员。
- 尽量选择（能力互补 && 性格互补）的团队成员。
- 尽量选择资源丰富的团队成员。【资源可以是：客户资源、资金资源、供应链资源、市场资源、政府资源等】
- 尽量选择工作主动的团队成员。
创始人需要的专业人才：
- 搞财务的【需要搞清楚税务会计报告、财务会计报告和管理会计报告】
- 想法多的创始人要找到能帮你收敛想法、执行想法的合伙人。执行力强的创始人要找到有战略眼光、有路径规划能力的创始人。
找合伙人的口诀：
关键岗位找合伙人- - 能合伙的，一般需要别人全职参与
能力不足要找外包人 - - 你不会的能力，不等于是值钱的
重复工作要找老实人 - - 能重复做的，才能找到优化空间
- 团队应该有人了解必要的财务、法律、审计等方面的专业知识，但这方面的事物可以考虑通过外包的方式来节约成本。
创业团队应当包括以下几类人：
- 能够在关键时刻做出最后决策的人。这个人往往是团队的核心，也是项目的创始人，可以决定项目未来的发展方向。这样的人在团队里最好只有一个。
- 市场拓展能力强的人。这样的人能联系到客户，打开企业的生存空间。
- 执行能力强的人。这样的人能够快速完成具体工作任务的执行。无论是产品研发、客户服务还是公司内勤，都需要这样的人才。
好的创始人团队，是把普通人带成铁军，不是招一帮牛人来打江山。
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一个创始人的商业潜力，不在于他现在手里有多少钱，而在于他能用手里的牌调动多少资源为企业所用。
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