11.深入连锁零售公司

11.深入连锁零售公司

1.匹克与安踏的pk赛

  ·第一家是匹克，匹克体育用品有限公司（港交所：1968），是中国领先的体育用品品牌企业，是一家集制鞋、鞋材、包袋、服装等体育运动专业装备器材的外向型企业集团，至今有20多年的专业研发、制造与销售的历史。 ·另一家是安踏，安踏体育用品有限公司（港交所：2020），简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。 ·其次是基本资料，这些资料都是可以从年报和三表中得到的。匹克上市的年限较短，所以我们只能找到四年的资料，相比安踏的就能找到七年的资料了。很多朋友说找不到零售公司的总面积和总店铺数，这其实没那么难的，下载一家公司一年的年报，然后搜索“平方米”或者是英文的 “metre”这种词，马上可以知道这公司是否提供了总面积这个数据了。 而店铺数的话，一般的零售公司都会提供的。 {   "question": "听完课，我们对匹克和安踏这两家公司有了一个初步的认识，根据今天所学内容，下列说法错误的是：",   "selection": [     "A.匹克和安踏两家公司都是上市公司",     "B.匹克和安踏两家公司都是在港交所上市的",     "C.匹克是在深交所上市的，安踏是在港交所上市的"   ],   "answer": "C",   "analysis": "正确答案：C。根据本课所学内容，我们知道匹克(港交所：1968)，安踏(港交所：2020)都是在港交所上市的，都属于上市公司。" }  

2.如何提前发现开店进入饱和

·小熊零售现金值，把历年的每平米现金值加总，除以历年的每平米维持性资本开支加总 匹克得到了18.57，安踏得到了19.04。这两家公司的小熊零售现金值都大幅高于上一课计算的百思买等公司，主要原因并不是因为这两家公司的盈利能力大幅高于百思买等，而是因为这两家公司都处于扩张期，零售店铺都是新建的，所以折旧支出比较少。等到稳定盈利期的话，折旧费用会大幅上升的。 ·小熊零售增长值，把每平米盈利能力，第n年减去第一年得到的数字去除以n年的每平米扩张性资本支出的总和。 几个季度下降，说明开店开到饱和了 安踏的市值是19210，总面积是959，所以我买入安踏的每平米的价格是20元。 匹克的市值是3840，总面积是617，所以我买入匹克的每平米的价格是6.2元。 {   "question": "小熊零售现金值和小熊零售增长值这两个值的作用是什么？",   "selection": [     "A.分析公司的经营模式",     "B.分析公司的商业逻辑",     "C.比较两家零售公司的优劣点",     "D.以上说法都对"   ],   "answer": "C",   "analysis": "正确答案：C。小熊零售现金值和小熊零售增长值，这两个值的目的，他是用来比较两家零售公司的优劣点的，而不是用来估值某一家公司的。公司的经营模式和商业逻辑是决定每平米的盈利能力的因素。" }  

3.投资者不拘小节

  {   "question": "假如你是老板，如果你的学员发现了你工作中存在的一些小错误，并公之于众，请问你会怎么处理（这是一道送命题）？",   "selection": [     "A.开除他",     "B.甩锅给他",     "C.不承认",     "D.诅咒他一夜暴富"   ],   "answer": "D",   "analysis": "正确答案：D。别问我为什么" }    

4.估值方法升级通知

  ·现金流估值 三年的净现金流中最后一年的现金流，我们拿他做样本。首先根据护城河和增长率来调整，保守假设当时市场给出7+X倍的市净现金流值，再加上三年以来的净现金流值，因为这三年的净现金流都会转化为现金或者其他各种回报股东的东西。 ·EBIT估值 根据三年的EBIT中最后一年的EBIT和护城河，增长率来调整，保守假设当时市场给出5+X倍的市EBIT比值。 拿安踏来做例子。根据他的公司年报，2012年准备再开400家左右的门店，那三年内就是1200家门店。从上一章分析我们可以知道安踏前面三年一共开了2100家门店。那我们安全起见，预计1200家门店中的有200家水分，就是说，预计他三年内预计开1000家门店，每年新开330家。   {   "question": "根据公司年报显示，李宁2018年准备再开10家左右的门店，预计其中有20%水分，请利用所学知识，计算三年内李宁每年新开店数？",   "selection": [     "A.2家",     "B.4家",     "C.6家",     "D.8家"   ],   "answer": "D",   "analysis": "正确答案：D。2018年准备再开10家左右的门店，那三年内就是30家门店。预计30家门店中的有20%水分，就是说，预计他三年内预计开24家门店，每年新开8家。" }      

5.老虎之间的竞争

{   "question": "与国外的耐克和阿迪达斯等品牌相比，中国国内的李宁，匹克等品牌的现状是？",   "selection": [     "A.与他们平起平坐",     "B.相当于中国版的耐克和阿迪达斯",     "C.只能在中低端竞争，没有什么太大的优势",     "D.拥有高护城河"   ],   "answer": "C",   "analysis": "正确答案：C。中国的这些伪名牌只能在中低端竞争，所以残酷的竞争带来的很可能是负护城河。" }  

6.同床异梦，可能是美梦，也可能是噩梦

{   "question": "学完了这课，你找到李窦娥为什么这么苦的原因了吗？下列说法正确的是？",   "selection": [     "A.李宁管理层水平低",     "B.李宁选址能力差，应该去繁华的商业路段",     "C.李宁的设计差",     "D.李宁经历一个爆发式的增长后已越过了业绩的高点"   ],   "answer": "D",   "analysis": "正确答案：D。中国消费，乃至于各国的消费，在经过人均GDP越过2000美金的时候，消费品将会经历一个爆发式的增长。中国大部分城市是在2007年越过的，第二年中国本土运动第一品牌李宁也越过了业绩的高点，然后开始向下。" }  

7.日本百货店的经营困境

{   "question": "11页引申内容的PPT你看完了吗？",   "selection": [     "A.看完了",     "B.没看完",     "C.懒得看"   ],   "answer": "A",   "analysis": "正确答案：A。没看完和懒得看的盆友，你们也是real诚实，没看完就赶快看啦！" }         日本百货店的经营困境食利型“盈利模式不可持续     长期以来，日本百货店的经营模式一直是中国乃至东南亚各国争相学习和模仿的对象，以至于在世界上形成了以日本百货店为中心的“亚洲模式”。但是，自上世纪90年代以后，日本百货店开始进入了一个长达十几年的衰退过程。在经历多年持续的衰退之后，日本百货店头上的各种光环虽已褪色，但是日本百货店的兴衰如同一面镜子，留给中国百货店业太多值得思考的教训。 一、日本百货店的经营困境     2008年始于美国的世界金融危机重创日本百货店。据日本百货店协会的统计， 2009年10月，日本百货店的销售总额比去年同期相比下降10.5%，总店铺营业面积下降3.1%，总从业人员数下降1.9%，销售总额已连续20个月环比下降。另外，大型百货店集中的东京地区10月份的销售总额比去年同期下降13.1%，已连续20个月呈负增长。其中，东京地区五大百货店的三越、高岛屋、大丸、松屋、松板屋的销售额都呈现两位数的大幅下降。       首先，由于生产商对百货店卖场的支配地位，使国内百货店的同质化现象极为严重。同质化必然会导致同业态间的无序价格竞争，而随着过度的价格竞争使供应商所承担的各种费用进一步上升，零供矛盾日益突出成为一种社会问题。     其次，由于百货店自主经营商品功能的放弃，使享誉海外物美价廉的“中国制造“产品在国内形成了让人难以理解的“流通二元结构”，作为流通主渠道的百货店难以承担扩大内需的重任。     第三，在激烈的价格竞争中，由于促销费的大幅攀升迫使供应商不得不把各种费用追加到商品价格中并最终转嫁到消费者身上，结果使许多商品的价格已远超欧美和日本百货店同类价格，而虚高的商品价格在很大程度上抑制了居民的消费需求。     日本百货店的经营困境是中国百货店发展的一面镜子。在目前中国经济高速成长，消费急速扩大的环境下，如果说百货店“食利型”盈利模式还有其存在的环境和空间的话，但从长远发展的角度看，“食利型”盈利模式的风险性将会逐渐暴露出来。在展望未来十几年中国经济发展时，大多数经济学家都预期中国经济将进入一个中低速发展阶段。而中低速经济发展对于我国百货店的影响是显而易见的。今年第一季度GDP回落至6.1%时给百货店造成的冲击就证明了这一点。另外，我国人口快速的老龄化、零售市场国际化的深化、消费行为的多样化、出国旅游热潮造成的购物分流等可预期的复杂环境势必给我国百货店的未来发展提出严峻的挑战。1990年代以来日本百货店的困境已证明了“食利型”盈利模式在复杂经济环境下的不可持续性和危害性。中国百货店业只有吸取教训，从战略的高度痛下决心对现有的经营模式进行反思和持续的变革才能真正避免日本百货店衰落的命运。     1852年世界第一家现代百货店邦·马尔谢店在法国巴黎开业。虽然在此之后的150多年里，欧美百货店在不断进化和业态革新，但百货店承担的自主经营、对面服务等基本业态功能并没有发生根本的改变。但是令人讽刺的是，在历经一个半世纪后日本和中国的百货店业却在为回归这种基本功能而苦苦奋斗，这不能不说是所谓“亚洲型”百货店经营模式的一种失败。       2008年初以来日本百货业的严重衰退，表面上看是受席卷全球金融危机的影响。但是，如果我们从近20年来日本百货店的发展轨迹看，其销售总额从上世纪90年代初期以来一贯呈下降趋势。特别是从98年亚洲金融危机之后，日本百货业更是呈现快速下降的局面。2008年全日本百货店业的销售总额为7.4兆日元，与1991年战后最高值的9.7兆日元相比下降幅度高达20%以上，而2009年1-10月的全国百货店销售总额仅为5兆2700亿日元，预计全年销售总额将低于7兆日元。如果成为事实的话，日本百货店将创下自1985年以来时隔24年的新低。由此我们可以看出，日本百货业的衰退并非源于此次金融危机，只不过这次金融危机加速了这一衰落的进程。     2000年以来，由于不能适应日益严酷的竞争环境而相继破产和被兼并的日本百货店不断出现。继2004年SOGO破产后，东急日本桥店、丸正百货（和歌山）、松木屋（青森）等一大批都市百货店和地方百货店相继倒闭。严重亏损的西武百货店在经营重建失败后于2006年被日本便利店公司7-11兼并。另外东京地区的三越、高岛屋、松阪屋等著名百货店，以及东急、阪神、近铁等铁道系的百货店相继陷入经营困境。这些昔日风光无限的大型百货店为了寻求生路，除了关闭大批的地方分店外，只能通过合并依靠规模效应来度过难关。在经历80年代的繁荣和扩张之后，日本百货店正面临着未曾有过的经营困境。     长期以来，日本被誉为世界上最适犀百货店的国家。东京、大阪、名古屋等国际大都市不仅汇集了世界上最庞大而富有的中产阶级，而且高度发达而密集的城市轨道交通系统可以源源不断地将顾客输送到分布于城市中心的各大百货店。但是，拥有这些得天独厚优势的日本百货店业为什么会在长达十几年的时间里持续陷于衰退而不能自拔呢？过去国内外许多论者更多将主要原因归结为“泡沫经济”崩溃后日本经济的停滞、个人消费的低迷、人口快速的老龄化、以及“大店法”废除后零售业的过度竞争等等。但笔者认为，除上述客观因素外，最根本的原因在于日本百货店长期形成的“食利型"盈利模式所导致的基本经营能力的丧失。   二、日本百货店“食利型”盈利模式的弊害和不可持续性     日本百货店业“食利型”盈利模式的核心内容是“委托销售制”和“派遣店员制”。所谓“委托销售制"是指生产商在拥有商品所有权的前提下，委托百货店销售自己的产品。商品销售出去的话，生产商要向百货店“返点”，而如果出现滞销剩余品的话，要如数返回厂家，百货店不承担任何经营风险。这种所谓的交易制度与我国百货店的“引厂进店”、“厂家联营”和“出租柜台”在本质上没有太大区别。为了维持这种制度，厂家通常要向百货店派遣人员直接向顾客销售商品，这种方式在日本被称为“派遣店员制"。     在上世纪50年代之前，日本百货店除极少部分特殊商品外，绝大多数商品是依靠商品部门的自采商品以及通过降低成本，加速周转而盈利。但是从50年代初期之后，这种依靠自主经营的方式开始发生很大的改变。当时一些大型服装企业利用百货店采购预算有限和担心采购风险，开始主动向百货店推销“委托销售制"。由于服装带有典型的季节性并伴随着较高的经营风险，因此这种既不占用自己资金，又可以转嫁风险，同时又可以削减劳动力费用的“委托销售制”一经厂家推出很快就被百货店服装部门的采购主管所接受。     50年代中期以后，“委托销售制”开始在日本百货店业迅速得到推广，而商品范围也由最初的服装扩大到其他季节性商品。而最为重要的是，这种制度由初始的服装厂家的要求逐渐演变成为百货店对大多数供应商的强制性要求。当时由于百货店的强制要求以及伴随着之后的各种费用的要求提高，许多中小供应商表达了强烈的不满，零供矛盾开始显现。1954年日本的公平交易委员会曾试图按照“关于百货店业中特定不公正交易法”对这种交易加以限制，但是由于这种交易的隐蔽性和许多大型服装厂家的不配合，最终没有收到任何结果。       在60年代日本高速经济成长及大众消费热潮的背景下，“委托销售制"和“派造店员制"得到普及并成为了百货店与供应商交易中的一种公认的“潜规则”。日本百货店在这种交易模式的支配下开始逐渐放弃了自主经营，更多依靠与供应商的联营、出租柜台和“返点”盈利。据日本学者江弘在《百货店返品制度研究》一书中的统计，1958年日本百货店的自采比率已下降至69.1%，1987年进一步下降至21%，而到了2002年据估算已降至10%左右。     日本百货业的经营模式证明，“委托销售制"和“派造店员制"是一种非常有利于服装厂家的营销模式。厂家通过向百货店派出店员可以精确把握每一种商品的销售动向和消费者行为的变化，并通过这种产销联模式动蓄积起丰富的营销知识和技能。另外更为重要的是，对于厂家来说，这种产销联动模式不仅可以最大限度地回避风险和控制成本，在市场中树立品牌，并且还可以隐蔽地把百货店方提出的各种费用追加的价格中去从而把负担转嫁给消费者。日本的服装厂家正是通过积累并活用这种技能逐渐支配了百货店的卖场，并依靠这种低成本、高收益的经营模式推动了服装企业的急速成长。与此相对照的是，“委托销售制"和“派遣店员制”对于百货店而言则是一种低成本、低收益的模式。更为重要的是，这种制度对百货店基本机能的侵蚀则是极为严重的。对于百货店来说，这种经营模式的弊害主要表现为以下几方面。     首先是百货店基本经营能力的丧失。日本百货店沉迷于“食利型”的盈利模式的过程实际上也是百货店经营的“去功能化”过程。百货店原本作为顾客的购买代理，其基本功能是根据顾客需要组织商品、接客服务，通过商品周转盈利外，并承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是，当百货店把最基本的商品组织功能和服务功能委托给生产商，并由生产商控制了卖场后，那么百货店也就从商品经营者逐渐变为商品组织者，并进一步沦为商业地产者或物业管理者。当日本的百货店从商品采购风险、库存风险和现场服务解脱出来之后，为了追求销售额的扩大，各大百货店开始积极的分店扩张和卖场的大规模改造。进入80年代后像SOGO、西武、东武百货店等一批营业面积超6万平米的巨大百货店开始竞相涌现。在80年代后期，“去功能化”了的大型百货店又开始乘泡沫经济的东风积极进行房地产、高尔夫球场、游乐场等项目的投资。但是当90年代初日本泡沫经济崩溃后的经济寒冬来临时，由于多元化战略而负债累累的各大百货店开始在消费低迷的环境下苦苦挣扎，一些陷入困境的百货店不得不走入破产和被兼并的绝路。       其次是店铺的同质化。由于一家供应商要管理多家百货店的卖场，因此不可避免地形成百货店的个性丧失和高度同质化。高度同质化的结果不仅导百货店间的价格竞争、商品品牌价值的降低并最终导致成忠诚顾客的流失。70年代以后，日本一些大型百货店力求通过引入国际知名品牌谋求店铺的差异化，但是由于80年代后国际知名品牌专卖店的增加和出国旅行者的大幅增加这种差异化并没有收到任何实际的效果。第三是服务功能的退化。由于日本百货店放弃了自主经营方式，并且卖场销售直接委托给厂家的促销员。因此造成顾客需求的基本信息完全掌握在生产商的手中。除了供应商自发的调整商品以满足顾客需求外，零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。     1970年代之后，随着综合超市（GMS）的迅速成长，日本的服装企业开始加大与这些新兴业态的交易，由此源于百货店的“委托销售制"和“派遣店员制"开始逐渐向这些新业态***，并逐渐控制了服装、家居等卖场。90年代之后，由于同质化现象带来的服装、家居等商品销售的大幅萎缩是日本综合超市的衰落的重要原因之一。但是随着90年代中期伊藤洋华堂、佳世客向中国的扩张，这种经营模式在中国市场得到复活并进一步传播。     80年代以后，日本部分研究者曾针对“委托销售制”和“派遣店员制”的弊害提出过尖锐的批评，并呼吁百货店进行彻底的经营变革。尽管一些百货店的经营者也认识到这种交易模式的弊害并尝试变革，但这种经营模式一旦成为习惯，对其进行改革并不是一件容易的事。究其原因首先在于，百货店一旦形成“食利”习惯后，其组织本身就会惰性地形成与之配合的一套系统。要放弃这种惰性系统就需要对企业组织和观念进行彻底的变革，而这些变革不是一朝能够实现的。其次，百货店要想依靠自采商品、自担风险、废弃派出店员制，走自主经营之路就需要重新打造企业内部的商品供应系统和服务系统。但是，由于长期基本经营功能的放弃和经营技能蓄积的匮乏，推进自主经营异常缓慢。     另外最为困难的一点是，除了企业自身功能再造外，70年代后多种零售业态的兴起也为百货店的自主经营革新增加了许多风险。70年代之后，随着综合超市、郊外购物中心以及专卖店等新兴业态的崛起，传统百货店中诸如家电、家居、鞋帽等商品品类逐渐从百货店中分离出来，这种分离的结果使百货店的商品逐渐特化，结果使服装等品类的支配地位得到前所未有的增强。这就是经过90年代国内外一系列经济危机后，日本百货店对与厂家联营的依存度不仅没降低，反而在此之后进一步上升至90%的根本原因。70年代之后，在两次石油危机造成的经济危机面前，一些日本大型百货店曾试图通过自主经营、自担风险走经营变革之路，但经济危机一旦过去，结果又惯性地回到以往的状况，并没有从根本上解决问题。     近年来，与百货店和综合超市的衰落形成鲜明对照的是，在同样严峻的经济环境下，日本便利店业态及以“优尼库”、“良品计划”、折扣店的“百元店”为代表的零售制造业态的高速发展。2008年日本便利店的销售总额达到7.85兆日元，首次超过百货店业态居所有业态的第二位。而“优尼库”2009年8月的销售总额比去年同期增长16.8%，营业利润增加24.2%创历史新高。日本新兴业态的高速发展表明，零售业只有通过自主经营、自我品牌开发（PB商品）和经营创新才能更好地适应外部环境变化，走可持续发展的道路。 三、留给中国百货店业的思考     在长达半个多世纪的发展中，大多数中国百货店业从未蓄积过自主经营商品的知识和技能，甚至没有形成过完整的商品经营观念。这是因为90年代之前，在计划经济体制下中国的百货店与其他流通机构一样不是承担商品的经营功能，而主要是单纯承担国家计划下的商品分配功能。进入90年代之后，在流通体制改革的背景下，大多数国有百货店曾尝试走自主经营之路，但是在既缺少自主经营商品的知识和技能，又缺乏资金的状况下，国有百货店不得不主动把引厂进店、联营、出租柜台等作为企业经营的主要方式。90年代中期以后，法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张和发挥竞争优势，开始把在台湾确立起的“进场费”制度引入国内。当时在国内与“国际通行规则接轨"的一片鼓噪下，百货店的引厂进店、联营、“返点制”和“进场费”都从外资身上找到了合理性的依据。90年代中期以后，由于国内大多数百货店都参与了超市业态的经营，因此中国百货店不仅吸收了日本百货店的交易习惯，而且把家乐福为代表的大型超市优势地位的滥用的方式结合起来，形成了我国百货店业特有的盈利模式。这种模式在90年代我国经济高度成长时期，对于推动百货店的硬件设施的建设以及百货店业的现代化起了重要的推动作用的同时，近年来其与日本百货店业共有的弊害也逐渐显露出来，并具有更广泛的社会性。其特征主要表现为：    

标签：11,日本,匹克,百货店,经营,零售,商品,安踏,连锁
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