《数字化转型-企业破局的34个锦囊》学习
作者：互联网
“数字化转型”已经在业界被广泛提及，用来向企业内部发出变革信号。新的领导者就职或本年度业绩不佳时，企业通常会发出战斗口号： “我们必须快速地有所作为!”下一步通常是打电话给咨询公司，咨询公司会给出整体方案。这些建议不可避免地永远无法完成，或者不符合企业文化，或者全是战略，无法执行。
速度与响应力、客户共情、数字领导力以及技术的指数级增长等问题，使数字化转型成为一项重要的战略任务。问题是，变革不仅仅来自战略、方法、流程调整，也不仅仅来自变革管理的宣传。真正有效和可持续的变革，来自各级员工的热情-对自己的工作和工作方式的激情，对事业的热情，追求成效以推动业务成功进展的热情。很难把一个传统组织的领导方式、组织架构、流程和思维拖入一个充满不确定性、步调迅速、以客户为中心的时代。
事情必须改变，组织别无选择，必须处理以下问题：
技术重构业务 技术将作为业务的战略优势。
永不止步 自省、试验、增量、探索和学习是捕获适应性和响应力信号的新能力。
数据驱动决策 从数据中获得知识以驱动行动，而不考虑现有的盈利业务影响的勇气。
简化的商业模式 优化与调整业务来为客户创造价值，而不是维护组织架构和职能。
技术思维 能够响应变化、利用新兴技术、应对细粒度工作和更频繁变化的交付方法。
新的领导风格 让卓越的文化茁壮成长。
记住：没有一种银弹模式能够彻底改变企业，否则每个企业都将是一样的。组织必须学会如何学习，如何识别什么适合自己，以及如何规模化这些成果。希望本书已经提供了足够的工具、方法和策略，能帮助制订你的转型计划。但是，还是需要根据组织上下文去实现这个计划-这样做不是为了实现某个特定的技术或方法，而是真正转型为由客户成效驱动。摆脱预算和职位头衔；细粒化工作，经常学习；让人们聚焦明确的成效目标；根据客户所得来度量成功；持续关注进展。
以下是数字化转型的34个锦囊：
1.通过聚焦客户，简化商业模式：讨论“简化的商业模式”涉及的五个领域，以及这些领域在组织内的现状。(第1章)
2.倡导客户价值，构建业务战略：围绕客户价值并使用客户语言来构建业务战略。(第1章)
3.通过客户共情，理解客户价值：描述价值对你的客户意味着什么。(第2章)
4.围绕客户价值，定义业务成效：用客户的语言描述成效，用成效重写你的战略。使用明确的、唯一的度量标准来验证成效。(第2章)
5.围绕业务成效，定义精益切片：选择一个可以暴露组织内核心约束的成效指标，将其作为转型的第一个精益切片。（第3章)
6.根据精益切片，组建转型团队：可视化对数字化转型的假设，并利用这些假设来确定获得最多学习经验所需的跨职能团队。（第3章)
7.构建度量标准，驱动落地举措：为“不确定”类别重新设计度量标准，并根据它们的先见性/后见性特性来指导单措，与“确定”类别的举措分开。(第4章)
8.围绕交付价值，明确投资回报：关键项目持续展示成本与交付价值的关系图。(第4章)
9.级联成效度量，对齐战略到举措：级联度量来决定实现成效所需的工作，建立并可视化这种从战略到“举措”的级联模式的心智模型。(第5章)
10.梳理在途工作，对齐目标举措：评估正在进行的举措，看e 看哪些符合新的工作方式，并将有助于取得成效。把那些与第一个精益切片相关的人和工作分配到这个团队中。(第5章)
11.设计愿景锚点：它是一张图片和一种语言，始终如一地描).述和解释所期望的未来状态，为组织即将发生的变化创造一种回声，将转型的愿景与路线图紧密连接起来。(第6章)
12.创建可视化系统：根据所列的关键元素确定空间和可视化方式，开始转型之旅。(第6章)
13.创建权衡滑块，平衡“转型债务” ：为数字化转型创建权衡滑块视图，经常回顾和讨论以达成共识，透明地管理要协的備务与捷语。(第7索)
14.识别文化阻碍，调整组织约束：识别文化约束，阐明文化演进方向。 (第7章)
15.纳入职能团队，共担数字化转型：使用双三角形模型或其他方法，确保职能部门是全面转型的一部分，并且正在自我转变，避免政策和流程的约束。(第8章)
16.构建能力矩阵，识别能力差距：构建一个完整的、符合“期望”的包含交付客户价值所需的新工作和既有工作的待办事项列表。使用它来创建所需的技能图，并分析组织当前的技能差距。(第8章)
17.数据驱动战略：重新思考数据战略，使用数据加速决策和推动数字化转型路线图，了解使用哪些杠杆和何时转向。（第9章）
18.分类投资组合，平衡投资优先级：将投资组合/待办事项分为探索、利用和成熟三类。根据所掌握的知识来平衡投资和优先级，使工作日趋成功。(第9章)
19.分享技术概念，建立技术思维：给企业领导者们设置关键技术概念的基线，并将其加入变革以及成功的愿景中。领导者和技术团队之间定期交流，以便直接帮助与支持新技术的采用。(第10章)
20.发展技术人才，内建技术能力：通过能力提升和招聘来发e1 展内部技术人才。倡导确保产出物质量的交付规则。(第2.10章)
21.内建专业梯队，构建交付团队：避免向“简单的编码任务”混入太多初级技能员工(通常来自低成本的供应商)。(第11章)
22. 强化工程纪律，保持低技术债：最重要的是，给团队时间去做。促进业务部门与IT部门之间的协作，在交付的特性和内部质量之间保持良好平衡。(第11章)
23.评估数字化人才水平，了解实际能力：有能够提供现代解决方案的一流团队吗? (第12章)
24.识别核心领域，内建技术能力：要意识到，现在的技术领域非常广泛，一个组织几乎不可能覆盖所有领域，因此需要为专业领域寻找合作伙伴。(第12章)
25.度量“四个关键指标” ：度量前置时间、部署频率、平均恢复时间和更改故障率。对IT团队进行评估，观察度量指标和良好交付效能之间的相关性。(第13章)
26.遵循持续交付的原则：将这些原则用作你的IT组织的试金石-业务是否可以没有瓶颈、高可靠地将更改部署到生产环境中？ (第13章)
27.检视平台化战略：基础设施平台、内部业务平台以及通过连接参与者的生态系统来创造价值的“平台业务”之间有明显的差别吗?底层平台战略是如何支撑更广泛的业务战略的? (第14章)
28.明确平台客户：对于组织中的每一个平台(所有类型)，是否清楚该平台的客户是谁?平台团队如何让客户满意?如果客户对服务不满意，还有其他选择吗? (第14章)
29.梳理产品：在组织中寻找成功的产品。是什么让它们成功?是清晰的目标、品牌、优秀的产品负责人、优秀的团队，还是其他因素? (第15章)
30.组建产品团队：选择一两个内部能力或服务，组建一支产品团队来管理该产品的开发。(第15章)
31.融合业务和IT ：向业务战略添加反映IT部门未来期望状态的内容。（第16章)
32.技术重构业务：确保IT部门的主要成员出席重要的业务会议，提供与业务战略相关的技术说明。(第16章)
33.创造变革的原动力：领导团队定期讨论与沟通变革愿景需求，以及对工作方式的期望。(最后的反思：领导力的重要性)
34.发展数字化领导力：围绕数字领导者的新特质，各级领导者构建新的能力。(最后的反思：领导力的重要性)
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