医院为什么需要实施精益六西格玛？

许多医院都在窘迫的境况中挣扎：医护成本日益增加，但是消费者却并不总是愿意买账。因可避免的过失而导致患者受伤乃至死亡的医疗事故在世界范围内屡见不鲜。这些反复出现的问题常常让医院的员工、护士和医生们感到失落和挫败，很多人回到家中都疲惫不堪，有的甚至干脆转行。医院虽然完成了很多了不起的事业，但某所著名大学医院的一位管理者曾感叹道：“我们有世界一流的医生，一流的治疗手段，但却拥有不入流的管理程序。”

那么，这种被称做“精益”的方法何以能帮助医院渡过难关呢？每每听到这个词，人们或许都会抱怨说他们已经人手不足了（因为他们将“精益”理解成其日常的字面意思，即减员），并且已经尽力工作了。放心，这里提到的“精益”方法并非指大规模裁员。过失是“可避免”的这种提法也许会招来怀疑，因为广大员工和医生坚信他们已经做得非常认真了。其实，医院采用精益理论并不是希望通过让大家更加认真来提高医疗质量，而是通过让大家行动得更迅速来提高效率。

 

 

精益是一套工具、一种管理系统以及一种能够改变医院组织和管理方式的哲学。精益是一种方法学，能够通过减少过失和等待时间使得医院提高为患者提供医疗服务的质量。精益是一种方法，能够为员工和医生们提供支持、清除障碍，使他们专心提供医疗服务。精益是一种系统，能够在较长一段时期里加强医院体制——降低成本和风险，同时保证促进发展和规模扩张。精益同样有益于消除各个孤立部门之间的隔阂，使得医院不同科室之间能够为患者的利益而更好地协作。

有人或许会问，精益理论是如何帮助解决那些日常琐碎问题的呢？这些问题可是相当多的委员会和团队都曾尝试去尽力解决的。相对而言，精益的不同之处在于这种方法学向人们展示了如何看到过程的细节，如何在工作进行的实际地点、依靠从事该工作的人来解决问题，而非依靠专家来告诉他们究竟去做些什么。精益帮助领导认识并了解到，问题并非出在员工个体身上，而在于管理体系本身。而精益管理法正是能够通过细小的、可管理的“订正”（bites）来修正和改进管理体系。精益管理法还需要员工们不断地进行进修和专业培养，在提高个人素养的同时满足医院及其管理体系的要求。

 

对医护业来说精益方法并非新事物

因电影《儿女一箩筐》（Cheaper by the Dozen）而被众人所知的弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）和莉莲·吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth）是19世纪末20世纪初的两位原始效率（original efficiency）专家，他们的很多理论都影响到了后来精益学的发展。在他们本职工作之外，吉尔布雷斯夫妇出版了很多涉足医药领域的研究成果。他们是最早提出“工业工程理论”（industrial engineering methods）可被应用于医院的人之一。吉尔布雷斯夫妇研究中有一项创新便是在手术中安排一名护士听候调遣，为外科医生传递医疗器械，这样外科医生就可以不用再浪费时间从病人身上转去做这些事情了。这是一种更好的方式，今天的人们已经认为这是理所当然的了。

亨利·福特于1922年写到，其曾致力于将自己的生产方式应用于密歇根州迪尔伯恩市的一家医院。福特说：“在现有的管理体制下根本无法确定医院到底是为患者还是医生而存在……医院的目标应该是摒弃这些做法，把患者的利益放在首位……在一般的医院里，护士们必须进行一些无用的步骤。她们把更多的时间花在了走路而不是照顾患者上。迪尔伯恩市这家医院的设计将省去这些步骤。每一层楼都自成一体，就像在工厂中努力消除多余的动作一样，我们也努力消除医院中的多余动作。”福特使用了“多余的”（waste）一词，该词在精益方法术语中有着相似的使用背景和含义，指任何无法为顾客（或者患者）提供价值的动作或努力。

 

丰田公司在推广精益方法过程中的角色

丰田汽车公司有时会被认为是“发明精益生产的公司”。从1945年起，丰田公司在数十年中开发出了丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）。一家企业要想发明并改进一种新的生产体系绝不能一蹴而就，同样，一家医院要想换成精益管理也绝非易事，因为改变老旧的思维套路和机构文化均需要时间。其实，用“丰田公司发明了精益方法”这种说法并不完全准确，因为丰田曾向许多公司学习，并从中受到启发，比如亨利·福特的早期著作以及美国超市的经营尝试。5丰田公司虽然有很多方面是从福特体系借鉴而来，但其创造了自己的体系，发明并使用了符合自己需要和情况的各种模式。

对医院来说，遵循丰田公司的模式是非常重要的，即向他人学习，并据此开发出能够解决本医院问题的模式。向其他医院（以及其他非医护业的精益公司）学习是很重要的，而不是盲目效仿他人的做法。精益更多的是一种思维的过程，而不仅仅是一个用来执行的任务清单。1945年，丰田公司开始着手改进质量，同时提高生产效率、削减成本，当时公司现金流很紧张，而且在日本汽车市场只占有小部分份额。危机和困境迫使丰田公司进行创新和改革，但当时它并没有自身开始着手去创造生产体系。直到20世纪80年代早期，丰田公司才开始编撰其生产体系的细节。诺曼·博德克（Norman Bodek）是首批到日本进行学术访问的美国人之一，他将被誉为丰田生产体系之父的大野耐一（Taiichi Ohno）和新乡重夫（Shigeo Shingo）的著作译成英语并发行出版。

 

精益一词的起源

精益一词是由乔恩·克拉夫茨克（Jon Krafcik）所创的，他是麻省理工学院国际机动车项目（International Motor Vehicle Program）的成员之一。7该团队由詹姆斯 P沃麦克（James P。Womack）、丹尼尔 T。琼斯（Daniel Jones）和丹尼尔·鲁斯（Daniel Roos）带领，主要研究20世纪80年代晚期的全球汽车业，希望寻找出究竟是何种做法让日本获得了如此之成功。通过研究，他们否定了其假说的正确性，即所有的日本汽车制造商做事的方法都不同——方法基本都是丰田式的。他们创造的“精益”一词用以描述一种运用现有资源的一半就能实现预定目标的管理体系（丰田公司的）：这些资源包括物理空间、工人劳动、资本投资和库存，同时次品和安全事故的出现次数也减少到远远低于现在水平一半的程度。该词虽然描述的是结果，但是在英语中同样可用于描述方法。

精益方法最早在汽车产业得到了推广。丰田公司管理方法的成功得到了广泛关注，更加重要的是，广大汽车生产厂家纷纷强烈地意识到改革的必要性。西方汽车制造商们通常只专注于效仿那些容易用肉眼看到的工具和实践方法，比如看板卡（kanban card，一种将库存移至装配线上的方法）。即便丰田公司开始通过出版物和开放参观（甚至允许竞争对手来参观其工厂）来分享他们的方法，肉眼看不见的管理系统也更加难以效仿（现在依然如此）。其他汽车制造商并不想质疑他们现有的管理系统和思维过程；采用一种类似看板的工具或者声称“我们正在实施精益管理”是很容易的，但要将丰田模式转变得完全适用于自身的需要却很难。

 

精益管理在汽车制造业外同样有效

随着精益方法在其他制造行业的应用，该方法最终在汽车制造业之外传播开来。制造商们还逐渐了解到精益方法不只是一种生产体系，它还是一种商业体系，囊括了将一件产品投入市场的所有方面，包括设计、供应商管理、生产以及销售。举例来说，丰田产品开发系统（Toyota Product Development System）之所以著名，是因为它将新车投入市场的速度是其美国竞争对手的两倍（只用一半时间，用麻省理工学院的定义来讲，确实“精益”）。底特律三巨头（通用汽车、福特和克莱斯勒）在质量和生产率评测上已经取得了巨大进步，但是若使用持续盈利能力（sustained profitability）来衡量，三家公司的综合商业体系都无法赶上丰田。在某一特定年份，通用汽车或者福特或许比丰田赚得多，但是丰田公司的持续盈利能力令其他汽车公司无法望其项背，（截至1998年）该公司自1950年以来无一年亏损。

由于各种类型的组织（包括医院在内）都会关注现金流、顾客满意度和质量，所以其他产业开始考虑将精益方法应用到其核心过程中去。举例来说，一些银行已经聘请制造业领域的管理人员精简自己的运作程序。还有一家银行在电视广告中特意强调了它是如何通过取消不必要的文书工作从而节省了抵押贷款审批过程的时间，这就是一个通过削减多余步骤来提高系统运转速度的例子。

坐落于加利福尼亚州的丰田大学已经将这些来自工厂的问题处理方法教授给了一些特殊的学生，如洛杉矶警署等。这些方法可以帮助洛杉矶警署更有效地管理监狱。一位丰田教师上完培训课程之后说道：“我看到了人类行为中的一种共性，这种共性存在于一些每家公司都会面临的问题和挑战之中。”这个共性也存在于各个医院之中。我们都面临着一些问题，都在寻求更高效的管理方法。

 

精益方法正帮助医院改进

很难精确指出医院是何时开始跨出行业界限去寻求精益思想的。在密歇根汽车制造商的帮助下，一些医院在20世纪90年代开始在一些案例中试用精益方法。2001年，《今日美国》（USA Today）对一项由罗伯特·伍德·约翰逊（Robert Wood Johnson）基金会开展的研究作了报道，该研究在各个医院中寻找那些与其他医院行事迥然不同的院领导。该基金会执行副总裁刘易斯·桑迪（Lewis Sandy）说：“我们想看到一个医护业的丰田。这已经是医护业的壁垒之一。没有人能指着一家医疗机构说‘那便是努力的方向’。”10动机很明确，即各个医院必须透过自己的同行看到这些广泛存在的系统问题并寻求解决办法。

如今世界上有很多精益方法对医院起到积极作用的例子。例如，精益方法已经：

 在没有增加员工数或者新仪器的情况下，为临床实验室结果减少了60%的周转时间——内布拉斯加州，艾勒肯特卫生院（Alegent Health）；

 将设备清洁和消毒的周期时间减少了超过70%——安大略省，金士顿综合医院（Kingston General Hospital）；

 将中心静脉置管相关的血液性感染患者死亡减少95%——宾夕法尼亚州，阿勒格尼医院（Allegheny Hospital）；

 将整形外科手术的患者等待时间从14周减少到31个小时（从电询至进行手术）——威斯康星州，ThedaCare医院；

 年均手术收入提高808万美元——俄亥俄州，俄亥俄卫生院（Ohio Health）；

 将患者滞留时间减少29%，同时免去了为新建急诊科的125万美元投入——南达科他州，艾维拉·麦肯南（Avera McKennan）；

 通过2004年的精益迅速改革案（Lean Rapid Improvement Events）节省了750万美元开支并将其再投资于患者护理储蓄金的明尼苏达州，帕克·尼科莱特卫生服务院（Park Nicollet Health Service）。

 

摘自《精益医院：世界最佳医院管理实践》

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来源： https://blog.csdn.net/ucourse/article/details/115030070