项目管理的坏味道

做项目经理，很容易把自己干成保姆，那么如何做好项目经理？做项目管理的坏味道有哪些？我们在这里做个总结，希望大家能引以为戒，也欢迎大家补充：

1、不主动思考

作为项目的Owner，不主动思考如何保证项目取得成功，整天只靠被人报问题然后跟踪问题解决，是无法保证项目成功的，团队成员也会觉得项目经理不作为，团队无法拧成一股绳做大事。

2、不主动沟通

项目经理的主要工作可能就是沟通，几乎所有的问题，都可以认为是沟通未做到位导致，关于如何沟通，我们会有专门的章节进行讨论。作为项目经理，我们不能害怕沟通，不能主观的认为别人可能不重视我就不去沟通，只要大家都是为了把事情做成，没有任何人敢怠慢。

3、不发项目状态报告

项目状态报告是管理项目干系人、项目成员间沟通的一个重要载体和方法，也是自己对项目状态的一个思考和梳理过程。一个好的项目状态报告通常是按周发（紧急情况下可按照日），内容包括但不限于以下内容：项目风险和TOP问题、项目整体进展、项目里程碑、项目甘特图、项目下步计划等。

4、不搞团建

团队成员之间需要增强彼此的了解，增进彼此间的友谊，这样的话项目团队成员之间才能合作顺畅。如果长时间不搞团建，则团队士气容易低落。

5、不开项目例会

通常情况下，项目例会可以是每周召开一次，平时大家都各自忙各自的工作，每周至少要有一次大家对齐工作进度的契机，项目例会是一个很好的机会。如果不召开项目例会单靠项目报告，是无法做好工作对齐，更不用提项目取得成功。

6、项目需求蔓延

硬件项目还好说，需求一般都比较固定，但是对于软件项目来讲，项目需求蔓延，是项目垮掉的一个重要因素，通常来讲，项目的范围在制定项目章程时就已经确定，后续不能无休止的满足甲方的条件来更改需求，关于需求的管控，需要在立项时就和甲方提前说好。如果项目需求蔓延，那么涉及到的变更就会很多，如果工期一定，那么就主动要删掉一些其他需求，等等，项目经理可以自己体会。

7、项目需求长时间不确定

如果项目需求长时间不确定，那么研发就无法投入，整个团队就会充满抱怨，影响团队士气。

8、小风险拖成大风险

对于项目交付过程中识别出的小风险，如果不及时解决，后边可能会拖成大风险，甚至直接导致项目失败。

9、不制定项目运作规范

国家的秩序正常，离不开法律的约束，同样项目要想运作顺畅，项目运作规范不可或缺，项目鼓励和反对的动作都要明确，运作规范是我们在项目过程中赏罚的重要依据，并且需要在项目开工会上跟各个核心角色阐明立场。

10、不召开项目开工会

项目开工会，也是动员会，是和项目团队成员同步项目目标、项目愿景、项目里程碑节点、项目运作规范等信息的契机，正规点的开工会还需要签署军令状，压力传递到具体工作承接方。如果不召开项目开工动员会，那么后续的项目运作可能就不会那么丝滑。

11、不设置阶段性目标

设置阶段性目标，是项目进度管理的重要手段，我们可以把项目交付的最终目标，拆解为每周、每月的小目标，让大家目标感明确，牵引大家按照项目计划达成项目目标。

12、不坚持原则

制定了项目运作规范，就要尽可能的按照规章办事，在团队之间一定要寻求平衡点，让团队成员感受到项目经理的公平性；对于一些关键的落实项，不能毫无原则的让步，松紧结合。

13、不关注质量

不关注质量的项目，最终交付的成果就是“豆腐渣工程”；那么如何来保证质量，做好质量管理呢？我们可以通过代码检视、静态扫描、测试覆盖、案例总结与共享、质量回溯等手段，多维度下手来做好质量保证。

14、缺乏狼性

狼性文化典型的代表企业是华为，狼是群居动物，狼有自己的领地和等级制度，狼有组织地进行捕猎和其它集体行动。这个文化对于一个持续发展型公司是正确的，最开始的几头狼因为生存的问题走到一起来，沿途收编了一些相对没有组织和文化的地盘，拥有了自己的部落和规则，大家团队作战，目标明确，确定目标后，不计代价达到目标。这也是公司走向成功的基础。

15、团队工作语言不统一

团队工作语言统一，包括但不限于日报、周报、攻关进展等格式统一，会议纪要格式统一，日常交流表达语言统一（比如中文、英文）等等，目的只有一个，就是方便大家交流，避免产生歧义和误解。

16、项目信息流通不畅

项目的信息一定要在团队流通起来，比如里程碑变更、需求变更、风险等一定传达到位，比如需求有变更，开发却不知道有变更，那到最后的交付成果大家可想而知会是什么样？

17、缺乏项目知识管理

对于项目交付过程中的常见问题、各种模板、公共信息，需要有一个统一的出口，通常是wiki，这样便于提升团队工作效率，否则PM可能就像客服一样，回答各种咨询

18、项目过程资产不基线归档

项目的设计文档、PRD、需求说明书等关键资产输出，如果不基线化，那么在团队内部大家获取到的版本可能五花八门，抱怨也会随之而起。

19、不管理领导预期

项目管理，包含的最重要的两个方面就是管事、管人，管人包括向上管理和向下管理，向上管理就是要管领导预期，让领导层随时了解项目的风险、进度、决策点，防止领导对项目认识有误区从而误伤了项目经理；比如一个比较难的大项目，要让领导认识到实操上的困难，这样即使项目最终结果不是太完美，也有周转的余地。

20、不关注团队成员的个人成长

无论什么情况下，请相信，每个人都是积极向上、追求进步的，我们在做好项目交付的同时，一定要让团队的每个成员能感受到自己在项目交付过程中的成长，只要能成长，团队就是有吸引力的团队，要尽量给每个人创造成长机会。如果大家注意观察的话，在团队中离开的成员，基本上都是觉得自己无法继续成长才离开的。一句话，要打造一个学习型的团队、有温度的团队。

21、不帮团队成员解决问题

一定要珍惜别人向你求助的机会，可以利用被求助的机会，来树立个人的影响力，不要把别人的求助看成麻烦。

22、不关注团队效率提升

SpaceX员工总人数6000多人，中国的航天产业中，中国航天科技集团员工总数17.3万人、中国航天科工集团14.6万人，由此可以从一定程度上看到，SpaceX的团队效率要更高些，这些也符合大家的心里预期，想必大家心里都明白。在项目的交付过程中，发现效率低的地方，一定要提出来，靠集体的智慧一定可以有办法来解决和提升，减少内耗，用最少的时间做最有意义的事。

23、沟通不真诚，耍滑头

相信大家每个人都喜欢和诚实的、有契约精神的人合作，如果耍小聪明，直接就破坏了合作的基础，被人厌恶，除了给人留下说这个人比较滑头的印象外，能给自己留下什么？

24、合作团队间边界不划分清晰

团队内部的分工还好说，通俗的讲，大家都是兄弟，谁多干点少干点可能不会太过于较真，但是对于团队间合作，那么就要把责任的边界划分清楚，否则最后交付一定会出现扯皮现象，徒增烦恼。

25、不设定需求验收规格

如果要交付的功能需求不设置验收规格，那么功能交付就没有可测试性，可能的结果就是交成什么样就什么样，如果有问题，交付负责人可能会扯皮说我是按照需求来交付的，又没有说交付到什么程度。这个时候大家也无力反驳。

26、周边合作团队诉求响应不及时

每个人或者每个团队都不是孤立的存在，要想获得成功，一定要有大家的帮助，互相扶持。所以对于周边合作团队的诉求，无论能不能满足或者解决，一定要尽快响应，以让对方感受到我们对对方的重视。如果不及时响应，长时间后自身的口碑就会下降，甚至可能会出现不可挽回的局面。

27、事情不及时闭环

人与人之间的差距，在于自己的事情能否及时闭环，对于能把事情及时闭环的人，给人的直接印象就是：这人靠谱。从而增加了自己的软实力，个人影响就会越来越大，事情也会越来越顺。

28、不会借力

要想方设法和对自己项目有利的团队或者个人搭上关系，有些本项目无法直接出头或者求助解决的问题，可以通过合作团队或者个人的关系去推动解决；即使在团队内部，核心成员之间也有相互制衡的关系存在，如果项目经理想落地一些想法，可以借助于支持自己的相关方一起去推进。

29、同一个工作，指定多个责任人

同一个工作，指定多个责任人，相当于没有责任人，这个事人的本性使然。大家一定会发现，指定多个负责人的工作，一定是闭环不彻底的那项。

30、赏罚不明

赏罚分明，是树立威信的一个重要方式，一个团队要想像军队一样纪律严明，必须要有一个权威的统帅和奖罚分明的规章制度。所以赏罚分明，是提升团队战斗力的关键手段。

31、缺乏激励（正向和负向）

团队成员在工作中，表现的好了，及时给一些正向激励，能促进在后续的工作中更加努力；但是表现不好的话，要慎重给负向激励，认真了解下团队成员的实际情况，是不是家里有什么困难、生活有什么困难影响到自己的工作了？但是对于毫无原因的工作态度不积极导致的工作出问题，一定要给负向激励，甚至清除出项目团队，防止负面影响扩散影响整个团队。

32、谈判不站在双赢的角度

不同的项目，合作方式不同，对于一些硬件类项目，可能在立项前很多合作都确定了；但是对于软件项目，合作方往往有很多会在制定项目章程之后寻找，在寻找团队合作时，免不了谈判。首先声明一点，本人不是谈判高手，但是从自身的经历来看，谈合作一定要站在双赢的角度入手，换个角度考虑，别人为什么要跟你合作？想明白了这一点，先把自己说服，那么谈判就迈出了成功的第一步。

33、不主动担责

很多人认为项目经理是出气筒、背锅侠，事实情况可能确实是这样，但是如果有助于项目成功，就要胸怀宽广些，主动把一些责任担下来，等你把一切都看淡，唯有项目成功是最终追求时，就会觉得一些都无所谓。另一方面还会给团队兄弟们信心，觉得自己有靠山，有定海神针。

34、没有激情

一个充满激情的团队，没有干不成的事，如果团队整天戾气特别严重，士气涣散，那谈何成功？而项目经理作为团队的灵魂人物，你的激情，甚至可以决定团队的精神面貌，所以作为项目经理的你，一定要对工作充满激情。

35、与团队成员争吵

与团队成员争吵的项目经理，一定是处于初级阶段，虽然团队成员的争吵，更多是对事不对人，但是人毕竟是人，不是机器人，会在一定程度上影响团队的和谐程度，所以一旦发现有气氛不对，主动回避事件现场，冷静下来后继续处理。

36、不会求助，只会抱怨

当你发现团队成员能力不足解决问题缓慢、测试覆盖场景遗漏导致问题遗留给用户等等，不要把抱怨挂在嘴上，尝试着去求助、去组织人力解决问题，你处在这个岗位，是要你处理问题的，抱怨谁都会。

37、干系人梳理不清晰，沟通低效

分不清项目干系人及 职责，沟通杂乱无序一团乱麻，找人找半天找不对，挫败感一定会随之而来。那么如何做好干系人管理呢？可以参考xxx

 

38、不做项目总结

一个项目，无论结果怎么样，只要对公司和个人是促进作用的，那就是成功的项目，怎么看是否有促进作用呢？项目总结时一个很好的呈现途径，总结的过程，也是一个梳理的过程，看到自己的长处继续保持，看到自己的不足后续项目中改进。

39、不认可自身价值

哪怕是造火箭，分工上也有拧螺丝的。所以岗位的高低贵贱，全在于自己内心的看法，只要自己喜欢就努力去做，始终要相信我们做的是一件有意义的事，那么自己做的就是有价值的工作。想一想，如果项目经理都觉得自己的工作无价值，那项目就不要做了。

 

 

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