在一些大型集成项目中，经常要面临着将企业的十几二十几个信息化系统进行整合、数据进行共享，因为各个企业的信息化程度不同，所以项目实施起来的难易程度和工作量也大不相同，在一些项目中或多或少会出现拖期的现象，一些客户为此会经常质疑实施方的专业性，担心项目会不会中途黄掉或是严重偏离预期，其实在项目中这种担心是双向的，不只是客户，实施方亦是如此…

太监更着急！

俗话说：“皇帝不急太监急，皇帝着急太监更急”也许这个比喻并不是很恰当，但笔者只想借此说明，在大型集成项目中，尤其在客户至上的原则面前，实施方往往比客户方更希望项目顺利验收，无论是从公司角度还是个人角度都是如此，如果细心观察你会发现实施方一直是处于把控进度、调整进度或赶进度的状态，具体原因请看如下分解：

公司

• 顺利验收促进着顺利回款，公司在运营上保障充足的现金流；
• 顺利验收是对公司产品是否过硬和员工能力是否合格的验证；
• 顺利验收可以与客户双方建立良好的信任感，促成二期合作；
• 顺利验收可以为公司后续推广成功案例及品牌影响力造声势；
• 顺利验收可以使公司有更多的精力投入产品研发和新的项目。

个人

• 顺利验收增强程序人员后续参与在其他项目中的信心；
• 顺利验收证明本阶段的能力为后续晋升提供宝贵经验；
• 顺利验收促进着顺利回款，可以拿到丰富的项目奖金；
• 顺利验收可以使自己投入到下个项目中接触新的产品。

以上这些点足可以证明实施方更期盼项目的验收，即便是这样客户还是存在些许担忧，认为实施方的承诺并不能为他们带来安全感，这种心理是完全可以理解的，今天笔者在这里首先与大家分析下客户方和实施方的担忧都来自于哪些方面？在明确这些可能存在的担忧后，与大家分享一些缓解担忧的方法。

谁知我心忧？

客户方

• 实施方牌子不够响，担心产品不过硬，存在需求不匹配；
• 实施方公司规模小，担心技术能力有限，人员不够专业；
• 项目中个别需求匹配度不高，担心扩展开发拉低了进度；
• 一个项目同时采购多种系统，担心系统之间出现不兼容；
• 出现一点偏差就担心整体出现偏差，过于紧张项目进度；

实施方

• 客户方领导信息化意识不到位，造成上下员工无人重视；
• 客户方一直处于被动角色，对于项目部门间不积极配合；
• 客户方集成系统的厂商不配合项目，客户不出面协调；
• 客户方经常在项目中突发奇想，不断提出需求外的要求；
• 客户方在项目进行中较善变，不断要求实施方进行修改。

原则上，我们不该忽略上述任何一个问题，而解决问题的唯一方法就是了解双方的疑虑，试着彼此建立信任。事实上，在客户方与实施方确立合作关系后，双方的出发点、关注点、利益点在一定程度上就开始走向一致了，如果一定要找出双方的不同，那就是角色与所处的立场不同，可无论怎样，项目顺利进行，如期验收是大家共同的心愿，这就需要客户方与实施方在项目进行中，坦诚交流，彼此信任，积极为对方解决所遇到的困难，并对其进行协调、支持、规避等措施。

缓解&理解

客户方

• 做项目/用产品，品牌规模不是唯一的衡量，对比性能匹配度才是王道；
• 看实施方能力，不只是看它的案例，架构的规划及需求的设计才是重点；
• 需求匹配度很重要，如果实施方的需求扩展能力快而强，也是可信赖的；
• 尽可能选择成熟的自主研发的底层代码可以把控的产品，便于后续维护；
• 集成项目中实施方需要系统提供商协作，说服系统提供商的工作不能省；
• 项目出现偏差很正常，不是大偏差，不会延误进度，对实施方要有信心；

实施方

• 面对客户方意识不到位，要在项目前期就对客户进行信息化意识的加强；
• 项目前期要让客户了解各厂商配合的重要性，并告知厂商不配合的后果；
• 项目中有公司的立场和个人的原则，面对新增需求予以劝说或放到二期；
• 面对不断更改的需求，能快速处理可处理，不可快速处理必须明确说明；
• 按时向客户汇报项目进展及后续计划，让客户明确工作内容，减少疑虑；

说了这么多，其实都在证明一件事情，只要项目中不是存在未捕获需求、规模或工作量的预估出现偏差、产品存在严重的质量问题、过多采用新技术等这些严重硬伤，是不会存在偏差的，那些所谓的安全感，是需要自己从对对方的信任上建立的，因为在一些系统集成项目中无论是对客户方还是对实施方来说都是一个双赢的过程！

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