同区位两超市长期盈利差距过大分析

首先要找出长期盈利较少的原因，注意到盈利较少这个现象是“长期”，并不是短期突然的，因此可以排除是对手近期推出了什么活动、做了什么策略调整而抢走生意这类原因。

第一步，对比分析自身与另一家中型超市之间的差异。

作为一家中型超市，最具有可比性的自然是同等规模大小的另一家中型超市。盈利情况与成本和收入有关，盈利较少问题抽象简化无非是因为成本高或收入低；成本主要有商品成本、供应链成本、人力成本、门店成本等，收入主要与选址人流、商品种类及定价、销售策略等相关。通过到店观察就可以知道对手超市的客流、商品种类及定价、销售策略、服务态度等情况，从而了解收入上的差异，根据差异因素进行调整规划。如果是客流原因，考虑如何吸引、导流，例如：利用抖音营销情怀话题推广；如果是商品种类及定价销售原因，考虑进货消费者偏好的商品/主推某样商品/低价促销/捆绑销售/对价格不敏感的商品略提高价钱等。如果收入上大体与对手超市相当，则考虑成本因素，在保证原有商品质量和服务体验的情况下尽量节源。

第二步，分析商圈范围内所有超市对自己的影响。

同行必然存在竞争，范围内的用户数量和需求基本稳定，对手吸引了较多的顾客消费，自己的盈利自然就少了，要找出顾客选择了到别家超市进行消费的原因。是否其他超市占据了选址优势、价格优势、商品优势？是否其他超市购物环境更好、店内商品陈列更合理方便、服务态度更佳、高峰期结账效率更高？例如：可能大超市购物环境好、商品种类丰富、每日有不同的优惠活动；可能小超市距离住宅区很近、提供了代收快递的服务吸引顾客每日进店产生消费。综合分析对手和自身所有的优势和劣势，扬长避短。

第三步，站在顾客的立场上思考。

尽管分析对手是必须的，但是商业本质还是以顾客价值为导向，应当提高自身应对顾客需求的能力，给顾客一个到店消费的理由。明确自身主要的目标顾客群体，分析顾客群体的特征和需求所在，例如：超市的目标顾客群体是住在附近的家庭主妇，则考虑加大生活日化用品、柴米油盐、新鲜水果的商品比重。同时多多注重细节，作出一定的差异化，例如：紧跟消费浪潮，第一时间引入爆款流行商品；建立消费积分体系，为首单顾客提供优惠、为老顾客提供福利；完善网上下单功能，顾客可以在线下单到店提货，满额享受送货上门等。

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