从业务准则到IT准则，再到IT治理

摘要

本文介绍了IT治理、IT准则和业务准则的概念，分析了它们之间的相互关联。通过剖析一个真实案例，提出明晰IT治理是公司提升IT能力，构建企业竞争力必做的基础管理工作，把IT准则和业务准则写下来，并在公司内进行广泛宣传、贯彻，是有效利用IT投资，使IT与业务良性互动必须做的工作。

IT治理

对IT治理(Information Technology Governance)的系统研究始于上世纪90年代，曾经被视为学术研究的热点。但直到现在，IT治理仍缺乏一个公认、精确的定义。有关IT治理的研究可划分为控制型和引导型两大流派。

控制型IT最经典的法规是COBIT(信息系相关技术控制)。COBIT框架模型强调IT治理中的控制因素,它推动了信息系统审计业务的广泛开展。本文不详细介绍控制型IT治理。

引导型IT治理流派认为IT治理是在IT应用过程中,为鼓励期望行为而明确决策权归属和责任担当的框架，是企业内部通过组织程序所明确的IT决策者、IT监督者、IT执行者、IT使用者等IT利益相关者之间的权力分配和制衡关系体系。IT治理是企业IT决策权和收益权安排的具体化，是有关公司IT决策权和收益权分配的一整套制度安排。这些安排决定公司的IT目标与公司战略相配合，即谁在什么状态下对IT决策实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同部门间分配等的问题。

控制型IT治理流派更关注‘what’,即IT治理过程中的管控内容,而引导型IT治理流派更关注‘how’ ,特别强调IT治理中的组织结构、治理模式及沟通关系。可见IT专业管理人员更关注控制型IT治理,而企业经营者（业务管理者）更关注引导型IT治理。

需要说明的是，IT治理不是信息技术部门内的事情，而是全公司范围内IT决策机制的问题，信息技术部门在IT治理中只是扮演一个角色。IT治理直接服务于IT资源的建设与IT能力的提高，间接服务于企业的战略。

以下是一家跨国银行的IT治理安排矩阵，放在这里作为样例。

IT治理比较成功的企业具有一个明显的特征，其大部分高层管理人员能够大致描述出IT治理安排矩阵的内容。可见，IT治理的内容应当成为企业领导层的基本共识，并且需要在企业内进行宣传。

IT准则

IT准则是表述IT在企业内需要如何设计和部署IT以实现企业业务目标，并支持业务准则的一系列陈述。

IT准则是信息技术部门在构建系统、完善系统过程中必须坚持遵循的原则。IT准则的建立可以帮助企业在构建系统、发展能力时有所取舍，使IT建设能够保持前瞻性、全局性，避免无序发展、重复建设。

IT准则的五个主要领域或类型是：

一、IT角色：企业中对IT的预期。

二、信息和数据：如何收集、存储、存取和使用数据。

三、架构和标准：IT架构指导方针的执行水平以及由此产生的标准。

四、通讯：通讯能力和服务的范围。

五、IT资产：可用的软硬件资源的特性及如何使它们可用。

以下是IT准则的举例：

l  移动用户必须能够访问同桌面用户一样的数据。

l  业务流程及系统必须保证财务数据和业务数据记录和保存在一起。

l  当数据首次被记录时，就必须考虑到这些数据除了应用于当前领域外，还会对其他领域有什么潜在用途。

作为IT人员应对企业有深刻的了解，结合自己对IT专业的理解构建一个IT愿景，进而写出适用的IT准则。然而IT准则不能在企业中孤立存在，它必须根植于另一套准则—--业务准则。

业务准则

业务准则是一系列简短的陈述，以可执行的业务术语表达共同的未来业务焦点。业务准则传达了组织为了成功地执行战略，对于期望行为的共同理解。准则能使经理和员工们的注意力集中在关键的信息上，贯彻准则管理有助于培养员工对战略和策略的共同理解，尤其是当这些员工来自不同的部门。

业务准则规定了业务开展所需的信息和IT管理类型，这些准则后来就会转变为IT准则。

以下举例说明六种类型的业务准则语句。

一、      成本定位

例： “以最低成本为产品和服务定价”。

二、      顾客感知的价值区别

例： “以质论价满足客户预期”。

三、      适应性和敏捷性

例： “增强交叉销售能力”。

四、      成长

例： “通过锁定特殊的商品和顾客市场实现增长目标”。

五、      人力资源

例： “保持高水平的职业专家和技术专家”。

六、      管理定位

例：“创造信息共享的管理文化”。

从业务准则推导出IT准则，一个业务准则通常会产生出几个IT准则，而且相对于业务准则而言，IT准则的表述往往更长，因为它们涉及到具体实施的问题。

服务于高端客户是我公司的策略之一，针对这一策略，业务准则可以写为“针对高端客户设计产品、渠道与服务”。对应的IT准则应为“客户可以接触到的业务系统，其界面与流程应足够新颖以吸引高端客户”。

从企业战略推导出业务准则，从业务准则推导出IT准则，基于IT准则设计出IT治理，进而制定IT战略。

制定业务准则和IT准则有一套标准的流程可供参考，一般分为四步，在两三天内即可完成。以下是某个企业制订的部分业务准则和对应的IT准则。

对一个真实案例的剖析

某保险公司一个高度依赖IT的业务部门，在几年前曾经自己主导搭建了业务系统。后来发现系统的运维超越了自己团队的能力，于是转交给IT部门管理。该系统的技术路线与该企业IT技术路线差异很大，IT部门虽然很不满，但不得不接手。新系统上线一年多以后业务部门换了领导，新领导认为原有的业务系统问题很多，于是又申请开发一套。同样是与供应商谈得差不多了，才让IT部门介入。原系统的开发成本还没有收回来，新系统的建设就开始了，不仅浪费了宝贵的IT投资，而且严重影响了业务部门的建设，对业绩的影响不言而喻。

在这个案例中存在IT治理问题，也存在IT准则与业务准则缺失问题。

首先，在IT治理方面，没有在制度框架下按照科学的方法合理分工。业务部门在自身驾驭IT能力不足的情况下就仓促引入IT项目，而IT专业队伍却插不上手，眼睁睁看着业务部门误入歧途。为了避免这种情况，企业应当制订适合自己的IT治理框架，明确哪些涉及信息化的事项由谁申请，哪些事项由谁决策，以文件的形式发布出来，建立一套机制贯彻IT治理框架。

其次，由于没有一套成文的IT准则，公司在决策IT项目时更多的是凭感觉。如果业务部门领导能说会道，则项目获批的可能性就大，很多决定成败的重要因素没有被充分考虑。

第三，由于没有业务准则，业务部门的领导发生人事变动后，原有的业务思路不能得到延续。每个业务领导一定会有自己一套业务准则，每一套业务准则都有其合理之处。但如果每一个新领导来了以后，总要靠推翻前任来立威，这样下去业务部门总也没有积淀，总要推倒重来，承担损失的是企业。不如经过充分讨论建立一套属于企业的业务准则，然后不断完善。有新领导来时，告诉他小改可以，但不可以在短时间内进行大改，采用小步快跑的方法，使业务准则不断优化。这样做两三年以后，不仅可以得到一套业内优秀的业务准则，IT准则也可以相对固定，IT投资可以得到保护，IT部门的积极性必将提高，精品IT系统才会出现。

标签：业务部门,准则,领导,业务,治理,企业
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