供应链管理是一门科学，也是一门艺术

        供应链管理既是一门科学，也是一门艺术，科学中有算法。品牌公司会拿出历年数据做出各种公式，电商公司会拿出行业大数据。但是只要加了一个不确定的变量，就全乱了。如何设置安全库存？计算补货周期？估计下一阶段的销量？没有艺术的科学是无用的，没有科学的艺术是欲望。

　　就其技术性而言，现有算法无法100%应对缺货和压货的风险，这涉及到供应链管理的技巧，因为你要应对供应链中的各种人。

　　服装行业的任何从业者都是供应链中的“螺丝钉”。要想在服装行业有更高的需求，就需要更多的供应链思路。

　　1.聚焦核心优势，联恒“大而全、小而全”的综合性企业将逐步退出历史舞台。今天是融合的时代。企业将聚焦核心优势，外包非核心业务，整合全球资源，打造核心竞争力。企业的核心优势可以分为设计、质量、成本、速度、渠道拓展、服务等能力维度。当企业只专注于一项主要业务时，上下游之间的协作就显得尤为重要，将他人的优势融入自身的优势，将社会的竞争力融入自身的竞争力。

　　2.数字思维数字可以骗人，但没有数字是不可能的。那种“我觉得，80%，可能，大概，可能，不一定”凭感觉是不靠谱的，需要数字的准确性，计算方法的科学性。数据分析是对过去业务实践的总结，也是对未来行为预测的参考。比如参考前一阶段的数据时，服装采购订单要用天气、时间点、促销活动等变量进行分析。而且这绝不是拍脑袋或者基于经验。

　　3.成本、质量、效率和服务之间的平衡艺术供应链就是平衡的艺术。服装企业的成本包括库存、物流、人工等成本。提升客户价值包括提升“快速反应”的速度、质量、服务等维度，以保持竞争力，获得更多的市场份额。然而，在现实中，这是一个矛盾。

　　选择和取舍要根据时间、地点和情况来考虑。这要看企业的战略是什么，要服务哪些客户？品牌，质量第一，速度第二；服务电商，速度领先，保证性价比。但2020年将是服装行业大洗牌的一年，很多企业的销量都会下滑，这必然导致渠道多元化，江湖混战不可避免。在关注客户需求的同时，竞争也要从其他渠道抢肉。

　　4.从整体供应链的角度看各个节点的问题，从未来看现在，从全局看局部，拉长时空维度，从高于矛盾的地方看问题。如果供应链的每一个环节都从本地看问题，采购人员最愿意做的就是降低供应商的价格，而忽略了供应商的战略合作；财务人员最擅长的就是减少开支，这可能会降低员工满意度，增加时间和管理成本。销售人员最关心的是销售，但往往会忽略库存、投入产出比等因素。

5.带点供应链金融思维金融思维的本质是钱是怎么赚钱的，最好是躺着赚钱。用钱来量化资产，甚至工人的时间。没有杠杆就没有金融，所有金融创新的本质都是平稳放大杠杆。服装行业最简单粗暴的方式就是渠道融资，简单来说就是增加拖欠供应商的金额和账期。但一切都是有分寸的，处理不好会影响信用。信用是杠杆的基础。只有在你有信用的情况下，你才能发挥杠杆作用。

　　没有信用，就没有金融。信用是金融的基础，是金融的生命线！未来，你的信用比你的身份更重要！有了信用，一切都是我的，但一切都是为我所用。供应链金融是趋势，但这是银行和资本应该率先做的事情。

　　服装供应链的构建、转型与整合

　　1.精益管理传统服装企业大多是红利期的产物，运营模式简单粗暴。很多矛盾在增量期可以掩盖，很多企业甚至没有服装ERP这样的管理工具。没有信息化，就没有供应链管理；没有及时的数据共享，就没有信息化。精益管理不仅仅是企业本身，更是对供应链上下游环节的推动。精益的目标是减少浪费，提高企业竞争力。

　　持续改进，不断寻找空间，降低成本，提高效率。精益思想是在创造价值的目标下不断消除浪费。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，满足客户及其个性化需求。

　　2.垂直统一管理

　　供应链的自然属性集物流、商流、信息流、资金流于一体，具有整合、共享、创新、合作的功能，从而构建共生的供应链商业生态。简单来说，就是在江湖上同甘共苦。供应链的上下游可以管理思想和方法、资源、市场机会、信息、先进技术和风险的共享。信息共享是供应链管理的基础。准确可靠的信息可以帮助上下游企业做出正确的决策。信息技术提高了供应链的运作效率和规划精度。

　　供应链的整体功能是供应链中没有成员企业具有的特定功能，是供应链伙伴之间的功能整合，而不是简单的叠加。要想构建真正得以整个供应链为核心的市场能力，必须从末端的供应控制开始，到前端的消费者，不断优化构建整个供应链，然后整合这些外部资源。

　　供应链系统的整体功能集中在供应链的综合竞争力上，这是任何单一的供应链成员企业所不具备的。纵向整合一般有两种方式。一是核心企业通过投资的方式与上下游企业建立产权关系。另一种是上下游联合成立供应链公司。

比如服装品牌公司投资上游代工工厂进行股权合作，与供应商形成战略合作伙伴关系，品牌公司向工厂输出订单、销售数据、时尚趋势、产品信息等资源。工厂摒弃大、小、全的组织结构，不愁订单，专注于开发、质量控制、效率和成本控制。品牌合作以下游销售渠道、合资、托管、加盟等合作方式，构建利益与命运共同体。

　　服装厂可以投资上游纱线和面料供应商，在供应链上与下游电商和直播公司合作。合作由浅入深。服装供应链中的每一个节点企业，若能发挥自身优势，就能与上下游深度合作，共同构建供应链整体优势，提升竞争力。

　　3.横向一体化传统服装企业大多以小规模、独立的组织形式存在。但如果“麻雀虽小，五脏俱全”，企业的综合运营成本就会很高，相应的资源就会被浪费。企业可以联合起来，形成“强联盟、优势互补”的战略联盟，形成利益共同体参与市场竞争，从而提高服务质量、降低成本、快速响应。

　　比如传统服装厂的每一个模式都是开发、生产、销售一条龙的过程，前置时间长，产品四季迭代速度快，库存风险高，运营成本高，综合效益低。而且大多数工厂没有自己的渠道，也就意味着没有安全稳定的现金流，销售必须通过客户来实现。

　　按照供应链的思路，产品相似、工厂之间以客户为导向、优势互补的企业可以联合成立供应链公司。这家公司的优势是：更多的SKU产品，更多的客户资源和更专业的运营团队。这家公司相当于每个工厂的销售部门之一。只要股权结构设计合理，专业团队运作，每一位股东都会为这家公司导入资源，而不依赖于人品和逐利的力量。

　　每个工厂都可以深化产品，减少SKU数量，减少资源浪费。合作是小概率的成功事件，但要想追求更大的发展，就必须走合作之路。合作公司制度和文化的顶层设计非常重要。好的制度可以让魔鬼做天使做的事，坏的制度可以让天使做天使做的事。

　　例如，直播供应链形成了一种新的供应链体系，包括品牌收集模式、工厂生产模式、精品组合模式等。以“横向供应链”的思维模式为例，桐乡羊毛衫企业、海宁皮革企业等优势服装产业集群可以联合在杭州、广州、深圳等地成立供应链公司，并设置带有配套展示实景室的智能仓库，具备采摘区、展示区、服务区、办公区等功能，“人、货、场”三要素一应俱全。

这样的“供应链基地”更贴近商品，更贴近主播，也就是更贴近消费者的需求。与其提供给其他直播机构和基地，不如主动出击。主播、组织、基地很难单独处理供应链。我们这个由工厂组成的供应链公司，对产品的了解更多，在成本上更有优势，可以在产品的宽度和深度上更好的服务主播。

这家以产业集群为后盾的供应链公司，可以整合当季爆款，或者C2B服务主播，进行针对性开发，服务主播莱德曼店，或者和主播莱德曼店成立不同主播的项目合作，向“借船出海”迈出一步，做品牌，做渠道。

　　4.供应链的被迫变革虽然供应链的价值和意义太大，但传统服装企业靠自己的力量很难转型和变革，成功的概率也很低。一方面，传统服装企业综合素质低、产能过剩、毛利率低，在意愿、资金、技术、能力等方面难以支撑智能设备使用、精益生产、数字化管理、产业协同。

　　如果不能自己整合产业链，那就努力提升自己。融入也需要有价值。消费互联网走得太快，供给端跟不上。如今，互联网的业务转型才刚刚开始触及供给端。阿里、腾讯、苏宁都在布局“工业互联网”。腾讯甚至将未来20年的战略升级指定为“工业互联网”。

　　消费者的数据很容易在互联网上被捕获和获取，这将深刻影响生产的各个方面。通过大数据精准营销和C2B反向定制，深度参与厂商的设计和研发，即分析用户需求，了解产品功能体验和成本结构，预测时尚趋势，以及商品流通、库存周转、线上线下运营等一整套能力，即供应链能力。

　　在2020年的服装行业，供应链的每一个环节都将负重前行！品牌难，线下渠道难，电商红利逐渐消失。电商的竞争优势已经从平台资源到运营技术，从“渠道为王”到“产品为王”的时代！运营不再是核心竞争力，供应链管理（sofastsoft.com）才是关键。

　　衡量商业的最好标准是流动性，而财富是由流动性创造的。只要我们有自己的价值，促进行业的流动性，为客户提供高价值、高效率、高品质和高性价比的产品以及良好的口碑和服务，这就是王道。每个穿戏服的人都会逐渐习惯焦虑，生于烦恼，死于幸福。

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