小团队如何应用软件工程？

成本敏感、人少活多、缺少流程规范，这几个是小团队在项目开发中存在的主要问题。那么在小团队应用软件工程的时候，我们就需要去解决好这些问题。

• 成本敏感的问题，如果这个是客观存在的，就没有太好的办法去解决，只能说我们在做一些决策、制定流程的时候，需要充分考虑好成本因素，减少浪费。
• 人少活多，那么我们就相应地提升个人和团队的整体水平和效率。
• 缺少流程规范，那么我们就建立适合小团队特色的流程规范，让开发流程规范起来。

所以接下来，我就从团队建设、流程建设这两个维度来谈谈如何应用软件工程

团队建设

在实践的时候，最先应该考虑的却是团队建设，因为软件工程上讲的所有的过程、方法和工具，最终还是落地在人身上，需要人去基于开发过程去制定流程遵守流程；需要人去应用软件工程中总结好的方法；需要人去使用工具。如果团队对软件工程缺少认识，那再好的方法和工具也无法落地。

所以要实施好软件工程，也要同步做好团队建设团队建设，绕不开几件事：招人、培养人、管理人和开除人。

• 招人：难点在于成本有限，开不出很高的工资，品牌也不够吸引人招人的时候相对选择有限
  • 比较现实的方法就是招有潜力的程序员培养。
  • 在招人时，也不能一味节约成本，还要注意梯队的建设，中间要有几个有经验的技术骨干帮助把控好代码质量。
• 培养人：小团队不像大公司有完善的培训制度，资源也有限，难以请到外面的人来讲课，所以培养人主要还是要靠内部形成好的学习分享的机制。
  • 在大厂，新人加入，通常会指定一个 Mentor，也就是导师或者师傅，可以帮助新人快速融入环境，新人有问题也可以随时请教。这种师傅带新人的机制其实对小团队一样适用，对新人来说可以快速融入，及时获得指导，对于师傅来说，通过带人，也能促进自身的成长。
  • 除了有师傅带，新人的技术成长，更多还是来源于在工作过程中不断实践和总结，在这个过程中，及时准确的反馈很重要。软件工程中，像代码审查、自动化测试、持续集成都可以帮助对工作结果进行及时的反馈。
  • 代码审查，可以帮助团队及时的发现代码问题，也能促进团队相互学习，代码风格统一；自动化测试，可以对代码结果马上有直观的反馈，有问题早发现修正；持续集成也是通过频繁的集成频繁的给出有效反馈，及早发现代码问题。
  • 在小团队推行这样好的开发实践，让团队获得及时准确的反馈，有助于整个团队的成长。
  • 还有在分工方面，不要因为一两个技术大牛能干，就把大部分工作都让他们做了。所以最好是让“大牛”一半的精力负责一些重要的像架构设计、框架开发的工作任务，同时还要有一半的精力在代码审查、带新人等方面，帮助其他人一起成长，整个团队的发展才能更健康。
• 管理人：小团队的管理，核心在于营造好的氛围，鼓励成员自我驱动去做事。
• 开除人：在这种情况下，首先对于有问题的成员肯定是要努力挽救，如果是能力不足，就给予帮助，给时间成长，对于态度有问题的，明确指出其问题，限期改正。但如果最终结果还是达不到预期的话，那就必须要果断地将这些成员淘汰。

流程建设

对于小团队，一开始也不宜有太多的流程规范，不然，如果流程不合适反而会成为一种束缚，最好只是先设置最基本的流程规范，然后在实践过程中针对团队特点和业务特点去逐步完善。

那么哪些流程是软件开发中最基本的流程规范呢？

（1）选择适合你的软件开发模型

• 现在的软件开发，已经不再像以前那样采用原始边修边改的开发模型，而是应该采用科学的开发模型
• 那么小团队应该采用哪种开发模型比较合适呢？
  • 敏捷开发是一种非常适合小团队的开发模型，整个开发过程非常有效率。如果能采用敏捷开发是最好的。
  • 但需要注意的是，如果你的团队是以瀑布模型为主，大家都有丰富的瀑布模型开发经验，但是对敏捷开发都没有实践过，对于敏捷开发的各项活动还不熟悉，还没能充分理解敏捷的价值观和原则，那么最好不好贸然直接换成敏捷开发。
• 敏捷开发中哪些实践是适合小团队借鉴的呢？
  • 首先在开发周期上，应该缩短交付的时间，使用快速迭代的开发模型。因为小团队的一个特点是需求变化快，要求交付的速度快，那么快速迭代或敏捷开发就是一个合适的开发方式。即使团队习惯了瀑布模型开发，切换到快速迭代也会比较容易，只需要把大瀑布拆分变成小瀑布。
  • 具体在实施上，可以缩短并固定开发周期，比如说每 2～4 周可以发布一个版本。在做迭代的规划时，优先选择当前最核心最重要的功能；在一个版本内，不轻易接受新的需求变更，有需求变更放到下一个迭代中；在迭代时间结束了，无论新功能是否开发完成，都按时发布新版本，没完成的放入下一个迭代。
  • 通过这样的变化，可以保证在一个迭代中整个团队的开发状态是稳定的，不需要受到需求变更的干扰，也可以慢慢形成适合团队的迭代节奏。
  • 另外在会议上，敏捷 Scrum 的几个会议也可以借鉴，像每日站立会议，可以帮助团队及时了解项目进展，解决进度上的障碍；每个迭代的计划会议，可以让大家一起参与到计划的制定中；每个迭代的验收会议，可以让业务部门、老板及时的验收工作成果，看到大家的工作进展；每个迭代的回顾会议，可以帮助阶段性复盘总结，不断优化开发流程。
  • 还有基于看板的任务可视化，也可以帮助团队直观的看到当前迭代中的任务进度，可以主动选取任务，而不需要去问项目经理下一步该做什么。

（2） 构建基于源代码管理工具的开发流程
（3）建立外部提交需求和任务的流程

• 小团队在流程规范上混乱的一个体现是，业务部门包括老板对于提交开发任务非常随意，可能直接找某个开发人员私下让改一个需求，增加一个功能，导致开发人员不能专注于任务开发，经常被打断。还有多个项目并行而资源又紧缺的情况下，每个项目负责人都觉得自己的业务是最重要的，希望能尽快完成。这很容易出问题
• 软件项目开发中，无论开发任务有多少，只要你将这些开发任务排成队列，就可以有序地解决。如果一个业务团队的开发任务特别紧急要插队，那么意味着其他业务团队的任务就必须要受影响，那么就需要大家一起去协调。如果你不去通过流程规范任务，那么任务一多，必然就会乱成一团，无论是开发团队内部还是外部，都不会满意。
• 解决方法是建立外部提交需求和任务的流程，让所有人都基于任务跟踪系统去提交需求和开发任务，所有任务都先进入 Backlog（任务清单），然后在每个开发迭代中，去按照优先级选择当前迭代的任务，如果有优先级的冲突，应该需要事先沟通解决。对于提交需求和任务的人，也能通过任务跟踪系统，及时的了解到任务的进展。

以VS Code为例，看大型开源项目是如何应用软件工程的

VS Code 的开发迭代过程

如果你是 VS Code 的用户，你会发现 VS Code 每个月都会有新版本的更新，每次更新都会有很多新酷的功能。这是因为 VS Code 每个版本的开发周期是 4 周，每四周都会发布一个新的版本。

从开发模式来说，VS Code 采用的是快速迭代的开发模式，每四周一个迭代。那么这四周的迭代的工作都是如何进行的呢？

（1）第一周

• 每个版本的第一周，通常是起着承上启下的作用，一方面要准备新版本，一方面还要对上一个版本的工作进行收尾。
• 在这一周里，开发团队要去做一些偿还技术债务的事情，比如说重构代码，优化性能。所以如果你的团队抱怨说没有时间做偿还技术债务的事情，不妨也去学习 VS Code 团队，定期留出专门的时间，做偿还技术债务的事情。
• 另一个主要工作就是一起讨论下一个迭代要做的功能。其实这有点类似于敏捷开发中，每个Sprint 开始之前的项目计划会议。
• 如果上一个版本开发完成的功能，发现了严重 Bug，第一周还要去修复这些紧急 Bug。

（2）第二周和第三周

• 第二周和第三周主要工作就是按照计划去开发，一部分是开发新功能，一部分是修复Bug，所有的 Bug 都是通过 GitHub 的 Issue 来分配和跟踪的。
• 团队成员每天还要先检查一下分配给自己的 Issue，如果遇到线上版本紧急的 Bug，要优先修复。

（3） 第四周

• VS Code 团队把最后一周叫 End game，你可以理解为测试周，因为这一周只做测试和修复 Bug。
• 这一周要测试所有新的 Feature 和验证已经修复的 Bug，确保被修复。同时还要更新文档和写 Release Notes。
• 测试完成后就发布预发布版本，这个预发布版本会先邀请一部分人使用，比如说微软内部员工、热心网友。

（4）下一个迭代第一周

• 每个迭代开发测试完成的版本，会放在下一个迭代的第一周发布。如果在预发布版本中发现严重 Bug，需要在第一周中修复。
• 如果没有发现影响发布的 Bug，那么第一周的周三左右就会正式发布上一个迭代完成的版本。

VS Code 团队的角色和分工

VS Code 的开发团队现在大约 20 人左右，一半在苏黎世，一半在西雅图。整个团队基本上都是开发人员，结构很扁平。

从分工上来说，在开发新功能和修复bug的时候，会有一些侧重，比如有人侧重做git相关的功能，有人侧重做编辑器部分功能。这样有侧重的分工对于提升开发效率是有好处的。

从角色上来说，除了开发，还有主要有两种角色：Inbox Tracker和Endgame Master。这两种角色在每个迭代的时候是轮值的，每个人都有机会去担任这两个角色。

（1）Inbox Tracker

• Inbox Tracker 的主要任务就是收集、验证、跟踪 Bug。但这个工作对于 VS Code 团队来说可不轻松，现在 Issue 的总量已经超过了 5000，每天提交的新的 Issue 的量大概有 100左右。所以 VS Code 团队写了一个机器人叫VSCodeBot，可以帮助对 Issue 先自动处理，打标签或回复，然后 Inbox Tracker 再对剩下的 Issue 进行人工处理。
• Inbox Tracker 要检查新提交的 Issue 是不是一个真正的 Bug，如果是提问，建议到StackOverflow 去问，如果是 Bug，打上 Bug 的标签，并指派给相应模块的负责人。

（2）Endgame Master

• VS Code 团队是没有专职的测试人员的，所有的测试工作都是开发人员自己完成。在每一个迭代中。Endgame Master 在这里就很重要，要组织管理整个迭代的测试和发布工作。
• Endgame Master 在每个迭代测试之前，根据迭代的开发计划制定相应的测试计划，生成Check List，确保每一个新的功能都有在 Check List 中列出来。
• 因为 VS Code 团队没有专职测试，为了避免开发人员自己测试自己的代码会存在盲区，所以自己写的功能都是让其他人帮忙测试。Endgame Master 一个主要工作就是要将这些测试项分配给团队成员。
• 最后整个测试计划会作为一条 GitHub Issue 发出来给大家审查。比如说这是某一个月的Endgame 计划。
• 团队的日常沟通是通过 Slack，在测试期间，Endgame Master 需要每天把当前测试进展同步给所有人，比如说总共有多少需要测试的项，哪些已经验证通过，哪些还没验证。

VS Code 的各个阶段

接下来，我们来按照整个开发生命周期，从需求收集和版本计划、设计开发、测试到发布，来观察 VS Code 各个阶段是如何运作的。

VS Code 的需求收集和版本计划

VS Code 每次版本发布，都能为我们带来很多新酷的功能体验，那么这些功能需求是怎么产生的呢？又是怎么加入到一个个版本中的呢？

• VS Code 的需求，一部分是团队内部产生的；一部分是从社区收集的，比如 GitHub、Twitter、StackOverflow 的反馈。最终这些收集上的需求，都会通过 GitHub 的 Issue 管理起来。如果你在它的 GitHub Issue 中按照feature-request的标签去搜索，可以看到所有请求的需求列表。
• VS Code 每半年或一年会对下一个阶段做一个Roadmap，规划下一个半年或一年的计划，并公布在 GitHub 的 WIKI 上，这样用户可以及时了解 VS Code 的发展，还可以根据Roadmap 上的内容提出自己的意见。
• 大的 RoadMap 确定后，就是基于大的 RoadMap 制定每个迭代具体的开发计划了。前面已经提到了，在每个迭代的第一周，团队会有专门的会议讨论下一个迭代的开发计划。在VS Code 的 WIKI 上，也同样会公布所有确定了的迭代计划。

那么，有了功能需求和 Bug 的 Issue，也有了迭代的计划，怎么将 Issue 和迭代关联起来
呢？

GitHub 的 Issue 管理有一个 Milestone 的功能，VS Code 有四个主要的 Milestone。

• 当前迭代：当前正在开发中的 Milestone；
• On Deck：下一个迭代对应的 Milestone；
• Backlog：还没开始，表示未来要做的；
• Recovery：已经完成的迭代，但是可能要打一些补丁。
  

VS Code 的设计和开发

VS Code 的架构设计现在基本上已经定型，你在它的 WIKI 和博客上还能看到很多 VS Code 架构和技术实现的分享。

• 在每个迭代开发的时候，一般小的功能不需要做特别的架构设计，基于现有架构增加功能就好了。如果要做的是大的功能改造，也需要有设计，负责这个模块开发的成员会先写设计文档，然后邀请其他项目成员进行 Review，并给出反馈。
• VS Code 的开发流程也是用的GitHub Flow，要开发一个新功能或者修复一个 Bug，都创建一个新的分支，开发完成之后提交 PR。PR 合并之前，必须要有核心成员的代码审查通过，并且要确保所有的自动化测试通过。
• VS Code 对自动化测试代码也是非常重视，在实现功能代码的时候，还要加上自动化测试代码。VS Code 的自动化测试也分为单元测试、集成测试和冒烟测试。
• VS Code 的CI（持续集成）用的是微软自己的 Azure DevOps，每一次提交代码到GitHub，CI 都会运行单元测试和集成测试代码，对 Windows/Linux/macOS 三个操作系统分别运行测试。在持续集成上可以直观地看到测试的结果，VS Code 现在有大约 4581个单元测试用例，运行一次 1 分钟多；集成测试 466 个，运行一次大约 3 分钟。
  

VS Code 的测试

迭代的最后一周是 End game，这一周就是专门用来测试的，并且有轮值的Endgame Master 负责整个测试过程的组织。

• 具体测试的时候，大家就是遵循 Endgame Master 制定好的测试计划，各自按照 Check List 逐一去检查验证，确保所有的新功能都通过了测试，标记为修复的 Bug 真的被修复了。对于验证通过的 Bug，在对应的 Issue 上打上 verified 的标签。
• 在人工测试结束后，Endgame Master 就需要跑冒烟测试，确保这个迭代的改动不会导致严重的 Bug 发生。

如果你的团队也没有专职测试，可以学习 VS Code 这样的做法：留出专门的测试阶段，事先制定出详细的测试计划，把所有要测试的项都通过测试跟踪工具跟踪起来，开发人员按照测试计划逐一测试。

VS Code 的发布流程

• 在 Endgame 测试后，就要从 master 创建一个 release 分支出去，比如说 release/1.10，后面的预发布版本和正式版本包括补丁版本都将从这个 release 分支发布。
• 如果在创建 release 分支后发现了新的 Bug，那么对 Bug 修复的代码，要同时合并到master 和 release 分支。每一次对 Release 的代码有任何改动，都需要重新跑冒烟测试。
• 在 Release 分支的代码修改后的 24 小时之内，都不能发布正式版本。每次 Release 代码修改后，都会发布一个新的预发布版本，邀请大约两万的内部用户进行试用，然后看反馈，试用 24 小时后没有什么问题就可以准备发布正式版本。
• 发布正式版本之前，还要做的一件事，就是 Endgame master 要写 Release Notes，也就是你每次升级 VS Code 后看到的更新说明，详细说明这个版本新增了哪些功能，修复了哪些 Bug。
• 如果版本发布后，发现了严重的线上 Bug，那么就要在 Release 分支进行修复，重新生成补丁版本。
• 除此之外，VS Code 每天都会将最新的代码编译一个最新的版本供内部测试，这个版本跟我们使用的稳定版 Logo 颜色不一样，是绿色的 Logo。VS Code 内部有“吃自己狗粮”（eat your own dog food）的传统，也就是团队成员自己会使用每天更新的测试版本 VS Code 进行开发，这样可以在使用过程中及时发现代码中的问题。
  
  像 VS Code 这样的发布流程，通过创建 Release 分支可以保障有一个稳定的、可以具备发布条件的代码分支；通过预发布内部试用的机制，有问题可以及时发现，避免造成严重的影响。

VS Code 使用的工具

VS Code 的源代码管理工具就是基于 GitHub，整个开发流程也完全是基于 GitHub 来进行的。

它的任务跟踪系统是用的 GitHub 的 Issue 系统，用来收集需求、跟踪 Bug。通过标记不同的 Label 来区分Issue 的类型和状态，比如 bug 表示 Bug，feature-request 表示功能请求，debt 表示技术债务。通过 Issue 的 Milestone 来标注版本。

VS Code 的持续集成工具最早用的是Travis CI和AppVeyor，最近换成了微软的Azure Pipelines

VS Code 的文档一部分是用的 GitHub 的 WIKI 系统，一部分是它网站的博客系统。WIKI主要是日常项目开发、维护的操作说明，博客上更多的是一些技术分享。

另外 VS Code 团队还自己开发了一些小工具，比如说帮助对 Issue 进行自动处理回复的GitHub 机器人 VSCodeBot。

总结

VS Code 使用的是快速迭代的开发模式，每四周一个迭代：

• 第一周：偿还技术债务，修复上个版本的 Bug，制定下一个版本的计划；
• 第二、三周：按照计划开发和修复 Bug；
• 第四周：测试开发完成的版本；
• 下一迭代第一周：发布新版本。

在团队分工上，VS Code 的团队很扁平，没有专职测试，通过轮值的 Inbox Tracker 和Endgame Master 来帮助团队处理日常 Issue 和推动测试和发布工作的进行。

在工具的使用方面，VS Code 使用的是 GitHub 托管代码，基于 GitHub Flow 的开发流程使用的。还有使用 Azure DevOps 作为它的持续集成系统。

为什么程序员的业余项目大多都死了

失败原因

• 想法大，时间少；
• 过于追求技术，缺少约束；
• 缺少产品能力和运营能力

怎样提升业余项目成功的概率？

• 针对想法大、时间少的问题，可以借助软件项目金三角的理论，去缩小范围，在做项目时，可以采用 MVP 的开发模式，先实现核心需求，再逐步增加功能。
• 针对过于追求技术、缺少约束的问题，应该要对你的项目制定计划，设定里程碑，把时间点告诉你的家人和朋友，让他们监督你执行，通过 Dead Line 来保障项目的进度。
• 针对缺少产品能力和运营能力的问题，需要有针对性地去学习相关知识，也可以去组建小团队，弥补这些方面能力的不足。

为什么程序员应该做一些业余项目

强烈的建议你多尝试做一做业余项目。因为做业余项目，即使项目失败了，一样可以让你收获很多：

• 通过业余项目，你可以学习和使用工作中不会使用的技术。你工作中做后端开发，你业余项目完全可以体验 iOS App 开发。
• 通过业余项目，你有机会去按照自己的想法去实现。很多时候在工作中，因为你无法去做决策，无法改变架构的设计或产品的设计，而在自己的业余项目中，你可以完全按照自己的想法去尝试，去证明自己。
• 通过业余项目，可以锻炼你的大局观和工程思维。当你真的去自己负责一个项目时，就会更多地去站在项目的整体去思考一个项目，而不是局限于专业领域。
• 通过业余项目，帮助你更好地在项目中沟通。在做过业余项目后，在工作中，和产品经理、测试沟通，你会更懂他们，因为他们的工作你也体验过了，你会体会到他们的工作其实不像你最初想的那么容易。

失败的软件项目

什么样的软件项目算是失败的项目？

项目管理协会（PMI）认为成功的项目必须满足六个条件：

1. 按时交付。
2. 成本在预算范围内。
3. 能按照当初的设计正常运行。
4. 有人使用。
5. 满足项目最初的目标。
6. 项目出资方对项目满意。

相应的，如果上面有一个或者多个条件没有满足，那么项目就有可能是失败的，比如说：

1. 没能按时交付。
2. 成本超出预算。
3. Bug 太多，无法按照当初的设计正常运行。
4. 产品没有得到市场认可，没有人使用。
5. 产品偏移了最初的目标。
6. 项目出资方不满意。

而那些特别失败的项目，往往是多个条件甚至所有条件都不能满足，并且时间、成本、交付结果跟最初目标都相差很大，无疑都造成了巨大的损失。

分析失败软件项目的原因

对于一个失败的软件项目案例，要去分析：外部环境、技术管理、项目管理和组织文化，这样才能帮助你找到项目失败的根源。

外部环境

• 如果你去看看历史上那些有名的失败的项目案例，其中政府主导的项目占大多数，而且通常主要因素不是成本，而是各种政治因素导致的不切实际的项目进度，或者是频繁变更的需求，从而严重的影响了成本和质量。
• 而对于商业软件项目，很多是由于缩减成本导致的。因为商业竞争的大环境，企业为了节约成本，总是希望用更少的人做更多的事情。
• 还有一些常见的场景就是在一个项目开始之前，销售为了拿下项目，通常会过度夸大项目的成果，而又会相应的压缩项目预算、时间，并且也可能低估了技术实现的难度，最终项目要开发的时候，开发人员才发现根本无法如期完成当初承诺的项目目标，最终导致项目失败。

技术管理

很多软件项目失败的原因是技术原因导致的。

• 比如说在项目中使用了不成熟或不熟悉的技术，最终导致技术不可控，或者浪费大量的时间在技术的学习上。
• 项目的规模也会导致技术复杂度直线上升，想象一下，做一个普通的个人网站和做一个淘宝这样的网站，复杂度不可同日而语。通常越大的项目，技术越复杂，需要考虑各种软件硬件的交互，服务之间的耦合。也就是说，项目规模越大，失败的概率也更大。

项目管理

很多项目失败不是因为外部环境导致的，也不是技术原因，而是因为糟糕的项目管理。

在一个软件项目中，项目经理掌握了资源的分配，还要制定项目的计划，对任务进行分配，组织分工协作，管理风险，项目成员的日常沟通等等。而这些决策通常很难量化，需要基于当时的情况进行权衡，一旦这些决策出现大的失误，就会导致项目的失败。

组织文化

在软件项目中，一个开放、平等、注重沟通协作的团队或组织更容易及早发现和解决问题。

如果细化一下，还可以总结出一些具体的常见的失败原因：

• 不切实际或者不明确的项目目标；
• 对项目所需要的资源估算不准确；
• 需求不明确或者频繁变更；
• 没有对风险进行有效管理；
• 和客户之间沟通不畅；
• 无法解决项目的复杂性；
• 没有好的开发实践；
• 糟糕的项目管理；
• 上层的政治斗争；
• 商业压力

软件工程是过程控制的方法论，而产品设计才是保证伟大的产品，两者应该结合。

标签：Code,迭代,项目,VS,开发,软件工程,应用,团队,实际
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