兜底机制——leader到底做了什么?
作者:互联网
Case
在之前一次年底考评的时候,有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上,老板发出了责问:
这个项目到底你是负责人,还是你下面的同学是负责人,如果下面的同学是负责人,为什么要算到你的头上?
老板这边的逻辑是,一件事只能放到一个人身上,下属用了,你就不能用。
leader感到很委屈,他的逻辑是,我投了大量的资源支持这个同学做这个项目,作为管理者,我的主要工作是管理啊!
在那个场景下,老板多少有点刻意,该同学的反驳又很苍白,最终效果不太好,但是却给我留下了深刻的印象和疑问:大leader跟一线leader究竟有何不同?
跟这个相关的一个现象就是,有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干,这种行为能带来巨大的安全感,这种安全感甚至是“可触摸的”!
近期跟CEO讨论后,得出一个理论,基本能自圆其说:
大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法:
1 开题;
2 梯队建设;
3 资源协调;
4 核心辅导;
5 机制匹配;
从CEO要求的点来说,已经排除了leader下场干项目的可能性了!
一、开题
这里的开题,就是把自己的疑惑,将业务中碰到的问题,全部整理成一些课题,将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨,尽量找到答案,形成方案;
二、梯队建设
这个容易理解,就是人才储备,招人开人;
三、资源协调
大leader最大的优势其实是势能,也是我们所谓的影响力,因为影响力,很多你拿不到的资源我拿得到,你做不了的跨部门协作我能做。
找到合适的选题和合适的人,还得帮他们把相应的执行环境准备好;
四、核心指导
在下面同学干活的时候,要协助其做大框架设计,粗粒度的梳理,防止他们走偏,给予合适的信息输入;
五、机制匹配
同学们实际干活的时候,依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度,要匹配对应的机制,加速团队运转效率,减少不必要耗损;
在我的认知里面这五个维度事项,确实可以很好定义大leader的工作,也可以很大一部分回答case中的问题:
我的工作不是做项目而是找课题,并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去,获得成果,所以部门内的所有项目都是我的成果。
另一部分回答是,leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏:
大leade需要对下面同学的工作进行兜底
有时候不该做,却不得不做,当然兜底的策略未必非要自己做:
1)提拔梯队同学进行兜底;
2)做机制防止出现第一负责人掉链子的情况;
3)在迫不得已,比如全线崩毁的情况下,自己能兜得住;
标签:同学,下面,兜底,机制,leader,开题 来源: https://www.cnblogs.com/yexiaochai/p/15440201.html