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门后的秘密

作者:互联网

关键词

一对一交流、部门目标、行动计划、反馈、指导

前言

Sam Morgan在一家高科技公司中刚刚接任开发团队总监一职。他四十几岁,具有十多年管理技术团队的工作经验。

Ginger O'Brien,年近三十,是UI团队的管理人员,这也是她的第一份管理工作。她雄心勃勃,对这份工作感到非常兴奋,坚信可以搞定任何事情。不过至今为止,她仍然不得要领

Kevin McCloud,三十出头,任中间件部门的经理。每天他都疲惫地工作着,每件事都亲力亲为。他相信只要工作努力,就能取得成功。

Jason Stone管理后端团队,但同时还要负责运维团队。他具有5年管理团队和项目的经验。他觉得自己应该对运维的职员负责,因为几个月前这些人还是他团队中的一部分。````

Patty Larsen,在数据库团队任代理经理,协助前部门总监工作。她二十几岁,很不想当经理,只想要回到技术主管的岗位。

第一周 了解部门成员和工作

当你进入一个新的组织或开始新的工作时,首先要知道三件事:

沟通技巧:使用开放式的问题,对于感兴趣点深入了解;长期定时会面;保持会谈的惯有形式;不同的人采用不同的沟通方式

发现问题:四名经理工作任务过重

抽时间到处走动,聆听员工的诉求,了解员工的工作,记录自己观察到的现象。和员工交流时,尝试问比较中性的问题,比如”最近怎么样?“,或主动提供帮助。注意团队成员的表现,及时表扬。

疑问:有了一对一交流,还需要走动管理吗?大家都在专心工作,如何和员工交流?交流什么呢?

只有掌握团队目前所有的工作,才能决定什么时间在哪一个环节增派更多的人员。

像每一名团队成员了解情况,了解他们的工作内容:项目工作、临时性工作、周期性工作、持续性工作和管理工作。

整理工作列表时,要具体,太笼统的工作无法提供帮助。同时进行两个项目,工作效率会提高,但如果再增加,效率则会降低。

第二周 理清乱麻

每个团队或部门都有它们自己的使命,我们要在公共场合列出部门目标,取消对目标没有帮助的工作,根据目标确定工作优先级。不要坐等上司为你确定部门目标,你可以主动制定目标,提交给上司。

不仅如此,你还需要询问团队成员对目标的意见,并展开讨论,探讨团队如何为组织创造价值,以及团队成员认为什么才是最重要的产出,确保大家清楚理解这一团队目标。

为了搞清团队的使命,需要思考:

参照部门目标,将项目分为以下四类:

对于第三类和第四类工作,要与上司进行讨论,做出决定。最后,结合需要开展的工作,找出人力缺口。

确定好团队的工作内容后,就需要制定一项工作计划,确保员工安排在最重要战略意义的工作。不要将过多的工作安排给员工,会降低工作效率。将计划公开,要定期检查工作计划。

定期进行检查,当目标发生变化时,要根据变更更新计划。但不要因为上司的不质疑就随便改变工作计划。

第三周 团队建设

团队,特别是一个管理团队,具有共同的目标非常重要。这就意味着一定要相互合作,从全局考虑,不能自扫门前雪。产品经理需要制定和执行产品计划、识别风险;开发经理需要按时高质完成需求开发;测试经理需要尽早高效发现产品问题,他们的共同目标是按时交付高质量的产品。如果开发经理忽略可测试性、交付质量不佳,会导致测试难度和工作量上升;如果产品经理随便变更计划,会导致开发和测试节奏被打乱等。

团队成员必须通过合作取得成功,团队成员之间相互做出承诺,而不仅仅是向经理个人做出承诺。团队成员知道如何相互给出反馈意见,知道如何在冲突中找到解决办法。

团队特征:

管理团队一起确定部门目标,并需要根据部门目标制定未来三个月可以实现的小目标。技巧:找出实现部门目标需要做的事情、困难以及解决方法,然后转化为行动计划。

不要忽视低绩效员工给团队带来的负面作用。

当你认为手下工作表现不符合预期时,不要着急下结论某人表现不好,而要先检查自己的工作有没有做到位,思考以下问题:

要及时给出反馈意见,不要等到年底工作总结时再给出。很多信息也许只有你掌握,不要想当然对方都理解清楚了。沟通技巧:

如果反馈意见不奏效,则要给出非常清楚并杜绝歧义的口头警告,告知必须改进。如果还不奏效,则发出书面警告,并标注前几次沟通的日期。如果员工接受,则尽快实施改进计划,在为期约一个月的改进期间,必须用实际行动证明工作能够达到标准。

招聘:设计行为描述问题,比如当你.......的时候,你是怎么做的。不要问他们想如何工作。

第四周 逐日管理

员工职业发展是经理和员工双方的事情,谁发起不重要,应该一起讨论职业发展和发展计划。记住:要有计划,且要与员工日常工作相结合。

每个员工应该有自己的个人目标,这个目标是由一系列短期目标组成。个人目标必须根据部门目标制定,个人目标中包含完成部门任务,也包含发展与工作相关技巧,比如管理、沟通或某一专业技能等。把目标分解给几个行动计划,在一对一沟通中跟踪这些计划(OKR?)

成功的指导可以帮助下属真正解决问题,不是成为形式上的过问。指导不仅仅是直接帮忙解决问题,而是让下属看到更多解决问题的方法,一起并从中选择出最终方案,制定行动计划。通过指导,培养出新的能力。经验告诉我们,指导的准则应该是分析出三个合理的可供选择的解决方法。如果下属求助意愿不强,不要进行指导,给出你的反馈意见即可。

三种方案准则:

第一方案也许是很好的解决方法,但大部分情况下,最好的方法是第三、第四,甚至第五方案。单一方案是陷进;两种方案是困境;三种方案才有选择余地。当你找到了三种方案,再多想几种方案就非常容易了。很多情况下,最终的方案是几种解决方案的综合体。先分析可行方案,然后思考谁来执行、如何执行的问题。

如何感染他人,得到其帮助?强调共赢、强调伟大的目标、公平交易以及回报。在寻求帮助时,先说明给双方带来的利益,不要先说你的解决方案。通过对利益的讨论,找到双方的共识,然后讨论从长远考虑怎么做才是对公司最有利的。

不要贬低同事,贬低会在团队中产生非常不利的影响。当你感觉到某位同事表现的像笨蛋时,多从对方的角度思考下问题,宽容的看待这个人的行为。要相信大家都想做点有用的事情,而不是在故意捣乱。

第五周 发现潜在问题

在要求团队外部做出改变时,先想想团队内部可以进行哪些改进。工作优先级需要同时考虑技术难度和商业影响,技术团队要给出技术难度,让市场部来做出正确的决定。一旦技术团队接受了工作,就一定要达成,维护自己的信誉。

有些问题不是一个团队能够解决的,需要多个团队一起共同制定解决方案。步骤如下:

以下方法可以帮助你探明问题是否超出了一个团队的范围:

第六周 能力培养

每位管理者应该先分派技术类工作,再看管理类工作。优先做全局战略性工作,其次是策略性工作。不要将自己全部精力投入到技术类工作中。自己可以列一张表,看看需要在管理类工作上投入的时间,要舍得投入,虽然短期可能看不到效果。

当你找不到合适的人来完成技术类工作时,就要考虑是否需要更多的人手或者重点培养。你可以投入一定的技术类工作,但不要负责重点技术类工作,因为你很有可能因为时间、精力原因完不成。

把工作分配出去后,重点是你想要的具体结果,包括完成时间和质量,一定要明确。员工完成的方法不重要。

定期进行工作检查。

在和下属沟通时,比起通过肢体语言表达情绪,通过语言明确地表达出情绪更有效果。控制自己的情绪,控制自己的表达方式。

通过定期沟通,了解员工想要的东西,然后给予帮助,不要阻碍员工的发展。

第七周 有效的应对变化,不折腾

变化是一定存在的,重要的是我们面对变化的态度,不是抱怨,也是不是屈从,而是要勇于为团队争取合理的利益。当变化来临时,不要因为上司的压力,不要为了不显示自己团队能力的不足,而给自己挖坑。一方面要换位思考,理解对方的境况(不抱怨);一方面要避免仓促的决定,你可以说:”要和团队一起讨论方案,尽快给出答复。“

“合理的安排工作优先级”才是应对变化的根本之道,“加班”、“加人”都只是看似美好的陷阱,无法解决问题。

记录产品交付过程中的变化以及背后的原因,考虑好团队对变化应对的能力,如果不能按期交付,对工作的影响等。

后记

管理的存在是为了有目的性进行组织,其目的完全是生产成功和增强能力。在概念范畴内谈管理很容易,但很难付诸实践。一对一会谈、项目组合管理、反馈意见、教导和分配任务都是很容易理解的管理技巧,也是简单的练习。但是,要想成为一名成功的管理人士,关键在于持续并可靠地进行练习。

卓越的管理人士需要做的:

卓越管理的技巧

管理并不是单纯的一步一步的阶段性行为。如果你对人不感兴趣,也没有真正理解什么是要事,那单纯的按照步骤行事也是无济于事的。技巧和指导是掌握管理艺术的第一步。

如何进行有效的指导

指导是双方的事情,在没有得到对方认同之前,不要把你的建议强加给对方。

指导是管理者工作内容的一部分,但又不同于反馈意见。前者是帮忙员工提高;后者是下属表现不佳时给出。

指导不是居高临下的下命令,而是双方一起讨论,帮助对方找出已有方案的局限性,找出更好的方案。可以通过不断的提问来达成目标,但不要故意刁难。要鼓励对方尽可能阐明他的观点,你也可以表达自己的观点,但应该让对方根据自己所需做出选择。

一定要制定行动计划!一定要制定行动计划!一定要制定行动计划!

在一对一会谈时,跟进这一行动计划。

如何成功分配任务

不要认为将工作分配给别人是在偷懒,这是在给别人机会。但一定要记住,不要将功劳占为已有。记住如下准则:

如何引领团队共同思考与解决问题

首先一定要有一个具体的目标,让与会者都明白且关注当前问题。记住,不是引领大家同意一个指定的结果,而是帮助团队找到实现目标的阶段和办法。作为管理人员,你需要:

传统的集思广益(头脑风暴)法也是有效的,但不仅仅是收集一堆想法,还需要和团队一起对想法进行分类,找出其中的联系,进行整合,让团队把这些想法提升至“我们的想法”。

作为会议主持人,你应对过程负责,让会议更有效的开展。

如何给予有效的反馈意见

如何树立SMART目标

SMART: Specific 具体的, Measurable 可度量的, Attainable 可实现的, Releveant 密切相关的, Time-bound 有明确时间期限的。

准则:

  1. 制定问题
    • 在上一个项目中,我们遇到了什么问题?
    • 在过去几个月中,我们遇到了什么问题?
    • 接下来的六个月里,我们的目标是什么?
    • 接下来的六个月里,我们如何实现增加的目标?
  2. 写下一个答案或想法
  3. 按照主题进行分类
  4. 为每一主题的目标确定行动计划

如何召开有效的会议

组织一个会议前,检查如下几点:

会议结束后,一定要有会议纪要、行动计划。

每周一次的团队会议:不要让团队会议变成团队成员轮流汇报工作的会议。团队会议聚焦于如下几点:

每日站会:

如何影响其他团队,寻求合作

首先,回答以下几个问题

如何制定项目管理计划

收集工作时,要收集所有的工作。包括:

将工作分解到一周设置更短时间可以完成的粒度。确保员工同一时间段处理的工作不超过两个。

结合部门目标,对工作排定优先级。结合目前正在处理的工作,检查是否投入在高优先级工作上。

每周制定一份详细的周计划,不要企图做出几个月的详细计划。

想法

明确部门公开的目标,建立团队与部门目标之间的联系

列出并公开项目组合管理(看板)

定期一对一沟通

职业发展计划

列出与你共同工作的人名单和你取得成功需要依靠的人,两份名单上不出现重叠的人,就是你应该建立人际关系的人

标签:不要,秘密,目标,工作,门后,行动计划,团队,员工
来源: https://www.cnblogs.com/ustbdavid/p/15204330.html