二三线城市企业如何构建培养“数字化人才梯队”

本期我们邀请了人力资源与数字化的6位大咖，与大家分享人力资源如何数字化转型？专题之二三线城市企业如何构建培养“数字化人才梯队”

赵亚

奥托立夫中国区人力资源副总裁

奥托立夫全球Operation&SCM

职能人力资源副总裁

中欧EMBA

对于一些小的企业，我觉得就是怎么去利用生态圈跟它的上游和下游的企业互动，因为不管是一个什么样的企业，他都会有上游的头部企业，可能他有一些非常大的客户或者是一些非常厉害的供应商。那么我们作为企业要关注怎么开放自己，去跟别的人去一起合作，创造这样的生态圈，而不是做井底之蛙，等天上掉下一个数字化人才。所以我觉得要打破这些壁垒，去跟更多的头部企业合作、共赢、共创，我觉得这是一个蛮好的出路。小的企业也有其优势，它的灵活度、敏捷度、应变市场的快速度，可能也是那些大的头部企业会面临的一些挑战。所以用各自的优势去共赢、共创一些数字化人才发展的局面，我觉得是一个稍微规模小一点企业非常重要的解决办法。那么对于第二，在一线城市的人才保留，我们觉得在人力资源保留或者整个的发展的过程中，其实我们更看重是过去的成功和现在的能力。那其实我今天更会建议的，包括我自己也在做人力资源人才的话，就是从未来看现在，我们需要保留什么样的人才？要看他未来给我们带来的价值而不是看现在为我们带来的价值，或者他过去的成功。那么数字化人才一样，那其实对我们的谈到的这种挑战是更大的，是说数字化新技术这种智能化变化的速度快，其实超越了我们很多想象的空间，数字化可能是今天最热的话题，但是三年以后未必。所以我们企业怎么有前瞻性、战略性，或者我们人力资源的团队怎么有这样的战略性思考，我觉得是重要的。

郑大奇

润泽方略联合创始人

数字化创新赋能业务品牌DIGLab创始人

关于招聘，我们一般的企业跟BAT（百度、阿里、腾讯）跟我们的互联网巨头在来做竞争，换句话说我们在招人的时候通常我们对一个人觉得非常好、非常棒。我们希望招进来、引入进来，然后担当大任，offer之后，可能过两天这个人就不来了。那我们再追问之后，可能就去其他公司了。这个我相信很多我们的传统企业、我们的二线的互联网公司都会遇到这样的情况。那么跟巨头竞争我觉得有三个策略：第一个策略，针对关键人才，我们要不惜成本，要重点清洗，我们敢于跟这个巨头来去做薪酬和其他各方面 PK 。包括工作政策、工作时间的弹性化，特别是对于公司发展至关重要的岗位，要有这样的勇气和策略。第二个策略，我们可能在一定程度上要避开热门城市，我们的研发中心我们可以设在一个相对竞争没有那么激烈的城市去开设，实际上很多公司目前是这样选的。第三个策略，很多我们的工作职场上的同学，实际上薪酬往往不是第一位的。很多时候文化和领导老板的魅力，有的时候比薪酬要更有这个说服力或者影响力。所以，这三点是我能够给到的建议。那接下来的这个问题在怎么样在一线城市保留我们重要的数字化人才。那实际上我觉得建议对于我们比较重要的核心人才去保留，对于我们非重要的我们保持一定的流动性还是有好处的。在保留措施上，我相信我们的 HR 有很多去保留的措施。当然有一句话叫钱不够花来凑，感情牌也是一个有效的方式方法。那么关于二三线城市怎么样去招聘和培养和保留人才？我也有三个建议：第一个建议，从一线城市去找愿意回归到二三线城市的，尤其是在这两年这样的人会越来越多。第二个，多元化员工，我们可以把有些工作分解了，用远程的方式、兼职的方式来去解决，做到人不为我有，但为我用。第三个，脚踏实地的培养一批。从我们二三线城市的，能够有来源的这些人才上，我们确实要重点培养一批骨干人才。第四个问题关于我们的怎么样用数据来帮助我们做好招聘和保留。那实际上对于我们中小企业来说。我们可能无法建立比较好的体系化的人力资源大数据的这个分析体系，比如说在百度，他们建立了人才分析的平台，那能够提前一个月预知到哪些人要离职，这个是综合各类数据来综合分析的，并且百度申请了专利。但对于我们很多企业未必能够做到这一点，哪怕这个时候我们在没有一个数字化品分析平台的时候，我们就要用数据说话。我们的 HR 要去做，哪怕用excel 表也可以做数据分析，定期的分析，然后主动的预防。

徐刚

《人力资源数字化转型行动指南》作者

世界500强企业人力资源运营负责人

对于怎么和巨头公司去争夺数字化人才，我觉得在这一点上，关键是要找到自己的优势。首先我们每家公司都有自己的优势，我们要去跟其他的一些巨头公司相比，看看巨头公司目前存在什么样的问题，对于人才的保留，是不太有利的，可以作为我们发力的一个点。那我个人觉得有几个点:一是员工体验，我觉得是特别重要的一个点。因为现在我们新生代的员工对于很多的一些公司的要求，他可能不仅仅是在乎的一个公司，它包括是说对于整个工作的一个意义感。包括是说我如何能够在整个工作的过程当中，能够更好的去发展自己的能力。这些的话我觉得都是会有更高的一些要求。因此有很多时候在大公司，反而它是一个缺陷，因为很多的大公司的话，是因为人数太多业务比较复杂。所以很多时候我们对于一些岗位来讲，我们通常讲的时候会用螺丝钉来形容，因为很多时候我们都会觉得对于某个岗位的要求相对比较比较固定。所以我觉得对于小公司来讲，他就有一个优势。第二，在大公司当中，我们也会发觉有很多时候流程它是相对来讲是不太容易去改变的。所以也造成员工体验的一些问题。那么大家都会觉得大公司要走流程，事件中特别长，然后很多时候会浪费很多的时间，在一些内部的沟通上。所以这些从敏捷的角度也是小公司可以更好抓住的点。所以说在很多的方面，我们都可以用一些与众不同的方式来跟大公司或者跟巨头公司及 PK ，包括我们在一些激励的角度，因为大公司通常可能往往都是通过比较高的薪资来事，但是小公司的话，我们可以通过一些未来，包括我们通过股权的激励，能够让一些优秀的候选人真正有意愿跟公司一起去打拼。然后是说在一线城市怎样留住数字化人才，我觉得对于一线城市来讲，本身一个数字化人才竞争的一个非常大的一个领域。所以这一块我刚才所提到的，我们巨头公司有可能出现的一些问题。我们可以保留员工的一个方向，比如说我们刚才提到的员工体验，怎么样能够让员工真正的感受到他在公司当中是被重视，被关怀，能不能有更好的平台他有一些更大的一个发挥，包括做出一定的成绩之后，是不是能够有相应的回报，而不是固定在每年的工资上，怎么样能够去更大程度上激励。二三线城市怎么样去招聘和培养，那我觉得同样我们看二三线城市的优势在哪里。相对来讲，我觉得第二三线城市他的人才的竞争可能就没有那么激烈，所以说我们一些普通的员工有可能在二三线城市就可以得到更好的发挥。但我们要让我们的员工或者我们的候选人能够去知道这一点。在二三线城市，我们的生活压力也会比一线城市要低很多。所以我们也可以找到一些合适的人群。比如说大学生，因为大学生对于当毕业以后，如果不是有很好的家庭支持，那么在一线城市工作生活，特别是在生活上可能还是会有困难的，大城市的房价房租都是这么高。那么对于这些大学生来讲，如果我们能够考虑到他们目前遇到这样的一个状况，能够在二三线城市，在他们的生活上给到更多的支持，比如说帮买房，帮他们租房那我觉得就能够去更好的去吸引这样的一批人。同时我们在数字化时代，我们也会发觉有很多最先进的一些最新的技术，很多时候我们的大学生都是第一时间会掌握，他们的学习能力也比较强。所以这两个事情配合在一起我觉得都是我们可以在二三线城市我们可以去思考的一些点。同样我们也是要去考虑二三线城市跟一线相比到底有哪些优势，把这些优势能够进一步扩大，我觉得这是一个主要的一个方向。那么对于整个公司的，在选用预留过程当中，如何能够去更好的帮助 HR 来发现问题。首先我觉得通过数据来发现还是比较困难的，因为我们现在有很多数据孤岛以及其他问题，我们要去全面的通过数据来分析不是那么容易，我觉得最多只是一个相应的推荐，比如说我们可以通过一些人才的标签，刚刚提到的还可以通过一些技能匹配来给出一些建议。说好像这些员工它是能够去匹配岗位，也可以对简历做一些筛选。包括现在我们还会有一些人工智能面试，但是他所谓的一些人工智能面试只能是在一些初级的一些岗位上。所以说我觉得更多的在人才选用预留这一块更多的还是需要HR能够在数据的基础之上，能够有更多的人跟人之间的一些互动跟交流了解，这样的话我们才能够去更好的去做好相关的工作。那么然后还有一点是说不仅在我们公司内部，在公司外部的话，我们如果能够比较好的利用好社交平台，那我们也能够有更多的机会去发现一些外部的人。因为我们如果发在社交的平台上，我们能够看到有经常在外部社交平台，有一些分享，他们也是我们能够去很好的去选择的将来、未来的一些候选人。

孙剑君

《极限领导力》项目创始人

依埃企业管理咨询（上海）有限公司总经理

HR领域天使投资人

首先二三线城市跟一线城市比起来的话，各有各的优势，比如说现在北上广深的一线城市从人才高地来说的话，他肯定是导向性比较大的。比如说我们看到的专业数据表明，基本上回国的人才里面基本上是没有人选二三线城市的，都是想选北上广深。尤其是北京跟上海两个地方吸引人才比例比较高一点。当然了我不排除现在二三线城市里面或者准一线城市里面也有个别城市现在对人才吸引的话形成了一定的保留。比如说杭州，由于众所周知的这个某个知名集团的总部在那边形成了这样的一个 IT人才的漩涡，但是总的来说的话肯定还是一线城市高。但是二三线城市也有好的地方，比如说他们相对来说生活节奏比较慢，人文环境比较和谐，还有生活成本相对比较低。那么对于在一线城市的人来说的话，有可能逃离北上广，去那些相对环境比较好的二三线城市。还有一个吸引力是我在一线城市的话，在这个职业发展中有一个金字塔现象，我很难做到 CTO 。我可能充其量只是从一个工程师做到一个小主管，但是这个大城市的小主管，他到小城市以后，他可以成为这个公司的 CTO ，那我觉得这个也是一种吸引。对于中小微企业如何从这个我们的大企业里面去争夺数字化人才，那我觉得其实道理有点差不多。我觉得中小微企业的话，其实可能相对来说他的综合素质要求会比较高,也就是更容易让他能够在全方位方面提高自己的数字化的能力，对吧？但是在大公司里面你知道的越大的公司，其实岗位分工越细，IT 部门会分成各种模块，有的人专门是负责IT硬件维护的，软件的二次开发的，等等。那么你在这里的话，它的综合要发展比较困难。同样的话，我觉得可能中小微企业可能用更好的一个全面发展的理念。当然还有一个补充的，你可以使用的股票期权这个你在大公司里面可能不一定能够获得，那么这样的话通过多种激励手段我们能够让这个人能获得他在各方面的成长。那么在人才选用预留方面的话，我觉得还是要从三个元素来看：第一个元素就是那个我们叫做TOP模型，TOP模型。TOP 顶尖模型就是T, talent ，就是你在选拔用人、育人和流量的时候一定要考虑数字化人才从人才画像上来说，他需要具备哪些素养，尤其是需要具备哪些知识和技能。那你在选人的时候这些人匹配技能越高越好。如果选进来人也不是全才，刚才我说过了全才很少，那么你可以有意识的做一些培养。第二个是Passion，这个很重要，就是说他有没有从传统人才转向数字化人才的激情。你比如说有些人他就希望我在传统领域做做培训就可以了，我对什么人力资源数字化转型一点兴趣也没有，我更享受的是组织一场培训，自己去去讲讲课什么的，那这个可能比较困难。那如果有些年轻人，他特别有新鲜的挑战。比如说在做人力资源的人，据我所知也不都是人力资源专业毕业的，我自己做了二十七年HR，但我是学化学的，你也可以把这些人能够提拔出来。那么最后一个的话，我觉得还要看一个Organization，意思就组织的发展需要。你们公司规模有多大？然后你们的数字化转型到底要做到什么程度？愿意花多少钱？那比如说对于一些世界五百强企业来说的话，他的数字化转型可能是需要是全球搭建一个系统。那对于中小微企业的话，它只是需要购买一个模块。所以从这个上面来看的话，你要量力而行。所以这样的话在选用预留方面的话，我觉得这个 TOP 都是合适的。

胡明

《人力资源管理互联网思维》作者

人力资源数字化研究者

人力分析高级分析师

人才的争夺伴随着我们的发展，历史就是我们的经济发展的历史，就是一个人才流动和人才争夺的历史。比如说我们改革开放四十多年，那改革开放就是一个人才从不能流动到可以流动的历史。原来有个说法叫东南孔雀，东南飞现在已经不只是动点词了，全国各地都有吸引人才的政策。也就是说人才的流动和竞争是一个主流，这个不只是在数字化人才，在所有的人才领域都是这样的。那么对于数字化人才来说呢，首先我们得看到数字化人才的确是一个新生事物，看我们总的存量是否能够满足需求，同时数字化人才一定更会向经济发达地区或者是有优势的企业去流动，因为他在那些地方能够找到更好的用武之地。所以从这个角度来说，从人才流动的规律来看，如果我们的企业要留住这些人才，那么首先还是要符合规律来做。比如说我们要营造更好的用人留人的机制或者是环；，比如说把数字化的人才纳入本地的人才政策之中作为一项重要的人才的政策；比如说数字化人才能不能相当于某一级或者按照一定的情况给予一定的待遇，有一句古话叫良禽择木而栖，也就是说你的企业或者你这个地区的数字和发展水平与数字化人才的吸引是相互支撑的，如果这个地区的受造化成水平，或者说这个地区、这个企业在数字化方面的投入从战略上、财务上、管理上和运营上都比较到位，那么自然而然的会吸引外来的优秀人才加入，另外一方面呢也会加速培养本企业或者本地区自己的人才。所以从这几个方面来看，数字化人才的培养和其他人才的培养是一样的，也是符合这个人才培养规律的。这时要做好三方面的工作：第一，用人地区或者单位对数字化持续重视和持续的投入，并且真正的有一些一流的应用场景。第二，把数字化人才纳入你的人才政策，给予一定的政策支持。第三，做好宣传的工作。

马晓东

国云数据创始人兼CEO

阿里巴巴淘宝数据中台亲历者

波士顿咨询全球高级顾问

北京信息化协会副理事长

《数字化转型方法论》作者

首先看数字化人才梯队需要什么样的角色，大概有九种角色。那从九种角色里面，我们大概能分为三大类：第一类是数字化应用人才，就是说他理解你的业务，然后通过数据手段来去解决你的业务问题。第二类是数字化术人才，它其实更多的是通过写代码的方式来实现的一个工作。第三类的话是纯数字化人才，他不太了解你的业务的状况，但是他能充分的利用现代的数据技数据工具来解决你的问题。那这三类人才，不同的公司应该有不同的策略，如果你在一线城市的话这几人可能相对只要价格出的特别高才可以招到。但是在二三线城市这个就比较难了，技术人员都比较好招，但是真正难招的是数据应用人才。其次难培养的是纯的数字化治理体系建设人才，这些人需要在一些大型的像阿里这样公司建立过体系梳理的人才，所以整体这个状态是应该是一个内外结合的一个梯队。我们在服务的很多客户里面有一个中国的上市公司，在行业里面基本上都是排第一，而且稳居十年的第一。他们在招这一类人才的时候也面临很大的挑战。因为这些人更倾向于会选择一个数字化程度更高的一个公司，比如说互联网公司或者金融公司。所以这个时候天然的行业限制了他很难招到这样的人，所以我们建议做这样的一个组合梳理。但是每个公司的进展状态不一样，至于说每一个人才分布需要什么样的经验、怎么面试他们以及他需要做到什么样程度，谁来领导他们、组织架构怎么协调，其实要根据这家公司本身的业务状态、战略状态以及他的技术状态、数据状态以及他的人员状态进行去调配。调配完了以后再给他出一个个性化的数字化人才建设的方案。总之来说在越传统和越二三线城市，他就越应该注重的是理解业务的社团人才的培养和内部建设的培养。当然，我们国云也有自己的大数据学院，有2000多学生，我们是专业专门培养数字化人才的这样的一个学校，可以快速填补纯数字化人才这个短板的。但是，内部的懂业务的数字化人才也要通过我们的平台帮助你培训内部的业务员或技术人员变成数字化应用才，这样的模式去解决。

 

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